电子政务建设的各种困境问题.doc

电子政务建设过程中各种困境竟然不知道该系统为何物，以至该系统进度拖延一年之久，不甚感慨!当然这也和笔者所在公司的管理制度混乱有关。 国家电子政务标准经过几年的酝酿，始终没有掀起她的红盖头。笔者却在几年的电子政务实施过程中，总结了不少经验。今天有时间整理出来，献给业界各位朋友，希望能够抛砖引玉，那怕能够节省国家一分钱的投资，少走一毫的弯路，也就达成心愿了。 困境之一:人员素质困境 电子政务工程项目的重点不应在“电子”上面，而是在“政务”上。电子政务应该以政务电子化、提高政府工作效能为指导思想，“电子化”只能做为手段来辅助“政务”这一主导思想。 既然“政务电子化”是指导思想，当然其主要干系人就不是“电脑”、“网络”等，而是项目涉及到的各方面人员。包括政府领导、政府部门工作人员、政府信息化工作人员;办事企业、老百姓;项目承建公司、公司销售经理、公司项目经理、公司开发实施人员等。 1、政府信息化领导 笔者曾经将政府信息化领导分为三种类型： 1.1 精通政务，对信息化工作不甚了解型 软件开发网 因为信息化工作在不少地方政府刚刚起步，信息中心是个新建部门，所以有不少信息中心的领导是从业务部门平级调过来的。此类领导应该说精通于政府的业务工作，清晰政府各部门的工作流程。 软件开发网但其欠缺信息化工作的经验，主要表现有： 前期调研时不配合，“我花钱了，调研应该不用我动脑筋了吧，你们自己去协调、去收集资料吧” 软件开发网调研报告不确认：“我不明白调研报告写得什么东西”;如果问他怎么修改，他也说不清楚;最后往往造成项目需求报告不能签字确认，项目没有基线 系统实施、使用过程中，不断得提出新意见，造成项目进度拖延，甚至于重新开发，当然了，项目经理对此也有很大的责任。 对于此类领导来说，项目经理一定要做好充足的心理准备。项目前期采用种种方法给他们讲透系统会做成什么样子，为什么做成这种样子，做成这样有什么好处;项目中期采用正规的项目管理方法，跟踪每一次客户意见，形成正式文档;项目后期要据理力争，阐明不能对系统进行大的修改的原因。 1.2 精通政务和信息化工作型 此类领导对电子政务有一套独特的见解，又能吸收其它电子政务试点城市的经验，是信息化建设的主力军，必将引导电子政务建设的潮流。 软件开发网 遇上此类领导对项目经理即是一个挑战，因为此类项目是较难通过验收的，需要花费大量的心血;反过来说项目管理水平和规划水平肯定会得到较大的提高。 1.3 专业人士，但规划水平欠缺型 软件开发网 某些信息中心领导本身就有多年的信息系统建设经验，学历水平较高。但是对本部门的电子政务建设没有一个全面的认识。哪些系统应该在一期中完成，哪些系统应该在二期中完成?哪些系统应该做成什么样子?怎么样可以提高本部门的工作效率?如何减少项目实施的阻力?等等一系列问题上，没有一个明确的想法。有可能会造成系统华而不实，无法实施或者使用效果不佳等问题。 软件开发网 如果项目经理遇到此类领导，要将各个问题考虑到他们的前面，将各个问题可能造成的结果解释清楚，希望能引起他们的共识。当然了，因为他们是领导，处于一个主动的地位，所以这个工作实际开展起来会比较辛苦。但是只要有理有据，讲究方法，应该会有一个完善的结果。 2、政府工作人员 应该说，随着电子政务建设的深入，政府工作人员正从各方面经受着信息化浪潮的冲击。不少地方政府把是否配合电子政务建设放在年度考核指标之中，这说明政府各级部门越来越重视信息化工作。 但毕竟电子政务才刚刚起步，大部分工作人员对电子政务的理解还不是十分的清晰。笔者在几期电子政务培训中，发现不少令人惊讶的问题，受培训的政府工作人员竟然不知道如何打开与关闭IE?如何开关机?如何输入用户名和密码?项目经理如果不能认识到最终用户的使用需求，不能从他们的角度出发考虑问题，势必造成系统实施过程中步入困境。3、承建方项目经理 软件开发网项目经理是项目的灵魂，他的思想决定着项目的成败，所以有些客户的招标文件中明确要求，在项目实施过程中不能更换项目经理。项目签定合同后，项目经理就是此项目的“总经理”，直接面对各种客户，协调公司资源，从调研到实施完毕项目。 笔者曾经接触过许多“优秀”的项目经理，精于项目管理理论，善于与人沟通，能熟练应用各种项目管理工具，但往往其所主管的项目不能成功实施。本人究其原因，排除外界环境外，是其不具有项目经理必须具备的其它几个主要素质。 我认为项目经理应该具有下列几种素质，才算是一个称职的项目经理： 3.1 勤奋 忍耐 对IT人士来讲，人们也许认为项目经理这个职位不错的吗，权利还挺大的，可以经常陪客户出去玩，又不用开发程序。其实项目经理是确实是一个比较辛苦的职位，薪水不高(比技术骨干、公司红人要低得多)、经常出差(老婆肯定有意见，除非遇到一个比你更经常出差的老婆)、遭遇各种客户的各种要求、在公司内部不太受重视等等。 如果项目经理仅仅看中眼前利益，可以说大部分时候应该是得不偿失的，所以很多人没有坚持到项目的最后，就败走麦城了，造成了一个又一个烂尾项目。 一个成功的项目经理，应该具有坚强的精神面貌，无论碰到各种挫折，都要对自己负责，对客户负责。 笔者举个例子，2003年初，本人在某地市级政府电子政务第一期培训过程中，系统忽然瘫痪，而且再也启动不了了，下面的培训人员包括市委书记、市长、部门一把手等等人员。当时笔者顿时感觉像有一支剑沿着后脊梁骨穿了下去，两眼发直，心里想“完蛋了，这个项目就这么结束吧。”晚上和信息中心的领导在一起喝酒，他们也感觉自己的从政生涯不会一帆风顺了，每个人都是一杯一杯的白酒接着喝，最后烂醉如泥。不过，一个领导这么说了一句话，令我一辈子也忘不了：“小谁啊，不用担心，有问题我来承担，来喝酒”。 事后本人极其郁闷，几度想向公司提出辞职。但项目还是照样进行，没有出现想象中的各种问题，而且一个多月后，系统问题解决了，进行了几期更大范围的电子政务培训。本人也不再郁闷了，领会到任何事情只要坚持总能挺过去。这个项目后，笔者将系统的稳定性放在了系统设计的第一位，再好的系统如果压力测试不能通过，什么都是白干。 3.2 引导能力 一个项目经理的引导能力关系着项目工作量的大小。笔者曾经接触过一个合同额6万的网站项目的项目经理，他在调研过程中，竟然给客户演示某价值百万的网站，希望客户在此基础上提出栏目结构需求，结果可想而知，这个项目花费了大量的成本。而且客户竟然不满意，因为没有这么多的工作人员来维护如此多的网站栏目。 所以做项目不是说做得东西越多越好，而是要切实钻透客户的业务，抽象出能用计算机解决的最简单的方法。在和客户沟通过程中，不能被客户牵着鼻子走，要处处想在客户的前面，想到客户还没有想到的地方，方能引导客户按照项目的即定方向发展，使项目成为一个可控的项目。 3.3 沟通和表达能力 沟通和表达能力是项目经理最重要的能力，有人说项目经理大部分的时间处于沟通过程中，此言不虚。沟通对象有：客户方领导、客户方工作人员、项目组人员、公司领导、公司部门经理等等。无论那一环沟通不力，都可能会造成项目进度的延迟。 软件开发网 困境之二:整体规划困境 电子政务工程涉及到横向各级人民政府，纵向各部门、厅局，所以很难形成一个统一的电子政务建设标准。比如，前期提出的“三网一库”和“十二金工程”就只能起到指导作用，在实际建设过程中，各级政府部门从实际出发会提出各自的建设需求。但是笔者认为电子政务工程的整体规划却有原则可循，参考这些原则，也可使工程建设少走不少弯路。笔者在下面整理了几条，各位项目经理如果认可本人的观点，可以继续完善补充。 规划前，深入了解最终用户的建设需求 大多数电子政务项目由信息中心统一规划，而最终使用者是各部门、处室。在规划过程中，经常出现信息中心没有深入了解业务部门实际的信息化需求，而是信息中心领导参考上级领导的意见，制定总体规划，指导该项目的实施。可想而知，这种项目的后果往往不容乐观。 软件开发网 信息中心领导和工作人员由于本身是政府工作人员，其对政府业务的把握明显要比开发公司要深入。但是，由于业务工作范围不同，尤其是对横向人民政府的信息中心，不可能全面了解各部门实际的信息化建设需求。如果在项目规划前不进行深入调研，规划的内容范围、质量都可怀疑。着眼于近期实际业务需求，分阶段推进电子政务工程 软件开发网 笔者参与过一个电子政务项目，合同中要求的建设内容有：CA认证系统、外网门户、内网门户、办公自动化系统、网上审批系统、基本数据库系统、信息采编系统、财务公开系统、财税分析系统、经济分析系统、应急指挥系统十大应用系统。从内容中我们可以分析出，该方案囊括了的电子政务的近期建设热点(办公自动化系统、门户网站、网上审批系统)以及将来的建设的热点(决策分析、应急指挥、CA认证系统等)。如果按照合同的要求，实施完毕此电子政务项目，可以说，五年内不需要再进行类似的电子政务项目建设。 但其中存在的问题是： 软件开发网1)电子政务建设处于探索阶段，各个应用系统基本都是“摸着石头过河”，调研、开发、实施的工作量都相当大。 2)由于没有统一的、标准的数据资源的积累，电子政务的决策分析系统的建设时机还不成熟(毕竟电信、银行的决策分析项目才刚刚开始) 软件开发网3)由于协调工作量大，出现要么开发不能按时，按质完成，造成比较大的经济损失;要么开发完成后，项目实施有难度，使系统束之高阁。 困境之三:实施困境 软件开发网 笔者在几年的电子政务项目实施过程中发现，政府客户普遍存在“重开发，轻实施”的观念。下面笔者举两个曾经做过的实际项目，请各位项目经理参考： 1.某纵向部门级电子政务项目 该项目调研比较顺利，各处室业务人员、处室领导、信息中心领导都在需求报告上签字确认，认可此项目基线; 笔者和项目组成员，是平台、产品软件的坚决拥护者，深入抽象各处室客户的业务需求，规划用三个平台软件解决客户十一个业务系统的建设需求。开发过程比较顺利，提前完成系统开发(当然，开发工程师经常加班); 在公司内部经过几轮测试后，需要在客户方进行Beta测试，但这以后的实施过程却一拖再拖，影响了项目整体进度。 2.某地市级政府电子政务项目 该项目建设内容包括“并联审批系统”，有下列问题： 项目调研过程中，该政府行政服务中心竟然不配合调研，理由是他们自己已经建设了一个并联审批系统，会在近期内上线试运行; 笔者将该情况反映给信息中心领导，领导说：“既然他们不配合，就不用调研这个部门了;这个项目的规划、建设部门是信息中心，只要你按照我们的要求建设完成，我们就付款。”于是笔者所在的项目组就按照领导的要求，继续向下开展项目; 因为没有最终用户的需求，此系统的开发过程各位可想而知。一版、二版再版后，信息中心领导终于认可此系统的功能;(当然，这和笔者当时的项目管理经验有关，不能跟踪与控制客户修改意见) 在实施过程中，由于没有最终客户行政审批大厅的配合，造成该系统只能由信息中心维护少数审批事项的介绍和相关表格，并不能真正的进行网上审批，使项目开发和项目应用严重脱节。虽然由于信息中心的领导能力较强，可以通过市领导强迫要求推广应用此系统，但是由于没有调研最终客户的需求。随着我国IT行业的日益发展和不断进步，各个IT企业已经开始陆续引进并开始实施了“项目经理制”的管理模式，即：按照其所负责行业或业务系统的不同，成立多个事业部(如：电信事业部、金融事业部、税务事业部)，各个事业部只负责其所属行业内的项目和工程。每个事业部内部按照不同的项目成立项目组，并且会确定相应的项目经理，以对其所负责的整个项目的全过程负责。 “项目经理制”的引入，本应该促进企业项目实施和管理的标准化，以及提高企业的生产效率和项目实施质量。但是，就其目前的现状而言却并不乐观，多种不利因素限制和制约了项目管理的良性发展。 现在，就我在进行项目管理工作中，所遇到的问题，将目前项目管理的现状和问题描述如下： 1、 项目经理与项目严重脱节，导致项目实施严重失控。当前，在进行项目组组建过程中，出于多种考虑，项目经理的头衔很多时候是落在了企业的老总，或是各事业部的总经理的头上(此现象尤其是在重大项目中尤为突出)。这些老总们多数时间是在忙于其他事务，而无暇或者不能全部时间关注项目的实施和进展工作，无法真正行使项目经理的权利。并且，其他的项目组成员没有足够的权力去管理和协调项目工作。这样就导致了项目的失控，项目进展中遇到的问题无法被及时暴露和解决，最终致使项目失败。 2、 项目组无法统一目标和方针，导致项目组工作效率低下。由于多数项目的实施，要涉及的多个部门的协同配合，即项目组成员会由各个不同的部门同事组成。而项目经理没有足够的权力协调其他部门的组员的工作，而且，由于项目组是临时机构，这导致了项目组成员对项目组的无视，他们往往更加乐于按照部门负责人的安排工作，而不是项目经理。甚者会出现在项目实施期间，某部门突然将项目组中的人员抽调走，而导致项目停工或工期延误等后果。 3、 项目经理的责任过大，权力过小，导致其工作畏首畏尾。很多项目一旦确认项目经理后，项目经理就要对整个项目负全部的责任，但是与其不成正比的是，项目经理的权力却是极为有限，根本无法足以保证项目工作的正常开展。项目经理的责任和权力的失衡，严重的影响了项目工作的正常开展，使得项目经理在工作中无法发挥作用而又害怕因失误而带来的直接责任问题。由这样的项目经理领导的团队，注定其无法完成项目工作。 4、 授权模糊或没有授权，致使项目经理对其工作职权概念模糊。为了达到某种目的而创立了团队。企业可能会向项目经理授权。但是通常是很模糊的，即项目经理为达到既定目的可以在某种程度上采取一切必要的行动。但也可能企业没有这样授权。对此项目经理要么感觉手中无权，无法开展工作;要么就搞不清自己职权到底是什么。不管怎样，这样的团队往往是要失败的。 5、 公司没有按照项目进行利益分配，项目工作没有积极性。由于公司没有基于项目进行利润分配的模式，即企业还在吃大锅饭，项目组成员无法看到项目成功与否对自己带来的直接效益，项目经理更是无法从正常的利益方面激励项目成员的工作积极性，某种程度上还要靠项目成员发扬风格或是项目经理与项目成员的私人关系才使项目得以正常实施，这使得项目实施工作举步为艰。 形成上述现状的原因是多方面的，主要表现在以下几个方面： 企业制度不健全 软件开发网目前国内IT企业的项目管理组织形式一般都属于弱矩阵或平衡矩阵类型的，职能部门和项目管理层还处于磨合期, 工作效率较低下，另外，沟通复杂本身就是矩阵型组织的突出特点。看来，建立基于项目管理的现代企业制度，还有一个漫长而艰苦的过程。 软件开发网 项目经理制的在企业中没有具体切实落实 软件开发网在目前IT行业企业的编制中，项目经理部仍是可有可无的，项目经理多数情况是由职能部门人员“客串”或是兼职的。在企业中，很难找到专职的项目经理。而且，目前的项目经理大都被定义为“传声筒”，一般没有真正意义上掌握人、财、物大权的项目经理。 项目经理自身的原因1 项目经理缺乏项目管理方面经验; 2 项目经理不懂项目所必须技术，是个技术外行; 3 项目经理没有足够的应有的权力; 4 关键性文件没有被及时的制定、颁发，甚至项目经理制定的有些文件是错误的; 5 项目经理没有全局观念，把注意力过多地放在自己熟悉、喜欢的部门或单位。 如果要解决上述问题，最根本的途径是认清项目经理的地位和作用，重点是正确界定项目经理的责权利。 一 项目经理的地位和作用 软件开发网 项目管理的组织的特征是严格意义的个人负责制，个人负责制的核心人物必然是项目经理。所以项目经理是决定一个项目成败的关键人物。项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在项目管理中起到决定性的作用。成功的项目应该是使项目任务能够按照既定的计划和要求完成，以及项目成果能使本企业组织成员项目组中的主要成员、最终用户或委托人感觉高度满意。最终给企业创造效益。 项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在上下各方的核心地位。项目管理说到底是人的管理与协调。负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理。他对项目行使管理权，也对项目目标的实现承担全部责任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。项目经理作为企业委派在项目管理上的代表，按合同和约履约是他一切行动的最高准则，拒绝承担合同以外的其他各方强加的干预、指令、责任是他的基本权力。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉，对项目内部，项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。 二 项目经理的责、权、利 (一) 项目经理的职责 1.确保项目目标实现，保证用户的满意。这项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。 2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划。项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。 3.组织精干的项目管理班子。这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。 4.及时决策。 项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更等。 5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更。 项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。 (二) 项目经理的权力 1.指挥权 项目经理有权按项目相关合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于项目工程组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对项目实施过程中出现的各种变化应付自如。 2.人事权 项目经理应有权对项目组的组成人员进行选择、考核、聘任和解聘，有权根据项目需要对项目组成员进行调配、指挥，并且有权根据项目组成员在项目过程中的表现进行奖励和惩罚。 3.财权 项目经理必须拥有项目范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排项目费用的开支，有权对项目预算内的款项进行安排和支配，并且，在项目实施期间，项目经理应有权在工资基金范围内决定项目组内部的计酬方式、分配方法、分配原则。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。 4.技术决策权 主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失