第三章--企业的内部环境分析PPT课件.ppt

第三章企业的内部条件分析 1 第三章企业的内部条件分析 所谓企业的内部条件是 指企业能够加以控制的内部因素 如 财务状况 产品线状况 市场营销能力 人员数量等 企业内部条件是企业经营的基础 是制定战略的出发点 依据和条件 是竞争取胜的根本 2 内部分析 优点 弱点 发扬 规避 制定战略 3 本章要点企业的资源分析企业能力分析企业核心能力分析企业内部环境分析的方法环境 能力 战略的匹配 第三章企业的内部环境分析 4 第三章企业的内部条件分析 3 1企业的资源分析3 1 1企业资源的分类企业资源按其是否容易辨识和评估来划分 可以分为有形资源和无形资源1 财务资源 企业自有资金 留存利润和可筹措的资金 2 实物资源 企业的厂房 设备 半成品 产成品等 3 组织资源 企业的组织结构类型和协调机制 4 人力资源 员工数量 经验 能力 受教育水平等 有形资源 5 无形资源1 技术资源 技术的含量 如专利 商标等2 创新资源 创意 科技能力 创新能力3 声誉资源 客户声誉 品牌 产品质量例如 著名的品牌 良好的声誉 员工的知识及创造能力 员工的高度忠诚 工作氛围 企业文化 各管理部门管理人员间的良好工作关系 能够被记忆下来的广告 6 案例 品牌 竞争优势的来源学者普遍认为 品牌是所有竞争优势当中最持久且最有价值的 它把商品 服务与顾客紧密地连接起来 世界上一流的软饮料公司 可口可乐公司 它的公司品牌 是世界上最著名并且最具有价值的 2011年 可口可乐的品牌价值达718亿美元 仍然位列品牌价值榜首 7 到底是什么成就了今天可口可乐的价值呢 广告的作用 实施统一的品牌战略 传递积极信息 提升企业正面形象 紧跟奥运 赞助公益活动 可口可乐确立了 健康 快乐 的品牌形象 也成功的在中国人民的心目中树立起 认真 积极 负责 的企业形象 让自己成为社会中的一员 增强了品牌美誉度 8 企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分 可分为短周期的资源 标准周期的资源和长周期的资源 企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分 可分为流量资源和存量资源 品牌 9 第三章企业的内部条件分析 3 1 2企业资源的分析过程分析现有资源 管理者和管理组织资源 企业员工资源 市场和营销资源 财务资源 生产资源 设备和设施资源 组织资源 企业形象资源分析资源的利用情况 原则上运用投入产出比进行分析资源的应变力 分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上进行资源的平衡分析 业务平衡分析 现金平衡分析 高级管理者资源平衡分析 战略平衡分析 10 第三章企业的内部环境分析 3 2企业能力分析企业能力 将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能 或指整合企业资源 使价值不断增加的技能 一般而言 资源本身并不能产生竞争能力和竞争优势 竞争能力和优势源于对多种资源的特殊整合 能力是随着时间的推移 利用有形资源与无形资源之间复杂的交互作用而产生的结果 11 1 有关能力分析的传统观点 1 企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分析方法 2 能力是指企业分配资源的效率 这些资源被有目的地整合在一起 以达到一种预想的最终状态 3 通常把能力分为营销能力 生产能力 财务能力 组织能力 技术开发能力等 4 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势 12 2 有关企业能力的新视野 1 为获得竞争优势 关键在于将能力建立在发展 积累信息和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上 2 在21世纪的竞争格局中 那些成功企业的能力反映在他们的知识积累上 3 在信息时代 实物是辅助的 知识才是中心 企业不是从实物里获取价值 而是从人们所拥有的知识 技术诀窍 知识产权和竞争能力中获取 13 3 2 2企业能力分析财务能力分析 分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析 由五大类指标构成 即收益性 安全性 流动性 成长性和生产性指标 分别计算出五类指标并画出雷达图 就能够清楚 直观 形象地揭示出企业的财务及经营状况的长处和弱点 14 第三章企业的内部环境分析 3 2 2企业能力分析营销能力分析产品竞争能力分析 从产品的市场地位 收益性 成长性 竞争性和结构性等方面进行分析销售活动能力分析 从销售组织 销售绩效 销售渠道 促销活动等方面进行分析新产品开发能力分析 从新产品开发计划 新产品开发组织 新产品开发过程和新产品的开发效果等方面进行分析市场决策能力 市场决策能力分析是以前述各能力分析的结果为依据 对照企业当前实施的经营方针和经营战略 来发现企业在市场决策中的不当之处 评估判断企业领导者的市场决策能力 并探讨企业中 长期所应采取的经营战略 以提高企业领导者的决策能力和水平 使企业获得持续的成长和发展 15 第三章企业的内部环境分析 3 2 2企业能力分析生产管理能力分析生产过程分析 主要涉及整个生产系统的设计 生产能力分析 主要涉及确定企业的最佳生产能力 库存分析 主要分析原材料 在制品及产成品存量管理 劳动力分析 主要分析对熟练及非熟练工人及管理人员的管理 质量分析 主要分析质量控制 质量检验 质量保证和成本控制 16 第三章企业的内部环境分析 3 2 2企业能力分析组织效能分析从分析组织任务分解入手 对组织任务的分解过程和分解结果进行逻辑分析 进而对组织任务分解的合理性作出判断 从分析岗位责任制 职责权限对等性入手发现改善的机会从分析管理体制入手 对企业集权与分权的有效性进行分析 从分析组织结构入手 确定现有组织结构是否适应未来战略方向 从分析管理层次和管理幅度入手 发现新增或合并管理职能部门的可能性 从分析人员入手 根据组织任务分解 职位标准和职务手册等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断 看在职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正 17 第三章企业的内部环境分析 3 2 2企业能力分析企业文化分析企业文化现状分析企业文化建设过程分析企业文化特色分析企业文化与战略目标 战略和内外环境的一致性分析企业文化形成机制分析 18 第三章企业的内部环境分析 3 3企业核心能力分析3 3 1企业核心能力的概念及判断标准企业核心能力的概念 核心能力是组织中的积累性学识 特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识 核心能力是所有能力中最核心 最根本的部分 它可以通过向外辐射并作用于其他能力 影响着其他能力的发挥和效果 19 企业核心能力的判断标准 有价值 核心能力具有市场价值 能为消费者带来价值创造或价值附加 索尼的核心能力是微型化 它给用户的利益是随身携带 沃尔玛的核心能力是其采购 信息化和强大的物流管理 它给用户的利益是更低的价格 本田汽车的核心能力是发动机 它给用户的利益是省油 低噪音 易加速 20 独特 指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力 有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争 只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时 才会产生竞争优势 戴尔用来塑造并发展商业模式的能力 发动机是本田汽车的核心能力 而不是福特汽车公司的核心能力 21 难以模仿 是其他企业不能轻易建立的能力 核心能力是不同技能的有机融合 是公司的战略性资源 一项能力的模仿成本和难度越大 它的潜在竞争价值就越大 难以模仿的条件 基于特定历史条件 界限模糊 复杂性 英特尔公司的核心能力是持续不断的快速的推出新一代功能更强大的芯片 许多竞争对手 客户 分析家认为麦肯锡的文化是其竞争优势的首要来源 22 不可替代 指那些不具有战略对等资源的能力 一种能力越难被替代 它能产生的战略价值就越高 竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值 企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上的工作关系就是很难被了解 也很难被替代的能力 23 3 3 2企业核心能力分析主营业务分析 企业可运用主营领域市场占有率 行业排名 主营业务占总收益的份额 主营市场前景预测等指标做具体评价 核心产品分析 是否有明确的核心产品 其销售现状 竞争地位 市场前景 产品差异如何 核心能力分析 价值性 独特性 难于模仿性和不可替代性如何 24 25 实例 夏普公司在平板显示技术上的核心能力使得它能够垄断全球液晶显示器市场 丰田 本田在低成本 高质量的制造技术和很短的 设计 市场 周期两个方面的核心能力一直是全球汽车市场上的竞争优势 英特尔公司在快速开发新一代更强大的半导体芯片方面所拥有的核心能力使得该公司在个人计算机行业拥有了一个垄断地位 26 第三章企业的内部环境分析 3 4企业内部环境分析的方法3 4 1标杆比较法纵向比较横向比较最佳表现比较3 4 2经验效益法 经验曲线法 经验效益的概念 所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中 随着累积产品产量的增加 生产单位产品的成本下降 27 第三章企业的内部环境分析 3 4 2经验效益经验效益的来源劳动效率的提高劳动分工与重新设计工作方法新的生产工艺生产设备效率的提高产品的标准化和产品的重新设计有效地利用资源 28 第三章企业的内部环境分析 3 4 2经验效益经验效益的战略意义 对处于有经验效益产业 如钢铁行业 中的企业来说 追求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略 一个企业获得基于经验效益的成本领先优势的三种情况 如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同 则企业只有靠增加经验 即多生产 多销售 才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多 在具有与竞争对手相同学习率的情况下 企业除增加经验 累积产量 外 还可以不同的产品成本起点进入竞争 加快学习过程 总结前人生产操作经验 使企业具有较低的学习率来参与竞争 29 第三章企业的内部环境分析 3 4 3价值链分析法价值链 即企业所从事的各种活动 设计 生产 销售 发运以及支持性活动的集合体 30 图3 11价值链 基本活动 支持性活动 企业基础设施 财务 计划等 人力资源管理 技术开发 采购 进料后勤 生产 发货后勤 销售 售后服务 边 际 利 润 31 3 5环境 能力 战略的匹配SWOT分析矩阵 StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats SWOT分析的方法是 根据企业的总体目标和总体战略的要求 列出对企业发展有重大影响的内部及外部环境因素 确定标准 进行评价 判断是优势还是劣势 是机会还是威胁 32 33 SWOT分析 可以作为企业战略制定的一种方法 它提供了四种可选的战略 SO战略 利用企业内部优势去抓住外部机会WO战略 利用外部机会改进内部劣势ST战略 利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击WT战略 直接克服内部劣势和避免外部威胁 34 SO战略 增长型战略 依靠内部优势利用外部机会WO战略 扭转型战略 利用外部机会克服内部劣势ST战略 多种经营型战略 依靠内部优势回避外部威胁WT战略 防御型战略 减少内部劣势回避外部威胁 35 案例 某洗衣机厂的SWOT分析 36 顺丰快递环境分析 SF速运 集团 有限公司成立于1993年3月 是一家主要经营国际 国内速递及报关 报检等业务的民营速递企业 总部设在深圳 在国内包括香港 台湾地区建立了庞大的信息采集 市场开发 物流配送 快件收派等业务机构 为广大客户提供快速 准确 安全 经济 优质的专业物流服务 37 38 SWOT S优势 W劣势 T威胁 O机会 39