五组织PPT课件.ppt

第五章组织 1 组织的 一般含义 泛指各种各样的集合 企业 学校 机关 医院等等 是为了一定的目标 通过分工与合作所构成的人的集合 由于生理的限制 心理的限制 物质的限制 社会的限制 人为了达到个人的目标或共同的目标 就必须合作 这样就形成群体 形成组织 巴纳德认为 组织是 两人以上有意识的协调和活动的合作系统 组织的基本要素有共同的目标 合作的意愿 信息的交流 第一节组织的概念与功能 1 2 组织的 管理学含义 静态 指一个组织体系 一个组织结构 动态 是指一种组织活动 作为管理的一项重要职能 1 职权 经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权利 2 职责 一定职位应该完成某些工作的责任 3 负责 上下级之间的一种关系 下级向上级报告的责任 上级指导下级的责任 4 组织系统 组织内各岗位 各机构上下左右之间的关系 2 3 组织的类型 组织类型 按规模分 按是否正式分工关系分 按社会职能分 小型组织 中型组织 大型组织 政治性组织 经济性组织 文化性组织 正式组织 非正式组织 3 无处不在的非正式组织 比尔 史密斯在工程学校毕业之后 到一家大型制造厂的实验室工作 在实验室里 比尔的任务是管理四名负责检验生产样品的技术员 一方面 比尔是他们的监督者和管理者 另一方面又受到这个集体本身的制约 正是这种制约在折磨着彼尔 他很快就发现他们每个人都在设法保护别人 所以实验室的脏活也就很难确定由谁负责 正是这个团体大大限制了比尔的作用的挥 他们每天只完成同样的实验工作量 根本不考虑比尔催促他们加快检验速度的要求 尽管比尔是上级指定的实验主管 但是经过多次观察发现 实验室的技术人员有问题并不找他 而是经过走廊找另外部门的老技术人员 4 比尔还注意到 其中三名技术员经常一起到咖啡间吃午饭 第四名技术员经常同自己的朋友到临近实验室用餐 比尔自己通常与其他实验室的管理人员一同吃饭 午餐时 比尔逐渐明白了其中的种种蹊跷 很快认识到实验室发生的情况说明非正式组织活动在起作用 必须像对待正式组织一样与这些组织一同共事 请对比尔在实验室的行为作分析 5 分析提示 这里的一些技术人中员由于某种原因形成发的团体 也就是我们所称的非正式组织 这种非正式组织虽然很松散 但在某种情况下 它是一种能与正式组织进行对抗的力量 比尔要在这个实验室顺利开展工作 他不可能游离于这种非正式组织而特立独行 因为这样做的结果将是受排斥 冷漠甚至是抵制 他只有与这种非正式组织协调起来 才可能顺利地执行主管的职能 6 4 虚拟组织 1 虚拟企业的内涵WilliamDavidow和MichaelS Malone在1992年给出了虚拟公司的定义 虚拟公司是由一些独立的厂商 顾客 甚至同行的竞争对手 通过信息技术联成的临时网络组织 以达到共享技术 分摊费用以及满足市场需求的目的 它既没有中央办公室 也没有正式的组织图 更不像传统企业那样具有多层次的组织结构 7 2 虚拟组织的特征 1 以柔性技术为基础保持技术领先2 以信息网络为依托实现资源整合3 网络组织结构能够快速响应环境变化4 学习能力是企业竞争优势的最终源泉 8 3 虚拟企业产生的背景 一方面 技术革命的加速发展使产品生命周期不断缩短 新产品不断向高级化 复杂化方向发展 单个企业的经营资源已不足以保证企业在技术飞速发展时代继续生存和发展 国内化经营转变为多单位 多功能 多视角经营的现代国际经营联盟 企业间开展跨国合作 另一方面 在经济与技术发展不平衡规律的作用下 国际竞争的结构发生了重大变化 发展中国家为发达国家的技术输出提供了市场环境 而发达国家则需要当地企业的配合来扩大产品的市场影响 需要同当地企业联合起来共同遏制其他竞争对手 这在客观上为西方跨国公司突破三边联盟的模式 寻找新的管理策略提供了条件 随着计算机技术 信息技术 网络技术 现代通讯技术等技术的发展以及人工智能理论的日趋完善和广泛应用 虚拟化管理策略 已经逐渐渗透到西方各类企业的经营管理之中 而且以融合外部资源为特征的虚拟企业正迅速崛起 9 4 关于虚拟企业几个重要问题的讨论 虚拟企业与传统企业管理模式的区别1 实现了核心功能与部门的分离2 由纵向管理转向横向管理3 信息流支配物质流4 从命令控制到集中协调 10 虚拟企业成功的关键因素 1 全新的经营理念2 培养核心能力3 充分利用信息社会提供的新技术 新工具4 选择合作伙伴 建立绩效评估体系 11 虚拟企业经营形式 1 业务外包2 企业共生3 策略联盟4 虚拟销售网络 12 如何构建虚拟企业 1 培育 保持和提高企业的核心竞争力2 实行跨文化的管理3 对各层人员提出更高要求 13 耐克公司是世界上最大的运动鞋供应商 但是 耐克除了生产其关键技术部分 耐克鞋的空气系统之外 几乎将其余的生产100 都交给外部供应商来完成 耐克的产品要求很高的生产技术 而且又是一种时尚品 所以在生产上和营销上需要较高的灵活性 耐克把力量集中在前期生产 研究和开发 和后期生产活动 行销 分销和销售 上 耐克公司的 生产伙伴 的三层策略是 发达伙伴 生产耐克最高档的 代言产品 他们能够承担较高的生产成本 通常与耐克一起共同开发产品 并且在新技术上进行共同的的投资 大规模生产伙伴 在规模上大得异乎寻常 耐克公司一般不与他们共同开发产品 因为每家公司要同时为7 8家其它的买主进行生产 以保证其规模 发展中的资源伙伴 是最有吸引力的 因为他们的劳 14 动力价格低廉装配地点分布广泛 这些公司都专为耐克公司生产 耐克有一个强大的计划来指导把他们发展成为更高级的供应商 耐克还把 发展伙伴 和 发展中的资源伙伴 连接起来 由前者向后者提供培训 帮助某项业务融资和把自己的一些劳动密集型的活动转给后者来帮助其发展 耐克通过一种精心发展的向外国驻派 耐克专家 的形式来监控其外国供应商 耐克甚至将其行销计划中的广告也委托给一家外部公司来做 该公司以其创造性的努力将耐克的品牌认可度推到了极致 耐克就是依靠这种高弹性的虚拟经营以复利20 在增长 15 5 组织的作用 1 组织的宏观作用 人力汇集作用人力放大作用 2 组织的微观作用 定位功能目标功能制约功能协调功能 16 第二节组织结构设计 1 组织结构 是组织中正式确定的使工作任务得以分解 组合和协调的框架体系 横向的部门联系和纵向的层次体系 2 如何组织人 保证每个人的工作都朝向组织的整体目标 这就是组织结构问题 组织结构是一个组织的载体和支撑 3 组织结构的特点 复杂性 正规化 集权化 17 f1 L1 L2 f1 f1 f1 L2 L2 L2 L2 4 组织结构图 18 组织结构设计 1 组织设计 对组织结构和活动进行创构 变革和设计 2 组织设计的目的 反映环境要求 有效积聚组织要素 保证组织活动 保证组织目标实现 3 组织设计的任务 设计清晰的组织结构 设计内部职能和职权 即 部门 层次 职权和职务 组织结构图职务说明书 19 职务说明书 职务名称 市场部经理部门 市场部直接上司 营销付总经理直接下属 5人职位 市场推广 公关助理 美工职务概述 市场信息网络的建设和管理 品牌推广 广告 宣传 客户接待 部门管理 工作目标 建立全国性市场信息网络 逐年提高本公司品牌的知名度和美誉度 20 工作职责 1 根据公司营销策略 指导各区域办事处制订市场开发计划 2 负责对各办事处在网络的建设 市场信息的收集 公关活动 广告宣传等方面进行专业性地指导和监督 3 直接负责与国家级设计院 政府有关部门的关系的建立 并督促区域办事处与之进行日常沟通 联络 4 指导并监督区域办事处区域合作网络 包括和单位与个人 的建立 维护与发展 并建立合作网络档案 5 每月一次 向总经理提交市场总体分析报告 6 根据各区域市场的情况 计划 指导 监督办事处开展区域的钢结构产品推广活动或品牌推广活动 7 根据客户的重要程度分别制订接待方案 承担客户接待工作 8 负责各区域广告 宣传计划的制订 并负责组织实施 9 负责统一制作公关活动和广告宣传所需各类资料和物品 10 负责各区域办事处新闻稿件的征集 汇编 并于每月的25日前向总部办公室传递 11 负责对各区域对外发布的VI系统各要素进行管理 12 负责对本部门员工的工作情况进行监督 考核 13 在本部门人员编制范围内 提出人员招聘 解聘 调动等建议 14 批准本部门员工的休假和1天以内的事假 但本人例外 21 任职资格 1 教育水平 营销或公关专业本科及以上学历2 工作经验 从事营销 公关或相关管理工作二年以上3 特殊技能和能力 思维活跃 富有创意 良好的人际交往能力和表达能力 4 个性品质 为人热情 开朗 热爱交际 有良好的修养和风度工作情况 1 工作时间 每天8小时2 加班要求 有时需要加班3 该岗位其他条件或要求 经常需要出差 22 二 组织结构设计的原则 一 部门化原则 职能部门化 按照生产 财务管理 营销 人事 研发等基本活动相似或技能相似的要求 分类设立专门的管理部门 产品或服务部门化 按照产品或服务的要求对企业活动进行分组 是一种典型的结果划分法 地域部门化 按照地域的分散化程度划分企业的业务活动 继而设置管理部门管理其业务活动 顾客部门化 根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动 流程部门化 按照工作或业务流程来组织业务活动 23 按职能划分的部门化组织图 人事部 总经理 财务经理 总经理办公室 法律事务部 研发经理 营销经理 生产经理 采购经理 24 优点 突出业务重点 确保管理的权威性 符合专业化分工的要求 有效发挥员工的才能 缺点 不利于开拓远去市场或按照目标顾客的需求组织分工 助长部门主义风气 使部门间难以协调配合 不利于 多面手 式的人才成长 25 供应部经理 A产品经理 按产品或服务划分的部门化组织图 人事部 总经理 总经理办公室 法律事务部 财务部 研发部 B产品经理 营销经理 财务经理 生产经理 供应部经理 营销经理 财务经理 生产经理 26 优点 促进不同产品或服务项目间的合理竞争 加强对企业产品或服务的指导和调整 有利于 多面手 式的人才成长 缺点 需要更多的 多面手 存在本位主义倾向 导致管理费用的增加 27 按地域划分的部门化组织图 人事部 总经理 日本市场部 法律部 澳大利亚市场部 中国市场部 韩国市场部 财务经理 营销经理 生产经理 采购经理 研发部 财务部 28 优点 鼓励地方参与决策和经营 灵活决策 减少成本和风险 缺点 地区主管比较稀缺 且比较难控制 机构设置重叠导致管理成本过高 29 按顾客划分的部门化组织图 市场部经理 法人团体部 批发商部 零售商部 30 优点 能满足目标顾客各种特殊而广泛的需求 获得用户真诚的意见反馈 发挥自己的核心专长 创新顾客需求 建立持久性竞争优势 缺点 增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突 需要更多能妥善处理和协调顾客关系问题的管理人员 造成产品或服务结构的不合理 影响对顾客需求的满足 31 燃煤供应部 送配电部 锅炉部 汽轮机部 发电机部 维修部 人事部 生产部 财务部 按流程划分的部门化组织图 总经理 32 优点 充分发挥技术优势 易于协调管理 对市场需求反映敏捷 容易取得集合优势 简化了培训 形成良好的学习氛围 缺点 会产生部门间的利益冲突 权责相对集中 不利于培养 多面手 式的管理人才 33 混合部门化组织图 营销部 人事部 财务部 研发部 总经理 产品A 产品 顾客 顾客 地区 地区 生产部 销售部 财务部 34 新新广告公司是拥有三百余名职工的大型广告公司 就广告业务来说 具体工作内容有 1 与老顾客建立固定联系 搜寻新顾客 2 对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作3 对广告内容进行电视制作 电台制作 报纸制作 杂志制作或路牌制作 以及其他制作 4 调查各种新闻媒体的性质 栏目 时间 版面 价格 决定整段时间 整段版面 整段地段购买 还是分别购买 并与新闻媒体保持联系 5 帮助顾客设计陈列方式 包装样式或商品分配办法6 帮助顾客调查市场估计潜力 确定广告影响等 新新广告公司的组织结构 35 二 等级化原则 1 管理幅度 一个管理人员直接管辖的下属人数 古典组织理论最早提出管理幅度的概念 英国人厄威克 L F Urwick 提出 管理幅度是有限的 普遍适用的数量界限 即每一个上级领导人所直接领导的下级人员 不应超过5 6人 36 影响管理幅度的因素 工作本身的性质 下级从事简单重复的程序化工作 幅度就可以大一些 下级职权的明确度 对下级合理授权 权责一致 有利于减轻上级负担 增大管理幅度 组织环境和自身变革速度 变革速度慢 政策稳定 能减轻上级负担 扩大管理幅度 职务的性质 高层职务管理幅度小 基层职务管理幅度大 37 人员素质状况 领导者 下级的素质好 加大管理幅度 沟通效率与效果 上下级沟通效果好 扩大管理幅度 计划与控制的明确性及难易程度 计划明确细致 切实可行 管理幅度增大 38 2 管理层次 一个组织设定的行政等级的数目 一个庞大的组织 能直接管理的对象有限 必须授权给他人 划分一定的管理层次 并确定每一个管理层次的管理幅度 管理层次由规模 管理幅度 工作量大小来确定的 一个小的组织 管理者可以进行直接管理 39 管理幅度 管理层次 组织规模在一个部门的人员数量一定的情况下 管理幅度与管理层次成反比例关系 3 管理幅度与管理层次 40 层次B设计中只有5个层次 管理人员减少了780人 41 锥型组织结构 扁平组织结构 比较 两种组织结构图各自的优缺点 42 扁平结构管理层次少而管理幅度大 优点 缩短上下级距离 密切关系 信息纵向流通快 管理费用低 被管理者积极自主性和满足感大 缺点 不能严密监督下级 上下级协调较差 同级间相互沟通困难 43 锥型结构 管理层次较多而管理幅度较小的高 尖 细的金字塔式的组织结构形态 优点 能进行严密的监督与控制 上下级之间的联络快速 缺点 层次过多容易导致信息的失真 产生的费用多 上级过多地参与下级的工作 44 三 目标任务原则 组织结构设计要以保证组织的战略任务和经营目标的实现作为出发点和归宿点 四 统一指挥原则 对一项工作而言 一个下属只应接受一个领导人的命令 五 责权利对等原则 责权利三者不可分割 必须协调 平衡和统一 六 集权与分权相结合原则 45 七 明确分工与协调原则 设置组织结构时 既要有分工又要有协作 八 权变原则 设置组织结构时 要考虑相关的影响因素 组织结构 环境 规模 战略 人的行为 生命周期 技术 46 1 环境 环境可以分为一般环境和具体环境 环境的复杂性和可变性决定了环境的不确定性 环境对组织的影响 对环境信息的需求 对环境资源的需求 47 1 对传统职位和部门进行调整 2 根据外部