战略管理第二次作业(精品)：汉莎航空、苹果IBM.docx

战略管理第二次作业：共10页题目：（1）第一题：汉莎航空“复兴战略”以下是汉莎航空“复兴战略”实施过程中，召开危机管理会议的情形：汉莎航空的地区危机管理会议有一套固定的体系：如果是在国外开会，于根韦伯会首先和主要联系人会面（比如运输部负责人），然后他再会见主要的客户。之后他会和汉莎航空当地的管理层探讨他们的处境、问题及计划等等。议程最后的重要事项是与员工进行长时间集中的对话。于根韦伯向他们解释最新的计划，员工们提出问题和他们对问题的见解，以及可能的解决方法。“我们开诚布公的告诉员工我们的处境，这对公司的彻底转变来说是具有决定性的。这是我们能够与员工、管理层、员工委员会和工会之间达成共同的目标。我们甚至能够以直接而个人的方式谈论裁员和提高生产率的问题。”德国汉莎航空股份公司董事长及执行总裁于根韦伯“于根韦伯通过其公开、权威、人性化的交流来赢得人心。他把未经掩饰的数据告诉别人，并说明自己对这些数据的感受。在转型期间，他对他们说，每天清晨起床面对镜子，一想到汉莎航空当天可能又会生产4百万马克的损失时，他总是能感到一种无法抗拒的责任感。60,000员工，平均每人要养活2到3个家庭成员他们都得指望汉莎航空，这样一来他就要对200,000个人负责。这给他的改革以强大的推动力人们为他的领导艺术感动，愿意走于根韦伯所指引的路，因为他们完全理解他说的话。这是独创的，因为它简单。而且，它真的起作用！”董事长办公室人事经理乌赛尔莱宁格（Ursel Reininger）“于根韦伯通过近于超人的投入精神与别人沟通，向他们说明我们目前困难重重。对于危机的直截了当的表达是整个公司转机中的核心事件。另一个重要方面是与雇员的直接对话。那些日子里有这么一种说法：施莱德（Schlede）是在赚钞票，韦伯则是在赚人心。”汉莎航空后勤技术有限公司执行总裁汉斯史密茨博士 (Dr. Hans Schmitz)“我们明确表示我们不会接受任何借口。对于计划的实施我们是无情的、坚持不懈的、不讲任何条件的。与顾问和执行董事会相比我们具有一个重要的优势，那就是我们了解公司，因而我们不仅有人事网络，我们还深知什么才是现实的。对大家来说我们是可靠的。最重要的是我们和他们坐的是一条船。很明显我们并不想伤害他们，但我们是严肃的，因为我们同样需要在公司里生存。我们并没有正式的等级特权，我们的权利就只是向别人阐明：根本性的改革是生死攸关之大事。”汉莎航空技术股份公司执行总裁，前运营小组成员沃尔夫冈迈尔胡伯于根韦伯给予改革运营小组无条件的信任，作为其个人也对他们的需求予以支持。他对公司的改变做了模范式的投入；公司里也有其他一些大家都看得见的举措，例如1992年执行董事会自动放弃了他们10%的年薪。总而言之，93号计划的131个项目中的70%在大逆转中得到了贯彻。剩下的30%在以后也被付诸行动，直至1999年仍在执行之中。于根韦伯刻意没有坚持要剩下的30%立即被执行，因为那样可能会与工会闹矛盾。没有罢工，管理层与其他股东（特别是工会）意见高度统一，这是汉莎航空公司危机管理的令人称道之处。随着改革进程进入90年代，这个基本观点一直影响着后来的决策和行动。 “这个阶段最重要的因素就是信用。这是在危机期间的沟通。机组人员不仅仅是生产者，还拥有直接的客户关系。因此他们必须消息灵通，又要忠诚即使是在艰难时刻。这需要很多精力，但很值得。”飞行运作和主驾驶，高级副总管于根拉普斯（Jurgen Raps）裁员自然也造成了一些麻烦，一些具有很高潜质的员工因为感觉到前途受到威胁而离开了公司。但是，也有很多人得出了完全相反的结论；拓展现存的思路和行动才能复兴汉莎航空，尽管会遇到困难，需要个人牺牲这些挑战吸引了他们。“在危机中这是一个很重要的经验：带着压力工作是令人兴奋的。没有人抱怨。正相反，大家接受了挑战并都尽力而为。”15号计划成本管理总经理皮特闫森 (Dr. Peter Jansen)1993年他们的努力初见成效。乘客人数增加，总收益增加，成本有所降低。1993年11月，危机管理会议18个月以后，报纸和电视都报道了他们的第一期成绩：“白鹤又起飞了。” 问题：1. 上述案例描述的是德国汉莎航空在实施复兴战略中遇到的什么问题？2. 在这方面，德国汉莎航空具体是怎么做的？（出自第八单元）答：1. 材料的第一句话就交代了背景，这是汉莎航空在实施企业战略过程中召开危机管理会议时的情形。于根韦伯作为德汉航空的董事长兼CEO，他有着一套规范的对话体系，而其中“最后的重要事项是与员工进行长时间集中的对话”。他甚至不忌讳将一些重要数据开诚布公的交代给员工听，并及时听取员工的问题及对问题的见解。他这样直截了当的表达为的就是“我们能够与员工、管理层、员工委员会和工会之间达成共同的目标”，建立共识。材料中还有多处描述，由此可见，于根韦伯是在汉莎航空发展面临危机时，身体力行的为公司员工推行新的战略政策，他谋求与员工建立思想上的统一、达成共识，不然公司的复兴战略就得不到大家支持，终会失败。而这些的实质就是企业战略实施与企业员工关系的问题，问题的核心是信任。2. 具体做法有：定期召开危机管理会议，公司各级领导、员工、客户进行深度的沟通和对话，提出问题及见解，相互协调、讨论，尽量达成共识；公司的处境与现状透明化，让员工知晓；公司领导者树立责任意识，并肩负责任，与员工谈论公司敏感问题，并共同探讨而不是一味抱怨，使大家有信心与公司共进退；公司领导直截了当的表达，赚取人心；一旦订立计划，就严格实施，不讲任何条件，态度严肃认真；领导层为支持改革放弃一定的自身利益；最重要的是建立信誉体系与信任关系。（2）第二题：案例：苹果IBM宣布“在一起”促谷歌三星联手企业移动市场当年被苹果描述为“可怕老大哥”的IBM，7月16日宣布和多年的“宿敌”苹果“在一起”。根据苹果和IBM达成的一项排他企业移动领域合作协议，IBM将把iPhone手机出售给全球企业客户。根据协议，两家公司将共同开发名为“iOS用IBMmobilefirst”的企业应用程序。这项应用能够为企业情报技术部门提供简单易用的管理方法以及多种领域内所需的商业特性。苹果CEO蒂姆库克对此表示：“此举为苹果带来了很大的市场机遇，这是只有苹果跟IBM合作才能实现的革新之举。”IBMCEO罗曼提则表示：“能跟苹果合作感到无比高兴。”IBM将部署10万员工卖“苹果”对于苹果与IBM的合作，大部分市场人士较看好，特别是IBM将面向商务客户，承担iPhone、iPad以及新的iOS应用的大部分销售工作。据了解，在与苹果达成的这项最新合作中，IBM将会部署大约10万名员工，履行各种职能。有华尔街分析人士认为，IBM的大数据及分析能力，旗下10万多名行业和领域顾问以及背后的软件开发者，还有苹果公司优异的消费者体验，软硬件整合及开发者平台，这些都是优势。据了解，“iOS用IBMmobilefirst”是一个全新的企业级应用门类。这些应用瞄准特定的行业需求，包括零售、医疗、银行、旅行及交通、电信、保险等。IBM官方表示，初步的成果将在今年秋季发布，并将重点在2015年实现不断扩充。对此，有分析认为，IBM在移动商用市场，缺少的是硬件，或者是良好的硬件合作伙伴。通过和苹果合作，IBM的服务就找到了一个海量级的平台出口。随着近些年移动设备逐渐成为引领科技创新和用户使用习惯的核心，人们迫切需要将这种方便、迅捷、酷炫的方式企业办公市场，需求急剧爆发。艾媒咨询CEO张毅接受每日经济新闻记者采访时也表示：“尽管目前市场上已经有不少通信、办公、客户管理等移动APP，试图去满足企业员工的办公需求，并通过iOS和Android设备切入了一部分市场，但实现的方式、效率以及满意程度远不能达到目标，与用户在消费级产品上的体验相距甚远。”或促其他企业联手夺市场毫无疑问，苹果和IBM在各自领域拥有先进的技术、巨大的服务能力和影响力，两家联手将拥有革新市场的底气；但这似乎并不意味着，该市场的竞争将不再有悬念。张毅向每日经济新闻记者表示：“尽管目前来看，苹果和IBM在这项合作上决心满满，但强强合作并不等于成功。市场的认可程度、战略的执行程度以及最终的竞争业态，同样充满变数。历史上不乏强强联手却走向失败的案例。”同时，觊觎这个市场的玩家同样不容小觑，其中，微软和SAP或将成为上述联盟的强劲对手。通过Windows操作系统和Office办公软件，微软一直拥有最广泛企业用户，如今其正视图通过Surface设备以及WindowsPhone手机来扩充空间。SAP在收购了Sybase、BO等一系列公司后，也已经具备了移动设备、安全分析与移动集成的能力。此外SAP借助HANA，甚至在数据库技术方面实现了弯道超车。一位业内人士向每日经济新闻记者指出，微软和SAP一直保持着密切的合作关系，在苹果和IBM合作的刺激下，不排除进一步加深合作的可能。此外，Android系统依然拥有全球最大规模的用户，并将长期保持对iOS用户数的领先，企业移动市场的前景广阔，谷歌必然不愿放弃。在不久前，谷歌曾与三星达成合作，三星将把之前自己开发的Knox企业安全解决方案的一部分植入Android系统中，进而从系统层面保证安全，以利Android进入企业市场。 由此来看，今后，不排除微软和SAP展开进一步合作，以及谷歌和三星结成同盟，在企业移动市场与苹果、IBM捉对“厮杀”。2014年07月18日 01:39来源：每日经济新闻作者：冯海超问题：问题1：请问苹果和IBM“在一起“，指的是什么？请用本单元中学到的一个名词来定义。问题2：它们的动机是什么？换句话来说，苹果和IBM分别会从中获取什么样的利益？请从市场和技术互补方面进行说明。问题3：该联盟会面对什么样的风险？问题4：请查阅网络，列举出两个近三个月内发生的企业并购或战略联盟实例。答题要领：问题1：战略联盟。战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。苹果和IBM形成的正是这样一个战略联盟。问题2：企业并购和联盟的主要动机包括经营协同效应和财务协同效应。此案例中的苹果和IBM结成的企业联盟，更注重的是经营协同效应。1）从市场上来说，苹果此前专注的是个体消费者市场，而IBM主攻企业市场；2）从技术优势互补上来说，苹果公司拥有“优异的消费者体验，软硬件整合及开发者平台”，而IBM具有“大数据及分析能力”，旗下拥有“10万多名行业和领域顾问以及背后的软件开发者”。在移动APP方面，IBM和苹果也能形成优势互补，答题时需要具体说明。问题3：可能遇到的风险文中有明确说明，主要提到“市场的认可程度、战略的执行程度以及最终的竞争业态”，其中需要具体说明竞争者有哪些，会给联盟带来什么样的影响。问题4：这是一个开放性问题，因为涉及到最新发生的事件，因此根据答题时间的不同，答案也会有所差异。只要能够举出两个例子，都属于并购和战略联盟范畴，就可以给满分。答：1. 苹果与IBM两家竞争企业的“在一起”指的是一种战略联盟。根据提示，战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。材料中库克谈话“此举为苹果带来了很大的市场机遇，这是只有苹果跟IBM合作才能实现的革新之举”也能看出这种关系。2. 根据提示信息，企业联盟的主要动机包括经营协同效应和财务协同效应。苹果和IBM结成的企业联盟，更注重的是经营协同效应。IBM发动10万员工去“卖苹果”，IBM的优势是大数据、数据分析处理能力、庞大的各个行业领域顾问群、软件开发团队，但它所缺少的是“硬件”或者说是一名“优秀的硬件合作伙伴”，简单来说就是IBM拥有强大的数据后台和技术人员，但它缺少前端产品、体验平台，另外IBM主要注重企业市场，在个体消费方面不具备优势；而苹果公司专注于个体消费市场，它拥有人们体验感极好的平台软件与产品，在移动APP开发、消费市场选择等方面上，两家公司若能强强联手就可形成很好的优势互补。这样的互补才能在原有的市场份额基础上，不断扩大新的市场，把“蛋糕”越做越大。3. 这样的战略联盟势必会面临各种风险。从内部讲，IBM与苹果毕竟也是行业里的多年的宿敌，它们的联手对于市场的承认度尚且不知，战略决策能否贯彻执行下去而不被种种因素所阻挠，对于企业移动市场又会最终产生出多大的影响力，这都要看IBM与苹果各自的思路与操控能力。从外部看，微软与SAP的密切合作、谷歌与三星的蓄意结盟，对于IBM&苹果都是极大的威胁，因为这些企业都不是行业的新玩家，而是拥有大量客户群、优秀的技术实力、庞大的资金的行业老司机，与这些人共同游戏，势必会有异常激烈的厮杀。反过来看，是否正巧因为IBM与苹果的高调牵手，才促成了那些本就独领一片市场的优秀企业之间也形成了盟约关系，而把整个业态推向了更加剧烈的竞争环境。如此，这时也没有回头路可以走了，IBM与苹果当初如果是把7要素（全局性、长远性、系统性、竞争性、相对稳定性、风险性、社会性）都考虑全面了才指定的企业战略的话，也许这样的局面正是他们期待的，他们还有“杀手锏”，有自信在企业移动市场打一场漂亮的仗。4. 今年9月份至11月份所发生的企业并购（信息来源：投资界-并购事件）：宜昌交运收购天元物流简介：2017年11月2日，湖北宜昌交运集团股份有限公司成功受让湖北天元物流发展有限公司，作价4.92亿人民币。并购方：湖北宜昌交运集团