员工激励-毕业论文.pdf

摘 要 I 摘摘 要要 2010 年发生的员工连续跳楼事件将富士康推上了舆论的风口浪尖 引起社会各界的广 泛关注和热烈讨论 尽管富士康过后曾几度加薪 但还是效果甚微 员工流动率高 忠诚 度低 压力大 心理问题严重 满意度低等现状也一直困扰着富士康 随着经济的发展 劳动力成本不断上涨 劳动密集型企业用工问题 缺乏有效的员工激励机制等问题也日益 突显出来 本文以富士康为研究对象 通过对富士康的人力资源管理现状进行深入剖析 把马斯洛的需求层次理论作为分析工具 通过生理需求 安全需求 社会需求 尊重需求 和自我实现需求五个方面对富士康的员工激励机制问题进行分析 发现富士康只有少数物 质方面的激励措施 激励机制落实不到位 缺乏对员工精神层次需求的关注等问题 社会 和时代在变化 员工的需求也在变化 他们不仅仅是经济人 更多的是社会人 他们有社 会需求 尊重需求 自我成长的需求 所以从长远来说 富士康应该迎合员工的需求 建 立一个关注员工精神需求的 高效的 多元化的员工激励机制 提高员工的忠诚度和幸福 感 才能最大程度发挥员工的主动性 积极性和创造性 满足企业健康的可持续发展需求 关键词关键词 人力资源管理 员工激励 员工需求 富士康 Abstract II Abstract The events of Foxconn employees jump off buildings what happened in 2010 cause of social concern and a heated discussion Although Foxconn has raised several times for employee salary after these events but little effect High staff turnover low staff loyalty serious psychological problems low satisfaction etc problems has been plagued for Foxconn As the development of economy and rising labor costs the labor intensive enterprise employee problem and lack of effective incentive mechanism employees is becoming more and more apparent This paper s research object is Foxconn analyzes the human resources management current situations of Foxconn by Maslow s hierarchy theory of needs After analyzing the problems of Foxconn employees incentive mechanism in five aspects of the physiological needs security needs social demand respect the needs and self realization needs I find Foxconn only has a few material incentives measures the incentive mechanisms carry out do not reach the designated position and lack of spiritual demand attention of employees The society and times are changing so the employees needs are changing too they are not only economic men more are social men They have social needs respect and self growing demand needs So in the long term Foxconn should cater to the needs of employees and establish a focus on staff spirit needs efficient and diversified employees incentive mechanism To improve the staff s loyalty and happiness then let the employees initiative enthusiasm and creativity to be maximizing the sustainable health development of the enterprise needs it Keyword Human resources management Employees incentive Employees needs Foxconn 目 录 III 目目 录录 摘摘 要要 I I Abstract IIII 第一章第一章 绪论绪论 1 1 1 1 研究的背景与意义 1 1 1 1 选题的背景 1 1 1 2 选题意义 1 1 2 文献综述 1 1 3 研究内容与方法 6 1 3 1 研究的内容 6 1 3 2 研究的方法 6 1 4 论文的结构 6 第二章第二章 富士康概况和人力资源现状富士康概况和人力资源现状 8 8 2 1 富士康概况 8 2 2 富士康人力资源现状 10 2 2 1 生理需求现状 10 2 2 2 安全需求现状 10 2 2 3 社会需求现状 14 2 2 4 尊重需求现状 14 2 2 5 自我实现需求现状 15 2 3 本章小结 19 第三章第三章 员工激励机制问题的分析员工激励机制问题的分析 2020 3 1 生理需求的分析 20 3 2 安全需求的分析 20 3 3 社会需求的分析 21 3 3 1 人际关系缺失 21 3 3 2 沟通机制缺乏 21 3 4 尊重需求的分析 22 3 4 1 强势的企业文化 22 3 4 2 霸道的管理体制 22 3 5 自我实现需求分析 23 3 5 1 地位和薪酬激励的不公平 24 3 5 2 晋升困难 24 目 录 IV 3 6 本章小结 24 第四章第四章 改善员工激励问题的对策改善员工激励问题的对策 2525 4 1 安全需求问题的改善对策 25 4 1 1 建立公平合理的薪酬分配体系 25 4 1 2 长期激励和短期激励相结合 26 4 2 社会需求问题的改善对策 26 4 2 1 增进沟通与改善心智模式 26 4 2 2 推行员工援助计划 27 4 3 尊重需求问题的改善对策 27 4 3 1 建立关怀型企业文化 27 4 3 2 实行人本管理 28 4 4 自我实现需求问题的改善对策 28 4 4 1 加强员工培训和职业生涯辅导 28 4 4 2 建立公平晋升和发展机制 29 4 5 本章小结 29 结结 论论 3030 参考文献参考文献 3131 致致 谢谢 3 32 2 第一章 绪论 1 第一章第一章 绪论绪论 1 1 研究的背景与意义 1 1 1 选题的背景 随着社会经济的快速发展 人力资源的重要性逐步得到重视 对于企业来说 人才是 最核心的资源 如何用好 用活人才是企业必须考虑的核心问题 在人力资源管理体系方 面 员工激励是人才战略的关键 良好的员工激励机制能吸引优秀的人才 开发员工的潜 在能力 促进在职员工充分地发挥其才能和智慧 留着优秀的人才 优良的员工激励机制 在促进企业长期稳定发展方面具有十分重要的作用与价值 不仅仅在知识型企业中如此 在密集型企业中更应该如此 富士康在中国大陆的员工数量目前已超过 100 万 在全球员工招聘广告中 富士康的 一句口号是 人才是鸿海的品牌 但是 事实表明富士康做得并没有它说的那么好 从 2010 年 1 月到 8 月底 富士康已经有 17 名员工跳楼自杀 主要发生在深圳富士康 富 康人 原意指 富有 和 健康 的人民 但一系列跳楼事件 让这个词变为残酷的黑色 讽刺 让我们不禁思考富士康的员工为什么幸福感那么低 它的员工激励机制出了什么问 题 这也是做这篇论文的原因 1 1 2 选题意义 IBM 前任总裁沃森有一句名言 你可以接收我的工厂 烧掉我的厂房 然而只要 留下我的人 我就可以重建 IBM 员工是企业最重要的资本 这已经成为大家的共识 良好的员工激励机制关系着企业员工工作的积极性及其人力资源潜力的发挥 很多国内外 的学者对员工激励也做过很多研究 但是他们大多数都是从薪酬激励方面进行研究 从员 工精神需求层次的激励研究还是较少 现在时代在变 人的需求也在变 单一的物质 薪 酬激励以不能满足员工的需求 但员工在精神层次的需求越来越强烈 他们需要人际交流 需要尊重 需要自我实现 企业也应该根据员工的需求变化调整企业的员工激励机制 才 能收到最好的效果 本文更多的正是从员工精神需求层面进行员工激励机制的研究 这不 仅是对富士康有重要的指导意义 对其他企业也有着重要的借鉴意义 1 2 文献综述 在人力资源管理中 激励是极其重要的一个部分 激励就是激发鼓励的意思 在心理 学中的含义是指激发人的动机的心理过程 通过激励 使个体保持在兴奋状态 在管理上 则是指激发人的正确动机 调动人的主动性 积极性与创造性 为实现组织目标不断努力 的过程 激励理论有两种分法 一是根据不同的心理学派别 将激励理论分为行为主义激 工商管理学院学士学位论文 2 励理论 认知学派激励理论 综合激励理论 二是根据心理学研究激励的侧面不同及与其 行为关系的不同 把激励理论分为内容型激励理论 过程型激励理论 行为改造型激励理 论和综合型激励理论 在现代企业管理中 人已经不能单纯的看做是劳动力 企业的成本 而应该把人看做是企业的资源 资本 建立行之有效的员工激励机制是企业获取持续竞争 力重要来源 也是当前各企业人力资源管理中的难点问题 1 内容型激励理论 1 需要层析理论 美国人本心理学家马斯洛在其 1943 年出版的 人类激励理论 一书中 初次提出了需 要层次理论 他把一个社会的人需要分为 5 类 即生理的需要 安全的需要 爱和归属的 需要 尊重的需要及自我实现的需要 1 生理的需要 这是人类维持自身生存的最基本要求 包括饥 渴 衣 住等方面 的要求 2 安全的需要 这是人类要求保障自身安全 摆脱事业和丧失财产威胁 避免职业 病的侵袭等方面的需要 3 爱与归属的需要 这一层的需要包括两方面的内容 一是友爱的需要 即人人都 需要伙伴之间 同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚 人人都希望得到爱情 希望爱别 人 也希望得到别人的爱 二是归属的需要 即人都有一种归属一个群体的需要 希望成 为某个群体中一员 并互相关心和照顾 4 尊重的需要 人人都希望自己有稳定的社会地位 要求个人的能力和成就得到社 会的承认 尊重需要又可分为内部需要和外部需要 5 自我实现的需要 这是最高层次的需要 是指实现个人理想 抱负 最大限度地 发挥个人的能力 完成与自己能力相称的一切事情的需要 在马斯洛需要层次理论中 5 种需要按阶梯从低到高 按层次逐级上升 但是顺序并不 是完全固定的 可以改变 也有种种例外情况 一般来说 某一种的需要相对满足了 追 求更高一层的需要就成为驱使行为的动力 相应地 获得基本满足的需要就不再起主要激 励作用 5 种需要可分为高低两级 其中生理的需要 安全的需要和感情的需要都属于低 一级的需要 这些需要通过外部条件就可以得到满足 而尊重的需要和自我实现的需要是 高级需要 塔门只有通过内部因素才能获得满足 而且一个人对尊重和自我实现的需要是 无止境的 同一时期 一个人可能有几种需要 但是每一时期总有一种需要占支配地位 对行为起决定作用 任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展消而失 2 2 双因素理论 赫兹伯格在调查时发现 在组织中员工满意和不满意的原因是不一样的 一般来说 员工满意的原因主要来自于工作本身 不满意的原因则主要与工作以外的因素有关 赫兹 伯格在对员工满意与不满意因素进行分析后 于 1959 年提出了 激励 保健因素 理论 第一章 绪论 3 简称双因素理论 3 保健因素包括公司政策 管理措施 管理方式 技术监督 上级的监管 人际关系 物质工作条件 工作 福利等 这些因素与工作的氛围和环境有关 也就是说 对工作本 身而言 这些因素是外在的 上述条件如果达不到员工可接受的最低水平时 就会引发员 工的不满情绪 但是 具备了这些条件并不能使员工感受到满意 这些没有激励作用的外 界因素称为 保健因素 激励因素是那些能带来积极态度 高度热情和工作满意感的因素 例如工作本身 学 习到新的知识 技术 经验 成就 赏识 挑战性的工作 增加的工作责任 以及成长和 发展的机会 这些因素涉及对工作的积极情感 又和工作本身的内容有关 它们会使员工 对工作感到满意 这些基本属于工作内容和工作结果方面的因素 赫兹伯格成为 激励因 素 这个理论对企业管理的基本启示是 要调动和维持员工的积极性 首先要注意保健因 素 以防止不满情绪的产生 但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情 因为 只有激励因素才会增加员工的工作满意感 3 ERG 理论 美国耶鲁大学教授奥德弗与 1969 年 了一种新的需求层次理论 他把人的需求归纳为 生存需要 Existence 关系需要 Relation 和成长需要 Growth 由于这 3 种需要的 英文名字的第一个字母分别是 E R G 因此被称为 ERG 理论 4 有别于马斯洛的需要层次理论 ERG 理论把人的基本需要设定为生存 关系和成长的 需要 1 生存需要即最基本的生理需要 与马斯洛的生理需要和部分安全需要相对应 2 关系需要即人与人的社会关系需要 类似于马斯洛理论中部分的安全需要 全部 的爱与归属需要和部分的尊重需要 3 成长需要是指个人要求得到提高和发展 取得自尊 自信 自主以及充分发挥自 己能力的需要 这与马斯洛理论中部分的尊重需要和全部的自我实现的需要相对应 作为马斯洛需要层次理论的拓展 ERG 理论认为 需要的满足既可以是 满足 前进 也可以说 受挫 倒退 即较高层次未能满足时 有可能退而求其次 较低层次需要 4 成就需要理论 成就需要理论是麦克利兰于 20 世纪 50 年代在一系列文章中提出的 麦克利兰把人的 高层次需要归纳为权力 友谊 和成就的需要 他对这 3 种需要 特别是成就需要做了深 入研究 5 1 权力需要 具有较高权力欲望的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣 这中人 总是追求领导者的地位 他们常常表现出喜欢争辩 健谈 直率和头脑冷静 善于提出问 题和要求 喜欢教训别人并乐于演讲 这里的权力分为个人权力和职位性权力 工商管理学院学士学位论文 4 2 友谊需要 麦克利兰的友谊需要和马斯洛的感情需要 奥德弗的关系需要基本相 同 麦克利兰指出 注重友谊需要的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理 工作原则 从而导致组织效率下降 3 成就需要 有强烈成就需要的人 把个人对成就的需求看得比金钱更重要 这种 人事业心强 责任心强 敢于冒险 比较现实 大多是进取的现实主义者 他们喜欢从工 作的完成中得到很大的满足 该理论认为 人有追求成功和避免失败的需要 当任务有 50 成功的可能性时对人的 激励程度最大 成就机会太大或太小的激励性都比较小 追求成就的行为取决于 3 个因素 第一 动机的强弱 第二 成功可能性的大小 第三 任务结果的价值大小 6 过程型激励理论 过程型激励理论着重于研究从行动动机的产生到行为的产生 发展 变化这一过程中 人的心理活动规律 并阐述如何通过心理激励使人的行为积极性维持在一个较高水平上 7 1 期望理论 期望理论由美国心理学家弗卢姆于 1964 年提出 它是一种通过考察人们的努力行为与 其所获得的最终奖酬之间的因果关系 从而说明激励过程并选择合适的行为目标以实现激 励的理论 8 该理论的基本观点是 人们只有在预期行为有助于达到某种目标的情况下 才会被充 分地激励起来 进而采取行为以达到这一目标 也就是说 期望理论认为激励就是选择的 过程 但是选择的过程中会对一些要素进行评价和权衡 期望理论认为 这些因素主要有 3 个 即期望 效价和工具性 9 期望的基本思想集中表现在以下公式里 F E V I 式中 F 代表激励力量 即个人所受激励的程度 E 代表期望值 即被激励者对于经过 努力能够达到的某种目标的期望概率 它反映了努力与绩效的关系 其数值范围是 0 到 1 之间 V 代表效价 即被激励者所预计的结果带来的满足程度 也称目标效价 目标效价 表示一定目标对于满足个体需要的价值 有以下几种情况 个人对达到某种成果或目标莫不关系 效价为 0 个人宁可不要出现这种结果时 效价为负值 个人多少希望达到某种结果时 效价为正值 个人强烈期待出现预期结果时 效价就很好 I 代表工具性 表示工作绩效与结果之间的关系 是指一个人认为他做出一定绩效同他 要得到的结果之间的联系如何 期望理论的基本模式表明 激励力量是效价 期望值和工具性这 3 个变量的乘积 效 价越高 可能性越大 努力的程度也越大 取得的成就和效果也会越好 10 第一章 绪论 5 综合型激励理论 前面谈到的激励理论 都是从不同的侧面理解和解释复杂的激励问题 具有一定的片 面性 综合型激励理论在概括和总结以上几种理论的基础上较全面地反映了人类在激励中 的心理过程 其中比较广泛流行的是波特和劳勒提出的综合型激励理论 综合型激励理论 是在综合了各种激励理论 吸取了它们的优点 克服了其不足后提出的 11 波特 劳勒综合型激励理论是以弗卢姆的期望理论为基础建立起来的 根据弗卢姆的期 望理论 波特和劳勒推导出了更为完整的综合型理论 该理论比较全面地说明了整个激励 过程 如图 1 1 图 1 1 综合激励理论模型 资料来源 王雁飞 现代人力资源开发与管理 2010 年 P208 从上图中可以看出 综合型激励理论的内容包括以下几个方面 1 努力程度综合地取决于奖酬 精神和物质的奖酬 对个人的价值以及对努力是否 会导致这个奖酬可能性 即概论 的估计 2 工作绩效是工作表现和实际成果 取决于个人完成特定任务的能力与素质 个人 努力程度以及自己对所需完成任务的了解程度 3 奖酬是工作绩效所导致的奖励和报酬 包括内在奖酬和外在奖酬 无论是内在奖 酬还是外在奖酬都要以工作绩效为前提 不是先有内在和外在奖酬后才有工作绩效 而是 必须先完成工作任务才能导致内在和外在的奖酬 内在 外在奖酬和个人主观上所感受到 的奖酬的公平感糅合在一起 影响个人最后的满足感 4 满足时个人完成某项特定任务或实现某个特定目标时所体验到的满足感 激励措 激励 报酬的 估计值 有效的期 望理论 努力 能力 技能 角色认识 组 织 帮 助 环境条件 绩效 个人评价 组织评估 内在奖酬 外在奖酬 满 足 感 公 平 的 报酬 工商管理学院学士学位论文 6 施是否满意 取决于受激励者认为获得的报酬是否公平 5 满足程度通过反馈影响下一次的努力程度 满足会导致进一步的努力 而不满足 则会导致努力程度的降低甚至离开工作岗位 综上所述 国内外的学者分别从内容 过程 行为改造等方面对员工激励做了详尽的 研究 所得出的激励理论也也是经历过无数人的考验的 尽管可能还有某些不尽全面的地 方 比如是否对所有企业都具有普遍性这样的问题也有待研究 但是还是获得了大多数的 专家学者以及企业家的认可 特别是综合型激励理论的提出 更符合时代精神 但是在激 励理论的实际应用中 作为管理者 应在理解理论的基础上根据企业与员工的特点和能力 因地制宜 因人制宜 制定符合自己组织特点的激励技术和方法 12 1 3 研究内容与方法 1 3 1 研究的内容 本文首先是通过马斯洛需求理论五个方面对富士康的人力资源现状描述 然后借助马 斯洛需求层次理论五大需求 对富士康的员工激励机制问题进行深入分析 指出不足之处 然后针对性的提出相应的对策 1 3 2 研究的方法 1 案例调查法 重点通过富士康现有的人力资源现状反映目前富士康存在的问题 在一些研究和调查的基础上通过一手 二手的数据资料和富士康人力资源体系进行分析 找到其中的问题 2 统计分析法 在调查资料的基础上 对相关数据进行统计分析 通过相关资料的 全面整理 根据统计数据分析相关因素 形成比较客观的资料结果 最终根据统计富士康 相关的数据 在上述资料的基础上 适当反映相关问题并提出相应的对策 3 比较分析法 通过比较富士康员工激励机制与员工激励措施及其成效 在比较 分析的过程中 通过相关研究为研究结论提供有力证明 通过比较研究和实证研究的结合 完成相关资料的汇总 得到本文的研究结论 1 4 论文的结构 本文主题是富士康的员工激励机制研究 通过对文献资料的阅读 还有对富士康资料 的搜集和研究 提出论文的研究背景和研究意义 确定研究内容和方法 首先是对富士康 概况和人力资源现状的陈述 然后是对富士康的员工激励机制进行深入的分析 把马斯洛 需求层次理论当做工具 从五个方面对员工激励机制进行分析 分别是 生理需求分析 安全需求分析 社会需求分析 尊重需求分析和自我实现需求的分析 分别找出员工激励 机制上存在的问题 最后针对每一方面的员工需求上存在的问题提出有针对性的改善对策 第一章 绪论 7 以此改善富士康的员工激励机制 本文的具体研究思路和框架如下图所示 富士康的员工激励机制研究 文献综述 研究的背景和意义 研究的内容和方法 富士康简介 富士康人力资源现状 富士康员工激励机制问题的分析 生 理 需 求 分 析 安 全 需 求 分 析 社 会 需 求 分 析 尊 重 需 求 分 析 改善富士康员工激励问题的对策 论文结论 自 我 实 现 需 求 分 析 工商管理学院学士学位论文 8 第二章第二章 富士康概况和人力资源现状富士康概况和人力资源现状 2 1 富士康概况 1 富士康简介和发展历程 富士康科技集团 FOXCONN 在台湾也被称为鸿海集团 总裁是郭台铭 在 1974 年成立鸿海塑料企业有限公司 也就是富士康的前身 是专业从事电脑 通讯 消费电子 数位内容 汽车零组件 通路等 6C 产业的高新科技企业 拥有 120 余万员工及全球顶尖 IT 客户群 富士康在中国大陆 台湾 日本 东南亚及美洲 欧洲等地拥有上百家子公司和 派驻机构 在国内华南 华东 华北等地创建了八大主力科技工业园区 全球布局策略为 两地研发 三区设计制造 全球组装交货 自 1991 年至今集团年均营业收入保持超过 50 的复合增长率 特别是 1988 年在深圳 地区建厂以来 富士康迅速发展壮大 成为全球最大的电子产业专业制造商 集团全球专 利申请已累计 88200 件 核准量达到 39870 件 连续 9 年雄居大陆出口 200 强榜首 2011 年跃居 财富 全球企业 500 强第 60 位 2 富士康的人员结构 郭台铭说 目前 富士康的员工总人数已经接近 120 万人 其中大陆员工超过 100 万 人 仅深圳就超过 40 万 富士康通过其 资职位体系 将所有员工进行等级分类 依照 其作业性质和经营责任分为十六层 作业层 不铨叙 及员级 执行层 师一 三 管 制执行层 师四 六 规划管制层 师七 十 经营层 师十一 十四 经营主持层 师 十五 升资位不仅需要有一定的年资 还需要通过一定的考核 生产线的员工包括线 组长在内占了富士康总人的 85 以上 在富士康的事业群内部 人事等级 见图 2 1 专理以上的职位绝大部分都由台湾 人 或者香港人 美国人 担任 员工们反映 在富士康 管理层的等级繁多而森严 资料来源 作者研究资料整理 3 富士康的企业文化 富士康推崇三种文化理念 成本 纪律和学习 郭台铭把中国传统教育中教导学生做 人做事的方法运用到极致 在深圳的工业园区建立内部电视台 各种 LED 屏幕 创办内部 图 2 1 富士康人事等级图 第二章 富士康概况和人力资源现状 9 刊物 鸿桥 这些媒体也是反复宣传这三种理念 企业愿景 透过提供全球最具竞争力的 全方位成本优势 使全人类皆能享有 3C 产品 带来的便利生活 经营理念 爱心 信心 决心 从业精神 融合 责任 进步 成长定位 长期 稳定 发展 科技 国际 文化特征 辛勤工作的文化 负责任的文化 团结合作且资源共享的文化 有贡献就有所得的文化 核心竞争力 速度 品质 技术 弹性 成本 4 富士康事业群结构 富士康旗下共有 15 个事业群中心 不同事业群在生产产品和技术上虽然各有分工和侧 重 但同时存在着激烈的竞争 各个事业群还会在年中根据业绩进行排名 见表 2 1 表 2 1 富士康事业群汇总表 序号 事业群名称 1 CCPBG 消费电子产品事业群 Consumer Computer Products Business Group 2 Chimei Innolux 奇美电子事业群 Chimei Innolux Corporation 3 CMMSG 资讯系统整合与服务产品事业群 Component Module Move Service Group 4 CNSBG 通讯网络产品事业群 Communication Network Solution Business Group 5 iDPBG 数位产品事业群 integrated Digital Product Business Group 6 iDSBG 创新数位系统事业群 innovation Digital System Business Group 7 MIPBG 移动连接产品事业群 Mobile Interconnection Products Business Group 8 NWInG 网络连接产品事业群 Network Interconnection Business Group 9 PCEBG 企业资讯系统产品事业群 Personal Computer Enterprise Product Business Group 10 SHZBG 鸿超准产品事业群 Super Precision Mechanical Business Group 11 WLBG 无线通讯机构产品事业群 Wireless Business Group 12 TMSBG 科技整合服务事业群 Technology Merging Services Business Group 13 NCBG 通路事业群 Channel Business Group 14 机构采购检测中心 Mechanical Procurement Testing Center 15 GDSBG 事业群 捷达世软件有限公司 资料来源 作者研究资料整理 工商管理学院学士学位论文 10 2 2 富士康人力资源现状 2 2 1 生理需求现状 生理需求是人类最原始 最基本的需求 必须首先得到满足 现今尤指男女在维持基 本生活 对性生活 生育后代的一种需求 富士康的员工基本都是 30 岁以下的 80 后 90 后 他们文化水平偏低 属于新一代的打工者 在生理需求上不需要富士康提供 他们本 身可以基本可以满足 2 2 2 安全需求现状 安全的需要是人类要求保障自身安全 摆脱事业和丧失财产威胁 避免职业病的侵袭 等方面的需要 1 薪酬机制 资职位体系 谈到富士康的薪酬机制 不得首先说富士康的资职位体系 因为富士康 的薪酬体系都是围绕着他们所设立的资职位而定的 不管是薪酬等级 加薪比率 绩效工 资 年终奖金还是公司的很多政策都是依据资职位体系而设立的 见表 2 2 表 2 2 富士康资职位体系 工种 责任 作业层级 员工分级 员级 技术员 办事员 作业层 不铨叙员工 铨叙员工 员一 员二 员三 师级 工程师 执行层 师一 师二 师三 管理执行层 师四 师五 师六 规划管制层 师七 师八 师九 师十 经营层 师十一 师十二 师十三 师十四 经营主持层 师十五 资料来源 作者研究资料整理 第二章 富士康概况和人力资源现状 11 富士康以这样的方式进行薪资设计 师四及以上人员实行责任薪资与奖金制 师三以 下人员实行月薪制 每月正常工作天数依国家规定 每天以 8 小时计薪 每月薪资计算期 间从每月 1 日至月底为一个月 公司依照劳动法和地方政府最低工资标准规定 结合业界 工资水准及物价因素 制定薪资级距表 设定公司各级员工各类工资薪资水准 并每年检 讨之 新进员工的职系 资位依薪资级距表核定相应的薪资 月薪薪资构成 月基本工资 标准薪资 包括底薪 住房補貼 全勤 主管加給 加 班薪资 津贴 外住津貼 伙食津貼 标准薪资 在富士康员工的薪资是依据职系和薪资级距表核定的薪资确定 在 2010 年 出现跳楼事件至今 富士康的薪酬一直处在动态的增长中 一年多时间已经有三四次的提 薪 2012 年 2 月 17 日 鸿海集团宣布 自 2 月 1 日起再度全面调涨大陆各厂区基层员工 基本薪资 加薪幅度为 16 25 这是富士康根据各地调整后的社会最低 收入标准 进行 的一次大范围调薪 也是自 2010 年以来的连续第三次大幅加薪 目前 富士康深圳地区基 层员工的基本薪资已由三年前的 900 元调升为 1800 元起 综合月收入 2400 2800 元 6 个 月的实习期加 3 个月的考核期 考核后基本薪资达到 2200 元以上 综合月收入 含加班费 3000 3500 元 如果加上加班费 表现好的 当上线长 组长 还能拿到管理人津贴 薪 水高者可以拿到每月 4000 5000 元 加班 在富士康员工的标准工作时间是每周 40 小时 每天 8 小时 超过的部分属于加 班 由于公司的经营性质 平时加班和周六 周日加班为正常的事情 但是富士康会根据 国家有关规定对员工给予加班工资 加班工资在员工每月的综合收入中也占很大的比重 差不占基本工资的 50 至 100 所以也有很多员工喜欢加班 希望加班 这也是他们特有 的加班文化 在富士康 员工加班及加班时数必须经由部门主管在 加班审核表 上签字后方可确 认 申报的最小单位为 1 小时 员工加班可以享受到以下待遇 普通工作日员工加班的 公司安排调休或支付不低于工资百分之五十的工资报酬 休息日员工加班的 公司安排调 休或支付不低于工资百分之二百的工资报酬 法定休假日员工加班的 支付不低于工资百 分之三百的工资报酬 主管加给 主管加给主要是针对员工出勤 在工作中是否能够履行其工作职责 完成 工作任务 遵守主管人员或其他上级的指示 在考核中的成绩 以及公司和部门的效益 对员工给予一定数额的奖金 是否给予奖金及奖金的具体数额由部门主管决定 2 绩效考核机制 富士康对员工的考核可分为考勤与考绩 考绩分为试用考核 年终考核 试用考核和 年终考核都是由部门主管对员工考核后 报人力资源部审核 富士康的绩效考核项目包括四个部分 工作业绩 考勤状况 工作能力与发展潜力 工商管理学院学士学位论文 12 团队合作 敬业乐群 性向适合 考核结果按考评分 满分 100 分为优 甲 乙 丙 丁 五等 优等 非常卓越 甲等 表现突出 乙等 符合要求 丙等 差强人意 丁等 培训或调整岗位 绩效考核严格遵从考核作业办法 公平 公正对待 考核作业过程及结果以密件的形 式办理 不准私下议论 如对结果有质疑 应向部门主管或人力资源部门咨询 绩效考核 的目的在于绩效管理和绩效改进 考核作业完成 主管应就员工个人绩效逐一办理绩效面 谈沟通 并辅导部署拟订个人绩效改进计划并推动实施 公司每年也会举办多钟形式的表 彰 鼓励优秀人才脱颖而出 给予绩效优秀员工一定的物质奖励 并对绩效不佳者进行辅 导及强化教育训练 以期达到公司绩效要求 年终奖金发放规则 1 员级发放绩效为优及线 组长之员工 师级只发放乙等 含 以上级别 2 优级师级建议按 1 7 被发放 绩优员级建议按 0 5 倍发放 可做内部调整 3 奖金大于 1000 百位保留整数 小于 1000 十位保留整数 3 富士康员工年终绩效考核全面说明 主体考核架构及分值如下 工作绩效占 60 主要是硬性指标及量化考核等 发展潜能占 30 包含品德操守 态度责任 专业技能 团队合作 规划性 创新能 力 共计 6 项 每项 5 分 考勤占 10 详情见表 2 3 1 病假每三天扣 1 分 2 事假 停薪留职每一天 扣 1 分 3 迟到 早退 30 分钟以内 1 次扣 1 分 4 旷工 4 至 8 小时 1 次扣 6 分 超 过 8 小时 1 次扣 9 分 5 共计 10 分 扣完为止 加减项 10 分 1 嘉奖 1 分 1 次 小功 3 分 1 次 大功 9 分 1 次 2 提案改善 打分标准 个人实交数量 个人应交数量 个人应交数量 5 以 5分为限 3 学分达成 每超出应修学分 10 加 0 5 分 不足相应扣分 以 3 分为限 第二章 富士康概况和人力资源现状 13 表 2 3 富士康考勤计分详情 情形 行政处分 薪资处理 迟到 早退 0 分钟 X 15 分钟 警告一次 不作薪资扣减 15 分钟 X 30 分钟 警告一次 半小时不计薪 30 分钟 X 4 小时 警告二次 按实际时间以半小时为单位累积 不计薪 不足半小时以半小时计 旷工 4 小时 X 8 小时 记小过二次 一天 8 小时 记大过一次 一天 8 小时 不计薪 连续旷工 三天或三个月内非连续旷工四天 以自动离职论处 注 对迟到 早退 旷工采计点办法 警告为 1 记小过为 3 记打过为 9 在年终时与员工绩效挂 钩 具体作业规则由各事业单位自定 资料来源 作者研究资料整理 4 福利政策 食宿福利 公司为全体员工提供食宿福利 师级及员级员工之伙食津贴并入薪资发放 公司向员工提供工作餐 每周 5 天 采刷卡就餐方式 工资代扣 公司向员工提供住 宿 110 元 月 月末工资扣 师级干部统一安排在园区内住宿 非师级员工就近安排在 园区周边住宿 宿舍由住宿人员自行维护整洁与内务管理 外租政策 员工原则上应在公司宿舍住宿 若公司宿舍资源有限时 员工可申请外租 符合下列资格申请 并经权责主管核准之外租者 可依公司外租政策规定享受外租津贴 1 试用期满经考核合格之师级干部 社招 2 年资满 1 5 年之新干班 3 其他特殊留才 对象等 外租津贴 师一 师二 240 元 月 师三 400 元 月 师四 师五 500 月 师六以上 600 月 另外视情况予以发放车资辅助 60 元 2006 年的规定 5 社保政策 富士康依据当地政府法规要求 为在职员工投社会保险 养老 医疗 工伤 生育 失业 以保障员工福利权益 同时为了照顾关心员工人身健康与安全 特别增设了商业 保险 深圳地区由集团自保 福利项目 6 配房政策 138 配房留才工程 与富士康签订为期一年劳动合同 服务满一年后 表现优秀的 员工 经提报核准 与富士康签订为期三年的服务合同 每年享有三个月的签约奖 三年 期满后 表现继续优秀且有长期扎根服务意愿的 经提报核准 可再与富士康签订为期八 年的服务合约 享有富士康提供的住房 工商管理学院学士学位论文 14 2 2 3 社会需求现状 1 人际关系 随意的员工宿舍管理 富士康的员工宿舍大约 30 平米 通常一间宿舍 8 人 面积大一 些的住 10 到 12 个一间 床分为上下两铺 简单的凉席 再加上一床自购的被褥 宿舍是 根据报道的先后顺序分配宿舍的 经常是不同事业群的安排在一起 甚至不同工种 不同 班次的员工安排在一起住 在车间里面 每个员工都从事着流水线的工种 有主管严格看管 员工不能随意说话 不能接听手机 无人顶替不能离开岗位 而且很多基层管理人员态度恶劣 对员工很不客 气 2 沟通申诉通道 集团倡导员工不分职级高低 均人格平等 享有自主参与公司管理之权利 公司要求 主管在部属工作上应谆谆教导 言传身教 在生活上平易近人 悉心照顾 部属应积极主 动配合主管工作 并按时保质完成主管交办任务 遵守保密义务和职场伦理 设立总裁信箱及集团员工投诉信箱 以采纳员工的意见和建言 并委派专责部门及时 处理 同时亦欢迎员工就部门共同工作弊端及员工不良行为进行监督和举报 但必须具实 名 公司不接受匿名投诉 以及利用各种会议进行互动沟通 强化管理层与基层的互动 与沟通 倡导进行换位思考 关心员工疾苦 倾听员工心声 解决员工实际问题 提高员 工的满意度 富士康的沟通申诉通道设置的很好 但是现实中基本不能落实 2 2 4 尊重需求现状 1 日常手册 着装及 8S 上班期间必须着工衣并佩戴厂牌 工衣放置不得影响办公室 8S 及含义如 下 1 整理 Sort out 区分必要与不必要的 清除不必要的 2 整顿 Set in order 必要的物品依规定的位置及方法整齐摆放并明确标示 3 清扫 Shine 随时打扫及清除垃圾 灰尘和污物 4 清洁 Standardize 称心如意 清爽环境 5 素养 Sustain 爱岗敬业 尽职尽责 全员养成自我管理的习惯 培养主动积 极的精神 6 安全 Safety 贯彻 安全第一 预防为主 的方针 在生产工作中必须确保 人身 设备 实施安全 7 节约 Save 节约成本 点滴做起 8 保密 Security 遵纪守法 严守秘密 2 严格管控 第二章 富士康概况和人力资源现状 15 1960 年道格拉斯 麦克里戈 Douglas M McGregor 1906 1964 提出 XY 理论 X 理 论认为人天生不愿意工作 必须透过纪律 奖惩 才能让员工动起来 一不小心 员工就 会偷懒 Y 理论则认为 人有自我实现的需求 会主动配合组织的目标 就像看公司即将 失火不用命令 员工会主动想办法灭火 减少公司的损失 富士康就是推行 X 理论 但心 理学和制造业的发展案例都证明 人性化的管理不见得会降低效率 人员管控 为维护正常生产秩序 公司施行严格的门禁管理 公司正式员工应佩戴厂牌 来访客户 供应商 应聘者等人员及车辆应遵循相应流程申请入厂标识 并接受警勤人员 含义警 监督 物品管控 进出园区的所有物料 物品 文档以及其他形式之智慧财产均应遵守相关 管控制度 依相应程序申请离开园区 并主动接受各门岗警卫 义警 海关人员的监督 公司强制免费为员工洗衣 禁止员工自己洗衣 很多时候衣服都洗坏了 1 员工之个人电脑主机 笔记本电脑 光碟 磁碟 移动式存储设备 含移动设备 U 盘 MP3 播放器等 多媒体拍摄设备 含照相机 录像机等 禁止携入进厂区及办公 室场所 仅限在生活区使用 2 禁止员工携带可拍照手机 智慧型手机等进入三线门岗 各厂房门岗 3 半军事化企业文化 富士康半军事化的 围墙管理 制度 以高强度的方式控制着员工的行为和自由 基 层干部并不尊重员工的自尊心 说不好就骂 是很正常的 很容易造成员工心理失衡 干部骂员工是家常边防 打员工也娄见不鲜 员工敢怒不敢言 这里只有世态炎凉的冷漠 没有丝毫的人文关怀 2 2 5 自我实现需求现状 1 培训机制 郭台铭提出两大原则 人才是历练出来的 和 工作中学习 学习中工作 做比说 重要 习比学有效 富士康通过系统的教育训练 在历练中培养能够担当责任的人才 富士康是一所大学 业界同行 竞争对手 客户以及富士康的员工异口同声地说 确实 富士康一直把优秀人才的持续加盟与人才的内部成长 作为公司长期稳定 健康发 展的动力之源 在大陆设立了十多个大型员工培训中心 每年投入大笔的培训经费 富士 康的教育训练以 工作中学习 学习后工作 为基本运作方式 形成了一个完整成熟的科 研人才培育发展模式 具体说来 主要有五种教育训练项目 1 学历继续教育 2001 年 1 月 富士康成立了自己的企业大学 深圳市富士康 先进制造生产力培训学院 并聘请美国德州大学理工学院教授兼院长陈振国博士担任院长 以便加强与国内重点高校的合作 所有学历教育的费用均由公司支付 有上进心的员工均 可报名参加学历教育 集团聘请合作院校老师来公司授课 员工进校不离岗 不出厂门就 能上完大学 而且是清华大学 中国科技大学 华南理工大学等名牌大学的课程 同时 工商管理学院学士学位论文 16 各业务单位都是各学历班学员最好的实习 实验基地 各单位主管担任学员毕业论文的指 导老师 2 网络学院培训 目前 富士康已建立了以深圳为中心 覆盖亚 欧 美三洲的网 络学院 以便于员工自己研习 这样 无论员工在美国 捷克 还是在国内各基地 不管 走到哪里 什么时间 想学什么 都有了不受时空限制的便捷平台 3 海外见习和留学 为提升员工基本素质 满足集团国际化发展需要 富士康对员 工进行了英语 西班牙语 日语等语言使用能力的培训 同时 配合海外工厂的员工到龙 华总部培训历练的需要 也为海外员工举办了专门的训练班 苏格兰班 捷克班 匈牙 利班 印度班等 4 职业技术培训 富士康开设了工管 品管 生管和经管四大系统的核心技能培训 和技委会的专业技术培训等项目 通过工程师现场辅导 专业技术研习 讲师技能训练 内部员工技能培训等方式进行训练 员工获得职业技术证书 费用全免 5 管理技能培训 管理技能研习培训在富士康教育训练中占有重要的地位 其培训 体系涵盖集团四大管制系统 涵盖整个集团运作模块 集团以促进员工学习成长 引导员工职涯发展作为各事业单位的构建幸福企业的重要 指标 大力倡导并推动员工岗前培训 就业后素质教育与技能训练 鼓励员工利用工余时 间 参加集团内部或外部进修课程 1 注重基层员工的培养 目前 富士康的员工总人数已经接近 120 万人 其中大陆员工超过 100 万人 仅深圳 就超过 40 万 他们中大部分是基层员工 有近 80 来自农村地区 这些只拥有普通高中或 职业高中学历的农家子弟 进入公司后首先必须经过三个月的集中培训和实习 包括学习 集团成长史 企业文化 职业道德 改善手法和现场操作等知识与技能系列课程 培养扎 根意识 质量意识 安全意识和实际操作能力 然后分配到集团遍布华南 华东 华北的 分公司 在进入工作现场后 还要进一步接受有计划的技术教导 在职技术与管理培训 甚至海外锻炼 这些昨天的 田舍郎 今天已成功转型为制造精密电子产品的 技术 兵 2 未来优秀基层技术及管理干部的培养 新干班 新世纪干部储备班 是富士康一个特殊群体 是为快速培养优秀基层技术及 管理干部 实现集团人才本土化 科技化 国际化战略目标而采取的一种选材 育才的模 式 被视为 总裁门生 培养对象为国家正规大学品学兼优的应届毕业生 学员需要经 过入职培训 现场历练和培育养成三个成长阶段 入职培训 熟悉公司了解文化 富士康对新干班的入职培训非常重视 从课程规划到 课程的执行均有很高的要求 新员工报到伊始 人力资源总处会集中安排一周的新人入职 教育 使他们在心理上开始由知识文化学习者向产品创造人过渡 讲师均由集团各单位的 第二章 富士康概况和人力资源现状 17 高阶主管担当 在培训中 分班配备班主任 及时了解学员思想动态并收集他们的意见反 馈 有了班