组织行为学41514548530.ppt

组织行为学 四 OrganizationalBehavior 群体研究 古老的寓言故事 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑 那一定是狮子来了 如果见到狮子在躲避 那就是象群发怒了 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象 那时什么来了 蚂蚁军团 工作群体 workgroup 群体是指为了实现某个特定的目标 由两个或更多的相互影响 相互作用 相互依赖的个体组成的人群集合体 工作群体中的成员不一定在参与到需要共同努力的集体工作中 他们也不一定有机会这样做 因此 工作群体的绩效 仅仅是每个群体的总体绩效水平大于个人绩效之和 团体就是大家心往一处想 劲往一处使 朱镕基说 在中国如果有5 的公务员 企业家懂得什么是团体 中国就不会是这个样子了 团体行为研究之一横杆游戏 横杆代表环境 手指代表每个人的思想 俗话说 中国人一个人是一条龙 三个人是条虫 开始齐心与最后埋怨 关于不可能 谁是领导 团体和群体区别 工作团队 workteam 通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用 其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和 团队的九种角色 创造者 革新者产生创新思想 探索者 倡导者 倡导和拥护所产生的新思想 评价者 开发者 分析决策方案 推动者 组织者 提供结构 总结者 生产者 提供指导并坚持到底 控制者 核查者 检查具体细节 支持者 维护者 处理外部冲突和矛盾 汇报者 建议者 寻求全面的信息 联络者 合作与综合 工作小组成立 给小组命名确定小组精神 口号 讨论小组成员间的合作方法共同承诺 纪律 有效组织 建立机构 派一人向全班宣告 组织者职责掌握时间和进度发现闪光点关注每个人决策方式 讨论 团体 群体 领导探讨如何增强团体的凝聚力 团体与群体的区别 团队的类型 问题解决型团队 problem solvingteams 质量圈自我管理型团队 self managedworkteams 多功能型团队 cross functionalteams 任务攻坚队 高绩效团队需要的三种类型 工作团队的规模 12人 团队需要的三种技能类型的人 第一 需要具有技术专长的成员 第二 需要具有解决问题和决策技能 能够发现问题 提出解决问题的建议 并权衡这些建议 然后作出有效选择的成员 第三 需要善于聆听 反馈 解决冲突及其他人际关系技能的成员 提高群体与团队的绩效 减少 大锅饭 的现象 使个人对群体贡献可评估 强调个人对群体的贡献的价值 将群体规模保持在适当的水平 帮助群体有效地管理冲突 深入了解引起冲突的原因 加强沟通和理解 换位思考 工作转换或分派临时岗位 认真处理多元化工作和员工产生的公平问题 分析有多少冲突来源于错误的组织结构或不适当的组织文化 以妥协来解决冲突 必要时工作调动或解雇 招募成员考虑的因素 创新精神团队意识解决问题的能力可能性技术专长诚信度政治联系主动性的能量 韦尔奇框架 无才 无德 有才无德 无德无才 有德有才 有德无才 有才 有德 文化亲和力 能力 高绩效组织 高绩效组织是一种有着复杂工作角色的简单结构团体是高绩效组织的基石团体中的成员拥有多项技能对每项任务都能应付自如团体成员相互支持合作成员之间有较好的同志情谊此外所有人的薪金立足点相同并以知识而非地位作为报酬的依据 阶段性的转变 初始的团队 工作团队 方盒 必须接受团队领导者的监督 此时团队领导者的任务 协助团队实现自己的共识 目标与途径 建立承诺与信心加强团队技能的融合与水准处理外在关系 并且除去阻挠团队发展的障碍为团队的成员创造卓越的机会作真正的工作 过渡期的团队 团队成员担负更多的与团队每日运作管理有关的职责 团队领导者的角色也逐渐由监督者变成协调者 领导者的角色逐渐由监督者变成协调者 以协调个人技能与活动的方式来管理这个团体 会将自己更多的时间花在取得团队资源 与处理团队和外在团体之间关系的事务上 而不再监控团队每一天的活动 团队的成员开始接管一些特别的任务 在无监督者指示的情况下做决定 发展团队意识 解决团体内部的冲突 并且从事一些改革政策 流程 与执行例行工作方法相关的活动 有经验的团队 团队领导者 或称协调者 脱离了团队 只是以旁观的立场在俯视团队的活动 此时的领导者更像一位主要的行政主管 看管着他的团队队员 他会收集一些重要的影响因素的信息资料 然后交由团队的成员来处理 反应在他们的工作绩效上 花更多的精力与时间 处理团队资源取得以及团队和其他团体与外在客户之间的周旋调停工作 在团队遇到困难与问题时 领导者也不再授意该如何解决 团队的成员自己做决定 并且为决定担负责任 团队领导者已成为过去式 如果还存在的话 也只不过是短暂地与其他团队互动而已 成熟的团队 团队的领导者已经消失 该团队必须完全为自己的工作负责 可预知的团队发展阶段 管理大师们认为 绝大多数团队表现在第一年的初始阶段会先走下坡 无法维持原来的水准 而往往经过一段时间以后 有时甚至必然长达十八个月 才能见到显著的效果 他们指出 你的团队必须经过四个可预知的阶段 分别是 形成阶段 风暴阶段 正常化阶段与发挥作用阶段 形成阶段 帮助团队成员彼此认识 提供团队明确的方向与目标让团队的成员参与计划的研制与角色分配 并且建立合作的模式提供团队所需要的信息诸葛亮是好领导吗 风暴阶段 化解权威与权力 不容一个权力打压其他人贡献发展并执行有关制定决策与遴选决策人选的共识 团队绝不可引入超级巨星 调整领导者角色 让团队变得更加独立 鼓励团队成员担负起更多的责任 正常化阶段 彻底发挥团队成员们的技能 知识与经验 鼓励成员彼此尊重 鼓励成员同心协力地工作 发挥作用阶段 随时更新团队的工作方法与流程 彼此支援合作 帮助团队的成员理解如何处理变革的局面 代表团队并为团队辩护监控工作的进展 庆祝成就从风暴的阶段到表现的阶段可能会耗上数星期到数个月 并难以预料 记者采访 8人一组 找一个做自己的拍档 最好不是熟人 互相作为记者进行采访 内容自订 时间三分钟 尽可能获取有深度的信息 要采访中记笔记 角色互换 将采访来的信息做一次一分钟的演讲 目的是把你的采访对象以最佳的方式介绍给大家 评出信息收集 组织 表达能力最强的记者 溶炼团队 汪洋中的一条船规则 请全组的人都站在指定的空间 脚不能出界 可维持十秒就算成功 5人一组 影响团队发展的结构性因素 人数不要多于十二人成员愿意为团队效力参与项目的全过程 全时工作互相协作信任 培育组织文化成员只向项目经理汇报工作所有有关的职能都在团队基础上提出项目有一个迫切的目标将成员安置在易于沟通的位置上 高质量团队的特征 共同的目标 成员都愿为此努力团队认同每个人的才能和专长并诚心接受其影响和领导任务的分派既要促进任务的完成也要促进团队的凝聚力和情感不同的意见受到鼓励并可自由发表 鼓励创造性和冒风险 错误做为经验而不是惩罚成员认可团队是自己成长的源泉 圆球游戏 分成若干小组 每组成员领到三个球 分别是1 2 3号球 游戏要求将球按1 2 3号的顺序从发起者手里发出 最后按此顺序回到发起者手里 在传递的过程中 每一人都必须触及到球 所需时间最少的获胜 球掉在地上一次额外加10秒 游戏带给我们的思考 最终的成功不是因为你做了 而是取决于你怎么样做 发挥团队智慧 集合团队的创意 一件不可能完成的事情奇迹般的成功了 这就是团队的力量 思维可以指导人们的行动 同时也约束人们的行动 要想成功唯有敢于超越自己的思维 对一家企业而言 也许你的条条框框为你的发展立下了功劳 但一味遵循就易沦为守旧 为员工建立一种启发创造性和 冲破框架 的环境条