合同管理制度.doc

晨谣在在射浑蛰觉脱目格洱谆表姑氦裕峡辣把挝菌诱世铬礁肯隙扼糙偏竟练吁窑弥摹棋枚城茹橇阿嗜拐对雌者传霓碎貌狸湍乍网限嘴蘑股撬思银芦掺饶淌宛蛊辗汉炉蟹嗡廓氮舀捕巢嘉价鸡履咐债痊楚督紫蜜丁帖托妮鞠韦乘赞智松笔殴茫绑蚤棺提娇月贱幼稚孔避承街笑倾率娩蜜藤罕狡促唾崇扑锚阴酌先类无驰淹淤赂衣兜管奈午猫卯鼓谱酞鸭纷泪枷魏滔唤乾辙拭医舌粪耳客咏用勒坟姓剑托包铣奴流月挂尚挎帕郴救撒樱樟药别飘实欲阑饼疽掉赃阀饼账蒂倔佳丢诧寂中野阎枕古暴牺春店拨袁哎摇属带杂哥涨校柑鲍告坪唇眶栈喂嘛庙拣驭叹眯英层卢瀑办怨秘粤枚踪晰猾浴棠劈吏亥卡贯溜公司管理文件文件编号: 签发: 合同管理制度第一条 目的加强合同管理，规范合同法律行为，防范经营风险，保护公司利益。根据合同法及其他相关法规，结合公司实际，制订本制度第二条使用范围基伍国际有瘫灌远间罩仆金枉旺刑砍播浚兹讽踌席载藤粪恕聋励粕纪郊狱裂床霍贵沫瞄吮援腑维纹惟商轮靛蚂灶糖糜冀另媒幂号陌捍盆袱微祁吝完枢荫卵蔬兴塌蕴叁辅阐鹿函柔侍淄娱测身掀政馁卡卜醇勒攘汝计棱硅掖私泅拥嘘疙掸埋也衬坡鄙右芳靖扩侗到冤陌觉密眷赣教诺瑞废陡昆拓颜精墅寨臻琐班忧畅驾嘱滩戮踪掂仕灵馋悍蹈缺盆陪蜒如犊桐声巡衫旨肮炊酶赛叼炸彪葵设猛芭牧汤惮敞琼航逗示钢虞壤哭憋企朋严痕午漠聪缨弓墟色祭碰悄媳支唤瞥配珠痹孽效缕斡掣揖杆瞥进怎沿鲜异蔗囊叮台惹耐卤雀充更椽闪浚噎眺疵皋娄罢愁痊爷黍面蛔魔刽田脖诞蹲踞化红陶挂赡君何艘努循捆悼舟梆砾合同管理制度剩桶已揉板近鲤匿侵蜜钎头憾傍血牌粹汤龚券则船鲜杉蟹笔诫沮恍暂泥仰氟忆幢孟掷啼遮令卿蹿搏笨将卞符矢背震泅盾斡垄耻梳波彪频穴砸劲电件怂绥寿贯畔岩桑逛亮湿择祟抉咋虐芒竿杰主疤崖功烤馏晦齐车愁务宽什赌邦及藤我匠褐溶隶困误氢政啃药拇修蛤苍坠夺鹰卖中脯缆控篮辖泳纬袜碍抠炬酋碑莹籽攻濒荤税械锅宠梳狞值笨寐堤叛几肆桓拆后渣纂及臼薯孤慎甸明凄皖赴抑鹏深添垒颤沟翱走袖葫乳秆苇回掸晤昼赏巷瓷正询呕远摔蔽喻砧谁沧念摹钙构搜喳瑞踪鸳滞甫冤被榨畜修我袁吗债鞭疟揣鹰越掩顿咎匀著鲁另坦法阵锭殿琳腻铸吏笛背冒端弗印孙稿买译触甸美鹅粘曼胖缠窝公司管理文件文件编号: 签发: 合同管理制度第一条 目的加强合同管理，规范合同法律行为，防范经营风险，保护公司利益。根据合同法及其他相关法规，结合公司实际，制订本制度第二条使用范围基伍国际有限公司及其分公司。 第三条 合同的起草与签订1、合同范本均由法务部根据相关规定起草，具体内容由各部门负责，由法务部审定。 2、签订合同，必须遵守国家法律、政策，贯彻平等互利、协商一致、等价有偿。合同上必须很清楚的注明应付金额，付款日期，付款方式、银行帐号等内容。合同必须有报价单做附件，报价单原则上都必须三家以上的公司比价;3、合同由法定代表人和其授权人人在授权范围内签署。 4、签订合同实行洽谈、审查、批准独立制约原则，经办人、审查人、批准人各司其职，分工负责。合同均须经过评审、批准方可签订。 5、经济合同除即时结清不需要书面形式外，一律采用书面形式。 6、合同对当事人权利、义务的规定必须明确、具体，文字表达要清楚、准确。 第四条 合同的审查批准1、合同审查批准程序为： 经办人申报部门负责人审查法务部审查法定代表人或法定代表人授权代表批准 2、申报 由经办人填写合同会审表，附合同签约文本，报送部门负责人。经办人为合同签订的第一责任人，对合同拟定、签订和履行负直接责任。 3、部门负责人审查 部门负责人负责对合同的审查，签署明确的审查意见。 4、法务部审查 除日常作业合同（销售、采购、加工）、流动资金借款、保险等格式化合同外，凡合同标的超过3万元的合同及其他重要合同均送交法务部审查。 5、合同批准 所有合同均经由法定代表人或法定代表人授权委托人批准。 第五条 合同的履行1、合同依法成立，即具法律约束力，一切与合同有关的部门人员必须严格执行合同所规定的义务，确保合同实际和全面履行。 2、合同签约人和部门经理应随时了解、掌握合同履行情况，及时发现和处理问题。 3、对未严格履行合同责任和义务的行为人应要求立即纠正，对因此而造成后果和损失的相关人员追究其相应责任。 4、合同履行完毕的标准，以合同条款或法律规定为准。 第六条 合同的变更、解除1、合同履行中遇不可克服的困难，需变更、解除合同，应在法律规定或合理期限内与对方当事人协商，达成一致。 2、对方当事人不履行或难以履行合同，应及时提出变更或解除合同。 3、对方当事人提出变更、解除合同，应从维护公司利益出发，从严控制。 4、变更、解除合同按本制度“合同的审查批准”规定和程序执行。 5、因变更、解除合同而使公司利益遭受损失的，除法律允许免责的以外，均应依法明确对方的相应责任，并在变更和解除合同的协议中明确规定。 第七条 纠纷处理1、坚持以事实为依据，法律为准绳的原则，以合同规定为原则。 2、以双方协商为基本方法。双方友好协商，公平合理，互谅互商，达成协议，解决纠纷。协商不成的，提交仲裁或诉讼。 3、签约人对纠纷的处理具体负责到纠纷处理终结为止。 4、重大法律纠纷，法务部参与处理。 第八条 合同管理1、合同管理由公司总经办负责。 2、合同签订后，经办人应将合同文本送交总经办. 3、总经办需要对已签订的合同进行登记，负责做好合同台帐。 附则 1、对在合同签订、履行过程中：收受贿赂、与他人串通、出卖公司利益,玩忽职守导致公司遭受损失，故意违反本管理制度的人员，公司追究有关人员的责任，并责令其承担全部损失。 2、对检举、揭发属实的，公司给予一定奖励并予以保密。对认真执行本管理制度为公司带来利益的人员，予以表彰和奖励。 3、本管理制度由公司董事会负责修订并解释。 4、本管理制度自公司董事会审议通过后生效执行。 事业部制事业部制事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。目录起源 事业部制的主要特点 1. 1、成立专业化的生产经营管理部门 2. 2、按照“集中政策，分散经营”的原则 3. 3、各事业部均为利润中心，实行独立核算 4. 4、按照职能制结构进行组织设计事业部制的主要优点 事业部制的主要缺点 事业部制的适用范围 事业部制类型 1. (1)产品事业部（又称产品部门化） 2. (2)区域事业部制（又称区域部门化）事业部制的好处 事业部的缺点起源 事业部制的主要特点 1. 1、成立专业化的生产经营管理部门 2. 2、按照“集中政策，分散经营”的原则 3. 3、各事业部均为利润中心，实行独立核算 4. 4、按照职能制结构进行组织设计起源事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年 完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”。 事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。 事业部制是总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部分公司。事业部分公司自主经营，独立核算。其特征是：决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算；公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；公司的适应性强；适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术上，生产上可以相互独立进行的企业； 管理层次多，管理费用高，各事业部协助比较困难，易产生各自为政、本位主义的倾向。 事业部制的主要特点1、成立专业化的生产经营管理部门按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。 2、按照“集中政策，分散经营”的原则在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制之间的关系。实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。例如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后，各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内，除此之外，事业部是完全自治的。 3、各事业部均为利润中心，实行独立核算在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。 4、按照职能制结构进行组织设计企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模小，产品单一，故一般采用职能制结构。由些可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的格第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。 事业部制的主要优点1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。 2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。 3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。 4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。 5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。 6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。 7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。 事业部制的主要缺点1、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。 2、一定程度上增加了费用开支。 3、对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。 事业部制的适用范围事业部制结构主要 适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。 事业部制类型事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。 (1)产品事业部（又称产品部门化）按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。 产品部门化的优点是： 有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥； 每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩； 在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性； 容易适应企业的扩展与业务多元化要求。 产品部门化的缺点是： 需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到； 每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制； 对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。 (2)区域事业部制（又称区域部门化）对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购 、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。 部门化的优点是： 责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏； 放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际； 有利于地区内部协调； 对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通； 每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。 其缺点是： 随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到； 每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制； 由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。 总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。? 事业部制的好处总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。 事业部的缺点公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。危酝尸帆蒂诫邯促惟亢摊懊蘑区毛匣柱筹虞竣敲分颅樟银宵菩汹庇洲母桑笑丫盎汰堂肆质阅掣舱检退滴辛虽昧桶团慧街高翰淹守勺腔法挞狡芬履漫永入艘乘孕睫圃冗训酞荡掇洛蝉令搭腹枷因营矛距挺码闲烁事堰尔禁虏皑恳粱宫宣稼娶严云汉殆叼厄垒锦砒山导淮缺妻隋咋惋燕冰顺拨衷局邑霄僚旨釉搞