项目计划管理的六大步骤（2100字）.doc

项目计划管理的六大步骤（2100字）管理的六大步骤一个完善的项目是项目成功的关键因素之一。 在这儿，通过六个简单步骤，项目经理既可以制定, 同时也实现了项目的沟通和控制.第一步: 向关键项目干系人解释,并共同讨论关键因素。“项目计划” 是个在项目管理中常被误用的术语之一，事实上，它并不是个实体,是由一系列文档组成在项目实施过程这些文档也在变更。 它如一张地图为整个项目提供了方向。旅行者需要规划到达目标的路径，在项目管理中，项目经理为项目制定了计划。 正如司机在驾车的途中会遇到修路的障碍或新修的路, 项目经理也会在项目执行中调整项目计划.项目计划常被错误的等同为项目时间计划, 其实时间计划只是项目计划的组成部分之一。项目计划是项目规划整个过程的产物, 所以它包含一系列的计划文档。 例如, 一个建新的办公楼的项目计划不仅需要包括建楼的规格，预算和时间，也要考虑风险，质量以及环境影响等。以下列出了项目计划的组成部分： 基线：也称之为表现基准，因为项目成功与否由此来衡量。在项目执行，从范围，时间和费用三个方面的基线来判断项目是否按计划执行。基线管理计划：一系列描述在项目的实施中如何处理变数的文件。项目计划的其它部分如风险管理，质量，采购，人员和沟通。第二步: 明确角色及责任人明确项目干系人- 如何明确干系人是项颇具挑战性的工作, 尤其是对于大型的,有风险的,影响程度大的项目。从不同的角度看项目去判断并确认所有受项目影响的人，会更不用说还要考虑各干系人在项目进行时或完成后的有各自不同的既得利益，甚至冲突性的要求。举个例子，市政府建一座办工楼列出的项目干系人会不同于一个工程承包公司列出的干系人。市政府列出的项目干系人会包括设计者，工程承包公司，市民，城市规划人员以及市政府，而站在工程承包公司的角度，很难考虑如此周全。因此，项目经理很重要的一项工作是明确项目的完成需要哪些工作，有谁来完成，干系人将受什么影响和需要做什么决定。 第三步 制定范围说明书范围说明书是项目计划中在争议中决定下来的最重要的文件， 它是一份记录项目干系人达成的对项目统一定义的书面文件。 基于它，项目赞助人和其他干系人对项目的具体实施达成一致, 减低误沟通的几率。 范围说明书有可能在项目进行的过程中增加或变更，其内容主要包括:项目的市场需要和项目解决的问题项目最终目的, 描述项目中发生了什么, 解决了什么项目实现的价值, 及如何评判项目的成功项目范围, 描述项目的最终交付物项目里程碑, 项目实现的方法手段第四步: 建立项目基线范围基线, 一旦在范围计划书中确定了交付物, 我们需要把交付物转化为WBS, 范围基线包括项目生成的一切交付物,以此确认是否项目所有的工作完成。交付物是内含的, 比方建一栋办公楼, 工作不仅包括一系列和办公楼有关的交付物, 也包括在建筑前实施的调研及园林规划等。范围说明书正如一份项目发起人(资助人)和项目经理的协议, 它在项目进行中的变更必须经过发起人的同意。时间和费用基线定义一系列的活动任务来完成来根据范围基线定义的交付物, 任务的详细程度取决于很多因素, 如项目小组的经验,项目的风险及不确定因素,规格的清晰程度等等。1. 根据已知信息尽量确认每项任务需要的资源2. 估计完成每项任务所需要的时间3. 估计每项任务的花费, 预算每个资源每小时的平均花费4. 分析资源的限制性, 和每项资源在项目中的可用时间及阶段5. 分析并决定哪些任务是相互关联和依赖的, 建立关键路径图6. 制定项目时间基线, 用日历来标注每项任务及估计用时. 以此显示哪个资源在哪个时间段进行哪项任务, 及每项任务需要历时多久, 何时开始,何时结束。7. 制定费用基线-各个阶段的预算第五步 建立基线管理计划一旦确定项目范围,时间和费用基线, 项目经理需要建立一些步骤,指导团队如何掌握计划的变动。管理计划通常应包括回顾和同意基线更改的流程。 不同程度的改变需要不同等级的批准, 并非所有的变更请求都会导致项目范围,日程或预算的高便, 但必须建立一个流程用来评判变更申请,从而决定它们是否影响项目。制定项目基线不是一次性的工作, 在项目的进行中, 你会不断重复审视以上步骤来决定是否需要更新。第六步:沟通项目计划中一个重要的方面是沟通计划. 沟通计划包含诸如以下几项:谁需要什么信息, 信息传送的形式和时间什么事情在多长的时间没有解决，是必须升级的如何授权及归档项目信息项目风险及风险应对计划建立什么样的体系以确保产品的质量准备什么样的完成了项目计划，及时地通知到项目的关键干系人非常重要. 这项沟通应包含诸如以下几点: 回顾和确认项目计划项目计划更改的流程对项目计划的执行和控制,及项目关键干系人的角色成功的彼岸制定一个清晰的项目计划需要时间, 因此项目经理很可能会跳过计划而直接进入执行阶段。 然而, 正如一个在上路前先计划好路线的旅行者，注定会比没有计划路线而中途迷路的旅行者更快更容易到达终点。同样的,项目经理花些时间制定一个清晰的项目计划，会有更明确的途径取得项目的成功。 第二篇：项目进度计划过程中的时间管理 2400字 计划过程中的时间管理我们在项目中经常存在这样一个问题：项目活动或任务总是不能按照原计划的时间进行，很多活动比较计划进度落后很多，计划中的活动与实际执行活动相差甚远，计划失效。而我们一直想改变这种状态，却找不到很适合的方法，最近我在自己的项目中进行了时间管理实践，现与大家共享讨论实践的结果。 上述问题是项目详细进度计划没有编制好。项目详细计划主要包括三个元素：项目范围、时间、人力资源。我们经常能够明确项目范围和人力资源限定，而在时间安排上不合理。所以计划失效主要是时间没有管理好。在讨论时间管理前假设某阶段的项目范围已经确定，人员安排已经确定，并做好工作分解结构(WBS)。项目的总WBS要有一定的灵活性，某一阶段的WBS一旦确定评审，就不能随意修改，如必须修改，须作范围变更处理。例如我所在的项目，总体范围和时间没有严格定义，但随着上一轮的开发结束，下一阶段的范围和人员可以确定，例如对上一培训阶段中发现和客户提出的需求汇总，安排新一轮具体的开发、培训工作。这样物资项目的总WB可以不断补充和调整，直到形成最终版。时间管理是项目管理知识体系内容之一。时间管理不光在IT项目中适用，在其他更广义的项目中也适用，例如婚礼(项目)也同样适用。时间管理涉及主要过程包括：活动或任务的确定、活动排序、活动历时估算、进度编制、进度控制五个方面。活动是一个工作元素或单元，通常可以在WBS中找到。活动排序主要是确定项目工作之间的关系。历时估算涉及估算完成单个活动所需的工作时断数。进度编制涉及分析活动顺序、活动历时估算以及资源要求编制项目进度计划。进度控制涉及控制和管理项目进度计划的变更。1、活动确定。活动可以从WBS中找到，也可以对WBS再次细化找到。一般受到资源的限制，特别是人员限制，需要在活动明确之后，根据每项活动的特殊要求及人员的特长，将活动的执行人也预订。这样方便活动历时估算。2、活动的历时估算。在一些项目时间管理理论中，活动确定后应进行活动排序。我在自己的项目中实践，发现在活动确定的时候就可以估算大部分活动的时间，所以我个人认为活动确定后，估算活动的历时对更有效率。历时估算我为比较好的方法是先将活动发给其预定执行人，由预订执行人根据自己的能力对活动历时进行估算，然后项目团队以评审会议的形式集中讨论确认。历时估算除了团队成员参与外，项目利益关系者的参与更有优势，比如研发中心主管领导或客户代表参与，使得项目团队能够了解研发中心或客户的时间投入要求，也使相关领导层或客户了解项目团队的具体工作安排，得到公司领导及客户的大力支持。活动的历时估算确定后，需将活动的历时即工时输入到WBS中。3、活动排序。涉及评估详细WBS中的活动及历时、详细产品描述、假设及约束条件，决定活动之间的相互关系，还涉及评估活动之间的依赖原因和依赖关系类型。依赖关系有三个基本原因：强制依赖、自由依赖、外部依赖。强制依赖或称硬逻辑，比如必须在编写出代码后才能进行测试。自由依赖是由团队自定义的，比如当用户签字确认后才开始详细涉及。外部依赖例如系统安装依赖外部供应商提交硬件进度。依赖关系确定后，我们可绘制一份网络图，为下一步工作打好基础。如下图所示网络图：12345678A=1D=4B=2F=4E=5C=3G=6J=3H=6I=2图中箭线代表活动，节点表示活动的开始和结束，A=1代表活动，A的历时是1。活动排序工作需要团队成员参与。活动的执行人根据自己的技能及活动的硬逻辑关系确定个人的活动先后顺序，然后以统一的文档格式提交给项目管理者，项目管理者对提交上来的个人活动顺序进行分析整理，不合理的给与反馈调整，最后绘制活动网络图。另一种网络制图技术前导图(PDM)对活动关系类型和时间有更好的可视化效果。前导图是在上图的基础上展现增加历时、开始时间、完成时间、人员。下面是几种依赖关系类型：活动1活动2活动2活动1活动1活动2活动1活动21、完成开始关系类型3、开始开始关系类型2、开始完成关系类型4、完成完成关系类型如果使用微软的项目管理软件Project2000进行WBS编制，输入活动的依赖关系，则软件可以自动生成前导图：4、编制进度计划。编制进度计划要使用到前面过程的结果。编制进度计划使用了多项工具和技术：甘特图、PERT分析、关键路径分析、关键链进度计划。甘特图是显示项目进度信息的常用工具。如下图所示：甘特图以日历形式列出项目活动及其相应的开始和结束日期。甘特图中有总任务、子任务、里程碑、依赖关系及其跟踪符号。关键路径法(CPM)是一种网络分析技术，可以预测项目的总历史。关键路径是能够决定项目最早完成时间的一系列活动。是网络图中最长路径。但并不意味着包括所有的关键活动，仅关注项目的时间纬度。可以有多条关键路径。如下图所示，在网络图的路径线上标出历时;12345678A=1D=4B=2F=4E=5C=3G=6J=3H=6I=2路径1：ADHJ 长度=1+4+6+3=14路径2：BEHJ 长度=2+5+6+3=16路径3：BFJ 长度=2+4+3=9路径4：CGIJ 长度=3+6+2+3=14由于关键路径是网络中历时最长路径所以路径2是项目的关键路径，在后期的任务执行过程中应紧密关注。以上是在项目计划中时间管理的常用的方法。项目计划编制评审通过后，在活动执行的过程中，须严格按照计划执行，并将活动的实际开始时间、结束时间记录下来，一方面是跟踪实际执行与计划的偏差，另一方面可以为以后活动历时估算提供参考。 甘肃省凉州区古城明德小学中华文化经典诵读项目推进和未来计划今年，我校在按方案、进度安排、读经方法和教导规划科学开展“中华文化经典诵读”的过程中，总结出了“读经三条原则”、“读经六条途径”的操作层面上的具体规定， 衡阳市石鼓区松木乡明德小