成功的项目管理-投资项目PPT课件.ppt

盲人摸象的启示 一个盲人摸了摸象的身子 就说 我知道了 象原来像一堵墙 第二个盲人摸着象的牙 就说 象跟又圆又滑的棍子一样 第三个盲人摸着象的腿 就反驳他们说 你们俩说得都不对 象跟柱子差不多 第四个盲人摸着象的尾巴 大声叫起来 你们都错了 象跟粗绳子一模一样 四个盲人你争我辨 都认为自己说得对 谁也不服谁 1 可编辑 PMBOK 4 V5 1 国际项目管理标准 PMBOK 指南项目管理知识体系指南现代项目管理的全球化标准全球项目管理资质认证PMP 2 可编辑 PMBOK 4 V5 1 PMBOK 的贡献 一 对一次性的创新性工作的管理标准化 模块化 项目与项目生命期的定义 项目管理活动的5个标准化过程 项目管理的9大知识领域 3 可编辑 PMBOK 4 V5 1 PMBOK 的贡献 二 为创新活动提供了一整套被人类各种项目实践证明为有效的思想 工具和技术 工作分解结构 WBS 关键路径法 CPM 挣值法 EV 责任分配矩阵 RAM 干系人登记册风险登记册 4 可编辑 PMBOK 4 V5 1 PMBOK 的贡献 三 为项目管理知识与实践交流提供了一种世界统一的语言 5 可编辑 PMBOK 4 V5 1 PMBOK 的目的 整个项目的成功要靠大家把各自独立承担的工作以及每个人各自不同的观点整合在一起 达成共识 6 可编辑 PMBOK 4 V5 1 了解项目管理基本思想与方法在实际投资项目中如何运用项目管理知识 课程收益点 PMBOK 4 V5 1 肖文毅PMP 7 课程大纲 1 投资项目管理基本概念1 1投资项目特点与挑战1 2项目生命期与项目管理过程1 3投资项目生命期与项目建设程序1 4项目管理知识领域1 5投资项目管理组织1 6投资项目管理模式 2 成功的投资项目管理实践步骤2 1启动2 2计划2 3执行2 4监控2 5收尾 8 可编辑 PMBOK 4 V5 1 一 投资项目管理基本概念 PMBOK 4 V5 1 肖文毅PMP 9 投资项目的特点与挑战之一 项目的一次性有始有终 有生命期团队是临时 资源是借来的项目负责人是临时的机遇或市场的短暂 10 可编辑 PMBOK 4 V5 1 投资项目的特点与挑战之二 项目的独特性项目具有很多不确定性有一定的约束外行管理内行成为必然趋势 11 可编辑 PMBOK 4 V5 1 投资项目的特点与挑战之三 项目成果的不可挽回性很难有纠正机会很难推倒重来很难试着做结果不可逆转损失不可挽回 可编辑 12 PMBOK 4 V5 1 项目管理 项目管理是将知识 技能 工具与技术应用于项目活动 以满足项目的要求 管理一个项目包括 识别需求 在规划和执行项目时 处理干系人的各种需要和期望 平衡相互竞争的项目制约因素 范围质量进度 预算资源风险 13 可编辑 PMBOK 4 V5 1 投资项目管理内容与任务 确定投资项目生命期及其阶段 合理运用与整合项目管理五大过程组 启动计划执行监控收尾合理运用与整合项目管理九大专业知识 范围时间成本质量人力资源沟通风险采购整合 可编辑 14 PMBOK 4 V5 1 1 2项目生命期与项目管理过程 PMBOK 4 V5 1 肖文毅PMP 15 后期 项目生命期 16 可编辑 PMBOK 4 V5 1 计划 执行 收尾 启动 监控 项目管理过程 17 可编辑 PMBOK 4 V5 1 1 3投资项目生命期与项目建设程序 PMBOK 4 V5 1 肖文毅PMP 18 投资项目生命期及各阶段工作1 投资前期 投资机会研究初步可行性研究和项目建议书可行性研究项目评估和决策 可编辑 19 PMBOK 4 V5 1 投资项目生命期及各阶段工作2 项目实施时期 投资项目选址项目设计建设准备项目建设与生产准备竣工验收交付使用 可编辑 20 PMBOK 4 V5 1 投资项目生命期及各阶段工作3 生产经营时期 生产经营项目后评价资金回收 可编辑 21 PMBOK 4 V5 1 项目建设程序 项目建设过程中各项工作必须遵循的先后顺序 由项目本身的特点和客观规律决定 盲目建设 违反程序 违规操作 后患无穷 可编辑 22 PMBOK 4 V5 1 建设投资项目基本运行规则1 六先六后先咨询后决策先审批后建设现勘察后设计先设计后施工现地下后地上先竣工后使用 23 可编辑 PMBOK 4 V5 1 建设投资项目基本运行规则2 五个同步 环保设施环卫设施消防设施市政配套设施公建配套设施 同步设计同步施工同步竣工使用 24 可编辑 PMBOK 4 V5 1 项目立项 定义 向主管部门申报用途 取得合法身份文件 项目建议书内容 过程 先咨询后决策审批 25 可编辑 PMBOK 4 V5 1 项目可行性研究 定义 决策前进行的技术经济分析 论证的科学方法和工作手段 用途 以最小的投资消耗取得最佳的经济效果 实现项目在技术上先进 经济上合理可行 文件 项目可行性研究报告内容 评估 审批 可编辑 26 PMBOK 4 V5 1 配套征询 定义 配套设施的审查和核准用途 配套设施是否符合项目需要符合系统整体要求征询单位 规划 消防 交通 环保 市容 劳动保护 卫生防疫 民防 供电 煤气 上下水 电话电信 安保 抗震 过程 填表 提供资料 现场查看论证 批复分歧处理办法 协商 通过主管上级协调解决 专家论证 机构仲裁 可编辑 27 PMBOK 4 V5 1 初步设计 定义 在可行性研究报告批准后 建筑方案经规划部门审查同意的基础上进行的以方案细化 深化为主要内容的设计用途 对总体布置 平 立 剖配套 经济指标具体设计分析 编制概算深度 内容 审批 可编辑 28 PMBOK 4 V5 1 1 4项目管理知识领域 29 可编辑 PMBOK 4 V5 1 项目管理知识领域1 项目范围管理 包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程 项目时间管理 聚焦于用来保证项目按时完成的各过程 成本管理 介绍为使项目在批准预算内完成 而对成本进行规划 估算 预算和控制的各过程 项目质量管理 介绍规划 监督 控制和确保达到项目质量要求的各过程 30 可编辑 PMBOK 4 V5 1 项目管理知识领域 项目人力资源管理 介绍规划 组建 建设和管理项目团队的各过程 沟通管理 识别为确保项目信息及时且恰当地生成 收集 发布 存储并最终处置所需的各过程 项目风险管理 介绍识别 分析和控制项目风险的各过程 31 可编辑 PMBOK 4 V5 1 项目管理知识领域 项目采购管理 介绍为项目采购或获取产品 服务或成果的各过程 项目整合管理 定义用来整合项目管理各要素的过程和活动 32 可编辑 PMBOK 4 V5 1 项目管理过程 过程组与知识领域图解 33 可编辑 PMBOK 4 V5 1 1 5投资项目管理组织 PMBOK 4 V5 1 肖文毅PMP 34 MIS Ops Sales BusDev 设计部 信息部 工程部 PM PM Project A Project B 客户 Projects 销售部 公司 项目 以项目管理方法为导向的组织架构 35 可编辑 PMBOK 4 V5 1 项目管理组织 职能型Functional项目型Projectized矩阵型Matrix 36 可编辑 PMBOK 4 V5 1 职能型组织 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员 职能经理 总经理 项目协调 37 可编辑 PMBOK 4 V5 1 项目型 38 可编辑 PMBOK 4 V5 1 矩阵式 39 可编辑 PMBOK 4 V5 1 项目管理办公室 PMO 项目管理办公室的职能支持职能控制职能PMO的作用建立组织的项目管理的制度标准 在组织内部增强沟通 平衡资源的使用 提高员工的项目管理水平 提高组织的项目成功率 40 可编辑 PMBOK 4 V5 1 项目组织的特点与挑战 项目组织为项目任务而设 项目组成员拥有多种技能 项目组没有多余人员 项目组成员目标各异 忠诚度不够 41 可编辑 PMBOK 4 V5 1 1 6项目管理模式 42 可编辑 PMBOK 4 V5 1 项目管理模式 1 传统的项目管理模式2 设计 建造 Design Build 模式3 设计 采购 施工交钥匙 EPC Turnkey 4 项目管理型承包 可编辑 43 PMBOK 4 V5 1 1 传统项目管理模式 可编辑 44 PMBOK 4 V5 1 业主 又称分别发包 45 可编辑 平行承发包模式 PMBOK 4 V5 1 业主 施工总承包单位 只可少量分包 设计单位 供货商 分包商 注 此为业主自行发包的部分 GeneralContractor 可编辑 46 施工总承包模式 PMBOK 4 V5 1 业主 项目总承包单位 DesignandBuild 2 设计 建造模式 可编辑 47 PMBOK 4 V5 1 3 设计 采购 施工交钥匙模式 可编辑 48 PMBOK 4 V5 1 49 可编辑 4项目管理模式PM PMBOK 4 V5 1 2 成功的项目管理实践步骤 2 1启动2 2计划2 3执行2 4监控2 5收尾 50 可编辑 PMBOK 4 V5 1 1 启动过程 PMBOK 4 V5 1 肖文毅PMP 51 成功的项目管理实践步骤 1 启动过程 1 1授权1 2分析干系人 项目管理的重要活动 可交付的主要成果 52 可编辑 PMBOK 4 V5 1 1 1授权 53 可编辑 PMBOK 4 V5 1 项目干系人ProjectStakeholder PMBOK 4 V5 1 肖文毅PMP 54 我悄悄蒙上你的眼睛猜猜我是谁 给项目钱又从项目拿走钱 项目挣钱我高兴 不挣钱就不高兴 给项目钱又从项目拿走钱 项目挣钱与否与我无关 在项目工作 从项目拿走钱 给项目货物或服务 从项目拿走钱 给钱得到项目产品或者服务 从项目拿走钱 似乎没给项目带来啥 从项目拿走钱 似乎能给项目带来啥 不给钱也不拿钱 也能给项目带来点啥 55 可编辑 PMBOK 4 V5 1 项目干系人 1 2 Stakeholders积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织 干系人也可能对项目及其可交付成果和项目团队成员施加影响 为了明确项目所有相关方的要求和期望 项目管理团队必须识别内部和外部干系人 为了确保项目成功 项目经理必须针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响 56 可编辑 PMBOK 4 V5 1 项目干系人 2 2 项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望 项目经理的另一项职责就是平衡干系人的不同利益 并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道 57 可编辑 PMBOK 4 V5 1 1 2分析项目干系人 58 可编辑 PMBOK 4 V5 1 七步搞掂项目干系人 项目管理团队必须 弄清楚谁是项目干系人确定他们的要求和期望明确他们的职责主动与他们沟通满足他们的要求关注他们的期望让他们尽责 59 可编辑 PMBOK 4 V5 1 项目干系人登记册 60 可编辑 PMBOK 4 V5 1 二 计划过程 如何制定有效的计划 计划是控制的基础 没有计划 就很难有控制 61 可编辑 PMBOK 4 V5 1 规划过程 明确项目范围 定义与优化目标 确定达到项目目标要采取的行动方案 62 可编辑 PMBOK 4 V5 1 计划过程 63 可编辑 PMBOK 4 V5 1 成功的项目管理实践步骤 2 计划 2 1确定范围2 2配置资源2 3制定风险预案2 4制定进度表2 5制定质量保证计划2 6制定沟通计划2 7制定采购计划2 8确定预算 项目管理的重要活动 可交付的主要成果 64 可编辑 PMBOK 4 V5 1 项目计划八步走 2 1确定范围2 2配置资源2 3制定风险预案2 4制定进度表2 5制定质量保证计划2 6制定沟通计划2 7制定采购计划2 8确定预算 65 可编辑 PMBOK 4 V5 1 你有过这样的经历吗 不清楚具体要做哪些事做项目过程中忘了一些工作做项目过程中多加了一些工作不清楚责任的边界在哪里不详细知道项目都有哪些具体任务 无法估算项目工期 进度 预算你的项目看上去总是没完没了工作范围变更对工作造成很大影响 66 可编辑 PMBOK 4 V5 1 范围管理在项目管理中的地位 项目批准 范围 成本 时间 质量 组织 67 可编辑 PMBOK 4 V5 1 2 1确定项目范围 68 可编辑 PMBOK 4 V5 1 定义范围的成果 WBS 69 可编辑 PMBOK 4 V5 1 制作工作分解结构的步骤 第一步确定项目交付物第二步确定工作分解结构的结构与编排第三步确定交付物的组成元素第四步核实工作分解的程度是否必要而又足够 70 可编辑 PMBOK 4 V5 1 分解形式 把项目生命周期的各阶段作为分解的第一层 把产品和项目可交付成果放在第二层 把主要可交付成果作为分解的第一层 按子项目进行第一层分解 可以采用列表式 组织结构图式 鱼骨图式或其他方式 不同的可交付成果可以分解到不同的层次 71 可编辑 PMBOK 4 V5 1 项目计划八步走 2 1确定范围2 2配置资源2 3制定风险预案2 4制定进度表2 5制定质量保证计划2 6制定沟通计划2 7制定采购计划2 8确定预算 72 可编辑 PMBOK 4 V5 1 2 2配置资源 73 可编辑 PMBOK 4 V5 1 矩阵结构图 责任分配矩阵ResponsibilityAssignmentsMatrix R 直接责任I 参与A 审批PM 项目经理VP 副总裁E 工程部S 销售部P 采购部M 生产部C 客户SP 供应商 74 可编辑 PMBOK 4 V5 1 责任矩阵 负责 审批 辅助 承包 通知 75 可编辑 PMBOK 4 V5 1 如何解决下面风险问题 如何知道项目会有什么潜在的问题 潜在的风险影响有多大 风险发生的可能性有多大 怎样来应对风险 76 可编辑 PMBOK 4 V5 1 项目风险定义 一种不确定的事件或条件 一旦发生 会对至少一个项目目标造成影响 如范围 进度 成本和质量 风险有以下属性 一个事件发生概率造成影响 77 可编辑 PMBOK 4 V5 1 2 3制定项目风险预案 78 可编辑 PMBOK 4 V5 1 2020 3 18 79 风险管理计划 描述如何安排与实施项目风险管理 包括 方法论角色与职责预算与时间安排风险类别风险概率和影响的定义概率和影响矩阵 80 可编辑 PMBOK 4 V5 1 风险影响评级 81 可编辑 PMBOK 4 V5 1 概率 影响矩阵 82 可编辑 PMBOK 4 V5 1 概率 影响矩阵 83 可编辑 PMBOK 4 V5 1 2 3 2识别风险 确定哪些风险会影响项目 并将其特征记载成文 方法 工具 文件审查信息搜集核对表分析假设分析图解技术SWOT分析 84 可编辑 PMBOK 4 V5 1 2 3 3风险评估 为采取进一步行动 对已识别风险进行优先排序 通过考虑风险发生的概率 风险发生后对项目目标的影响和其他因素对已识别风险的优先级进行评估 定性分析与定量分析 85 可编辑 PMBOK 4 V5 1 2 3 4制定风险预案 回避 终止法 程序法 教育法转嫁 合同 担保 保险缓解 减轻 缓解自留 86 可编辑 PMBOK 4 V5 1 我们的问题 项目工期 项目工期是否合理 为什么要这么多时间 怎么算出来的 怎样得出项目的进度表 要考虑什么问题怎么加快进度 87 可编辑 PMBOK 4 V5 1 2 4编制项目进度表 88 可编辑 PMBOK 4 V5 1 2 4 1定义活动 定义为完成交付物而要进行的活动 89 可编辑 PMBOK 4 V5 1 2 4 2排序 识别与记载计划活动之间的逻辑关系 90 可编辑 PMBOK 4 V5 1 单代号网络图 A B C D E F 91 可编辑 PMBOK 4 V5 1 2 4 3估算活动持续时间 根据资源估算的结果 估算完成单项活动所需工作时段数 应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组 来提供活动持续时间估算所需的各种输入 92 可编辑 PMBOK 4 V5 1 2 4 4制定进度表 确定项目活动计划的开始与完成日期 方法 工具关键路径法关键链法进度压缩方法资源平衡 93 可编辑 PMBOK 4 V5 1 DU 4 D DU 3 C B DU 2 E DU 2 A DU 2 F 1 DU 2 正推法举例 1 2 94 可编辑 PMBOK 4 V5 1 DU 4 D DU 3 C B DU 2 E DU 2 A DU 2 F 1 2 3 4 3 5 3 6 7 8 9 10 DU 2 正推法举例 2 2 95 可编辑 PMBOK 4 V5 1 DU 4 D DU 3 C B DU 2 E DU 2 A DU 2 F 1 2 3 4 3 5 3 6 7 8 9 10 DU 2 10 逆推法举例 1 2 96 可编辑 PMBOK 4 V5 1 DU 4 D DU 3 C B DU 2 E DU 2 A DU 2 F 1 2 3 4 3 5 3 6 7 8 9 10 DU 2 9 10 7 8 8 7 8 6 6 3 1 2 逆推法举例 2 2 97 可编辑 PMBOK 4 V5 1 进度压缩方法 赶进度Crashing 选择关键路径成本与进度的权衡实施风险与难度权衡通常成本增加快速跟进Fasttracking 将前后顺序变为平行通常风险增加 98 可编辑 PMBOK 4 V5 1 资源平衡 如果共享或关键资源的数量有限或只在特定时间可用 或者为了保持资源使用量处于恒定水平 就需要进行资源平衡 如果已出现资源过度分配就必须进行资源平衡 资源平衡往往导致关键路径的改变 99 可编辑 PMBOK 4 V5 1 技术工人数量 时间 月 可用资源数量 资源平衡前 100 可编辑 PMBOK 4 V5 1 技术工人数量 时间 月 可用资源数量 资源平衡后 101 可编辑 PMBOK 4 V5 1 项目进度表 项目进度表至少包括每一详细活动的计划开始日期和预期完工日期 项目进度表的表示方法 项目网络图横道图 条形图 甘特图 里程碑图 102 可编辑 PMBOK 4 V5 1 2 5制定质量保证计划 103 可编辑 PMBOK 4 V5 1 生产预防评估故障 生产预防评估故障 通过明天的成本提高质量 通过今天的成本提高质量 加强预防能减少故障 104 可编辑 PMBOK 4 V5 1 2 6制定项目沟通计划 105 可编辑 PMBOK 4 V5 1 沟通模型P255 发送者 编码者 信息 解码者 接收者 个性滤网 理解力滤网 理解力滤网 个性滤网 发送者的经验区域 接收者的经验区域 反馈 106 可编辑 PMBOK 4 V5 1 沟通管理计划 1 3 干系人的沟通需求 需要沟通的信息 发布相关信息的原因 发布所需信息的时限和频率 负责沟通相关信息的人员 有权发布机密信息的人员 将要接收信息的个人或小组 传递信息的技术或方法 107 可编辑 PMBOK 4 V5 1 沟通管理计划 2 3 为沟通活动分配的资源 通用术语表 随项目进展 对沟通管理计划进行更新与优化的方法在下层员工无法解决问题时的问题升级流程 用于规定问题上报时限和上报路径 项目信息流向图 工作流程 报告清单 会议计划等 108 可编辑 PMBOK 4 V5 1 沟通管理计划 3 3 项目状态会议 项目团队会议 网络会议和电子邮件等的指南和模板 如何使用网站和软件沟通 109 可编辑 PMBOK 4 V5 1 沟通管理计划 110 可编辑 PMBOK 4 V5 1 2 7制定采购计划 111 可编辑 PMBOK 4 V5 1 合同类型 PMBOK 4 V5 1 肖文毅PMP 112 总价合同P322 固定总价合同FFP 买方最关注SOW 总价加激励费用合同FPIF总价加经济价格调整合同FP EPA 113 可编辑 PMBOK 4 V5 1 成本为100 000 固定酬金10 000 差额分担比例70 30 最高价120 000 114 可编辑 PMBOK 4 V5 1 成本补偿 成本加固定费用合同 CPFF 成本加激励费用 CPIF 成本加奖励费用 CPAF 115 可编辑 PMBOK 4 V5 1 成本为100 000 固定酬金10 000 差额分担比例85 15 116 可编辑 PMBOK 4 V5 1 工料合同 T M 117 可编辑 PMBOK 4 V5 1 2 8确定项目预算 项目要花多少钱 预算怎么做出来 是否合理 118 可编辑 PMBOK 4 V5 1 2 8 1成本估算 估算完成每项计划活动所需的资源的近似费用 工具 类比估算参数估算准备金分析投标分析 119 可编辑 PMBOK 4 V5 1 2 8 2制定预算 汇总所有单个活动或工作包的估算成本 建立一个经批准的成本基准 120 可编辑 PMBOK 4 V5 1 储备金分析 1 2 已知的未知事件 Known unknown预期但不确定的事情 应急储备 项目范围和费用基准的一部分 由项目经理支配 由挣值计算 121 可编辑 PMBOK 4 V5 1 储备金分析 2 2 未知的未知事件 Unknown unknown未计划但有可能需要的项目范围和费用变更 管理储备金 不是项目费用基准的一部分 但是预算的一部分 由高层支配 不由挣值计算 122 可编辑 PMBOK 4 V5 1 预算的构成 123 可编辑 PMBOK 4 V5 1 项目按计划开始执行了 项目管理者该关注什么 PMBOK 4 V5 1 肖文毅PMP 124 项目管理的重要活动 可交付的主要成果 3 执行 3 1执行计划3 2沟通信息3 3建设高效团队 成功的项目管理实践步骤 125 可编辑 PMBOK 4 V5 1 4 监控 4 1监控绩效4 2监控质量4 3监控风险4 4监控变更 项目管理的重要活动 可交付的主要成果 成功的项目管理实践步骤 126 可编辑 PMBOK 4 V5 1 变化是可以控制的 127 可编辑 PMBOK 4 V5 1 2 4项目监控过程组 跟踪 审查和调整项目进展和绩效 识别必要的计划变更并启动相应的变更 128 可编辑 PMBOK 4 V5 1 4 1监控绩效 129 可编辑 PMBOK 4 V5 1 EarnedValueTechnique挣值技术 PMBOK 4 V5 1 肖文毅PMP 130 挣值管理的重要作用1 2 进度提前还是滞后了时间利用率如何项目可能会在什么时候完工目前的费用是超过了预算还是尚有结余资源利用率如何剩余的工作预计还需要多少费用整个项目的总费用将会是多少 可编辑 131 PMBOK 4 V5 1 挣值管理的重要作用2 2 当项目完工时 我们的费用将会超支或结余多少问题发生在哪里问题是否会对项目造成重大影响怎样才能使项目重回正轨 可编辑 132 PMBOK 4 V5 1 挣值分析 方法 4个关键指标2个偏差指标2个绩效指标3个预测指标 133 可编辑 PMBOK 4 V5 1 4个关键指标 1 4 PV PlannedValue 计划价值 截至到既定日期 计划应该完成的工作对应的预算成本 PV 预算单价 预算工程量 134 可编辑 PMBOK 4 V5 1 AC ActualCost 实际成本 截止到既定日期 实际已完成工作的实际成本 AC 实际单价 实际工程量 4个关键指标 2 4 135 可编辑 PMBOK 4 V5 1 EV EarnedValue 挣值 截止到既定日期 已完成工作对应的预算成本 EV 预算单价 实际工程量 4个关键指标 3 4 136 可编辑 PMBOK 4 V5 1 BAC BudgetedCostatCompletion 完工预算 完成整个项目的预算成本 4个关键指标 4 4 137 可编辑 PMBOK 4 V5 1 PV EV AC 138 可编辑 PMBOK 4 V5 1 CV CostVariancefromBudget 成本偏差 成本偏差CV 已经完成的工作是超过预算还是低于预算 CV EV AC挣值减去实际成本 负的成本偏差一般都是不可弥补的 2个偏差指标 1 2 139 可编辑 PMBOK 4 V5 1 SV ScheduleVariance进度偏差进度偏差SV 比较PV与EV的大小 得出当前进度是提前还是滞后 SV EV PV实现价值减去计划价值 2个偏差指标 2 2 140 可编辑 PMBOK 4 V5 1 2个绩效指标 1 2 CPI CostPerformanceIndex成本绩效指数每开支 1 00所带来的价值CPI EV AC 141 可编辑 PMBOK 4 V5 1 2个绩效指标 2 2 SPI SchedulePerformanceIndex进度绩效指数SPI EV PV由于SPI测量的是项目总工作量 所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析 以确认项目是否将比计划完成日期提早或延迟完工 P183 142 可编辑 PMBOK 4 V5 1 三个预测指标 EAC EstimateatCompletion完工总估算最新一次对完工的总预算的估算ETC EstimatetoComplete完工尚需估算要完成项目 还需要多少资金TCPI To Compl