长江地产管理体系PPT课件.ppt

长江地产 项目服务机构目标规划与服务体系优化 1 2 3 项目服务机构业务目标支撑之 滚动的经营规划及计划服务体系1 基于开发的服务项目年度及三年滚动经营规划 基于开发的项目服务机构年度及三年滚动经营规划 现有项目 投资布局 结构及节奏 新项目 融资结构及节奏 公司目标 部门规划及计划 部门规划及计划 项目经营分析模版 4 计划服务是实现组织目标的重要控制手段 提高工作效率 加强部门沟通合作的良好方式 项目服务机构业务目标支撑之 滚动的经营规划及计划服务体系2 5 5目标 3中期规划 2投资计划 年度计划与预算 滚动 培养 激励 招聘等 缺人的困惑及制约 如何应对 开源式 节流式 金融街200 万科海盗计划 慧眼计划 项目服务机构业务目标支撑之 人力资源规划 6 目标牵引下的服务体系优化 企业文化建设 一 金地企业文化变革案例二 项目服务机构沟通案例 7 一 项目服务机构管控模式定义 通过科学的组织模式选择 明晰项目服务机构机构及服务项目的价值定位 机构对服务项目的服务重点 服务方式及服务路径 二 项目服务机构管控模式选择的权变因素 项目服务机构发展阶段 服务项目发展阶段 项目服务机构目标及多元化 股东要求 企业文化及领导的价值观 项目服务机构和服务项目各自的服务成熟度 项目服务机构的管控能力 服务项目的产权结构 服务项目在项目服务机构的重要程度 项目服务机构对服务项目业务熟悉程度 各服务项目之间的相关性等等 针对以上各因素 通过量化的方法 可以构建一套项目服务机构管控模式的选择模型 并用这个模型来指导你们的实际工作 看看你们公司的管控模式是否合理 三 项目服务机构管控模式的落地 组织结构 流程 授权体系 服务审计 目标牵引下的服务体系优化 管控模式优化1 8 三种典型的项目服务机构管控模式 财务控制型 目标控制型 运营控制型 在现实中 一般都是混合型 按职能 区域 产业混合 财务型目标型运营型 项目服务机构目标项目服务机构定位目标服务运营过程服务HR与IT投资政策及核心流程日常制度预算 目标牵引下的服务体系优化 管控模式优化2 9 管控模式应是一个以目标为导向 以组织结构为框架 以服务控制系统和绩效服务系统为保障 以流程和指引为支持 以实现组织价值最大化的动态系统 目标牵引下的服务体系优化 管控模式优化3 10 服务支持 中央部门 类型 项目服务机构与服务项目关系 财务控制法律控制企业并购 目标规划与经营目标控制财务控制人力资源控制 财务过程控制经营过程控制人力资源服务 操作型机构 目标型机构 投资型机构 目标牵引下的服务体系优化 管控模式优化4 11 越靠近价值链前端 经营操作风险越大 但对整个项目服务机构开发项目的利润贡献越高 管控和绩效服务的重点关注价值创新 风险控制和成本的控制 论证 策划 设计流程 价值链中段是整个项目服务机构开发项目的质量和成本控制区间 决定了利润的最终实现大小 管控和绩效服务的重点关注质量和动态成本的控制 工程服务 成本服务流程 越靠近价值链后端 经营操作风险越小 但对组织的品牌和客户价值产生重要影响 管控和绩效服务的重点关注服务与顾客关系维护 服务 顾客满意相关流程 全程关注进度 资源效率 资产周转 目标牵引下的服务体系优化 管控模式优化5 12 类型 职责分工 优点 缺点 实施条件 下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门通常项目经理更多履行现场工程服务职能 发挥专业优势资源整合 知识共享 效率降低 单项目或多项目良好的团队意识 项目部成为项目执行的负责主体 职能部门成为资源提供 对项目环境反映迅速 便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 员工陷入双重职权之中 需要公司良好的人际关系和全面的培训 项目数量较多 需要人才共享公司有专业技能提升要求 项目公司成为开发工作的全权负责主体 提高运作效率 专业团队优势弱 少项目 项目经理协调力强 目标牵引下的服务体系优化 管控模式优化6 13 目标牵引下的服务体系优化 管控模式优化案例 14 与标杆对比 各项能力相对强弱的识别 与自身目标对比 各项能力相对强弱的识别 与自己的过去对比 各项能力是在进步还是退步 目标牵引下的服务体系优化 组织能力发育 15 一 低效组织结构的特征 做决策迟缓或质量不高 功能错位 信息不畅 沟通受阻 协作无效 无法应对环境的变化 人工效能低 目标执行力弱 阻碍组织能力发育 二 组织设计的方法论 项目服务机构目标 公司整体价值追求 做未来最有价值的事 发育未来竞争需要的能力 项目服务机构与服务项目各自的价值追求项目服务机构需要做什么事 发育什么能力 服务项目呢 项目服务机构基于价值链的组织结构设计服务项目基于价值链的组织结构设计 项目服务机构管控 项目服务机构与服务项目各自的功能定位和价值诉求分工 目标牵引下的服务体系优化 组织结构调整1 16 基于价值链的项目服务机构组织结构设计模型 项目服务机构目标投资机会 投入资源 运营 产出 土地拓展并购重组 贷款自有资金经营现金 股票债券基金信托REITS目标合作 人力资源文化资源知识资源 研发 技术 项目服务机构采购 生产 工程 销售与推广 客服与物业 项目整体策划 投资者关系 财务指标 品牌 企业文化知识 能力 绩效服务线 工作流 人流 资金流 风险控制及保障 审计与法务 行政 目标牵引下的服务体系优化 组织结构调整2 17 三种典型管控模式下的典型组织结构设计一 运营型管控模式下 项目服务机构典型部门 财务及融资部门 投资及目标部门 技术部门 工程部门 成本职能 采购职能 市场及策划及营销及品牌客服部门 企业服务及项目服务部门 物业服务 HR及行政等 权力 资源和能力集中在项目服务机构 各公司共享服务项目典型部门 财务及成本 设计 工程 销售 行政等二 目标型管控模式下 项目服务机构典型部门 融资 投资 目标及企管 财务 品牌 HR 技术等 关键资源和重大决策权在项目服务机构机构 在共享时监控服务项目典型部门 目标及投资 设计 工程 成本 采购 策划及营销 品牌客服 HR 物业等三 财务型管控模式下 项目服务机构典型部门 目标 投融资 内部银行 研究机构 技术 服务 行业 经营决策权及资源在服务项目服务项目典型部门 全 目标牵引下的服务体系优化 组织结构调整3 18 目标牵引下的服务体系优化 组织结构调整4 19 越靠近价值链前端 经营操作风险越大 但对整个项目服务机构开发项目的利润贡献越高 管控和绩效服务的重点关注价值创新 风险控制和成本的控制 论证 策划 设计流程 价值链中段是整个项目服务机构开发项目的质量和成本控制区间 决定了利润的最终实现大小 管控和绩效服务的重点关注质量和动态成本的控制 工程服务 成本服务流程 越靠近价值链后端 经营操作风险越小 但对组织的品牌和客户价值产生重要影响 管控和绩效服务的重点关注服务与顾客关系维护 服务 顾客满意相关流程 全程关注进度 资源效率 资产周转 目标牵引下的服务体系优化 业务流程整合1 20 目标牵引下的服务体系优化 业务流程整合2 一 流程的通病1 复杂 冗长2 有三级 缺二级 一级3 办事的过程 缺各节点的标准和要点二 流程优化的目标1 提升执行力和效率2 提升工作和产品质量三 流程优化的主要方法1 理顺2 简化3 建立各节点的标准 要点和模版 21 目标牵引下的服务体系优化 业务流程整合3 RH公司流程体系案例 22 目标牵引下的服务体系优化 业务流程整合4 23 目标牵引下的服务体系优化 明晰授权体系 一 项目服务机构机构高层与部门之间 各部门之间的权责分配二 项目服务机构机构与服务项目之间的权责分配三 服务项目内部的权责分配 24 目标牵引下的服务体系优化 明晰授权体系 25 目标牵引下的服务体系优化 动态绩效服务1 1 绩效服务对企业和员工的意义 2 人力资源部和其他各部门在绩效服务中的作用 3 部门经理在绩效服务中的角色 4 平衡记分卡介绍 26 目标牵引下的服务体系优化 动态绩效服务1 27 目标牵引下的服务体系优化 动态绩效服务2 28 目标牵引下的服务体系优化 动态绩效服务3 绩效服务体系的基础和前提条件1 强化目标规划服务 逐步完善目标规划功能 强化目标沟通2 强化2 3年经营规划 年度计划与预算服务3 规范管控 组织服务4 整合业务流程 制订权责制5 成本服务体系 29