绩效管理调查报告-绩效管理调查报告.ppt

关于金汉斯的绩效管理调查报告 报告小组 第七组组长 米梦瑜 调查报告结构总揽 我们的建议 小组活动全程介绍 金汉斯背景资料综述 金汉斯的绩效管理现状 对于金汉斯的绩效方案分析 GO GO GO GO GO 小组活动全程介绍 小组成员 马云 米梦瑜 苗申 宋菊杰 宋利昆 苏倩倩 按学号排列 36号 41号 项目 任务 分工情况 1 小组会议 2 资料调查 1 确定组长 调查对象 2 对调查活动进行规划和分工 全体成员共同参与 成果 确认组长 米梦瑜调查对象 金汉斯郑州店活动规划如后所提 1 问卷编写 2 调查实施 3 资料整理汇总 然后发回给每个小组成员 问卷编写 宋利昆 马云调查实施 苏倩 宋菊杰资料汇总 苗申 米梦瑜 除主要分工负责人外 其他组员进行各种协助 形成金汉斯绩效管理资料电子版 发回给小组成员 侧重于制度方面的调查 3 资料分析 4 资料补充和二次分析 1 分组对资料进行分析 2 小组讨论 全体成员针对资料中的一点或几点提出自己的观点 看法 项目 任务 分工情况 成果 讨论者 全体小组成员评论记录 苗申 得到第一次分析成果资料 这其中主要是对于金汉斯绩效管理的评析 并提出缺失哪些资料 1 二次调查 补全资料 2 再次进行小组讨论 调查人员 小组成员分头调查讨论者 全体小组成员评论记录 苗申 最后一次讨论 主要是针对金汉斯目前绩效管理的优缺点分析 出改进方向 并设想了可以用何种方法进行改进 资料补充侧重于对绩效具体应用的调查 项目 任务 分工情况 成果 1 最终资料汇总 归整 理顺 2 做成PPT 5 资料分析 负责人 苗申 米梦瑜 其他成员辅助 形成PPT 金汉斯背景资料综述 公司背景 金汉斯源于国内首创的 汉斯鲜酿啤酒HansFreshBeer 成立于2001年 是国内以鲜酿啤酒为核心 南美烤肉和中西合璧自助餐为辅的同业市场领导品牌 融合世界啤酒文化的纯欧式环境 丰富的产品 现场乐队演奏和高品质的服务 缔造了金汉斯式的休闲餐饮文化 自2004年至2008年5月 金汉斯已有42家餐厅 它们分布在北京 上海 西安 重庆 哈尔滨 大连等26个城市 营业总面积超过50 000m2 员工超过6 000人 公司背景 续 金汉斯以 顾客为中心 员工为伙伴 追求卓越 为核心理念 凝聚了一批具有星级酒店 国际餐饮连锁企业经验的管理团队 建立了一个较为完善的经营管理体系 公开 公平 公正的 赛马 工程 为各级员工营建了施展个人才华和晋升的空间 集研发 采购 加工 物流的 后勤支援中心 为顾客提供更多更营养美味的食品 保证餐厅高效稳定运作 2010年 金汉斯成立的 金汉斯企业大学 为其企业和社会培养输送了更多优秀人才 1995年董事长孙立国先生在哈尔滨创立 汉斯啤酒坊 2003年成立 金汉斯餐饮有限公司 金汉斯的经营模式成型 2006年金汉斯总部搬迁到北京 正式开始布局全国的扩张策略 2008年获得 中国餐饮百强 称号 2009年获得国际投资者霸菱亚洲的投资 2011年近100家餐厅分布在32个城市和地区 金汉斯发展阶段 金汉斯发展阶段 续 2004年12家店 2005年25家店 2006年33家店 2007年38家店 2008年50家店 2009年65家店 2010年69家店 2011年8月78家店 企业战略体系介绍 企业文化的核心思想 以顾客为中心 全力以赴为顾客创造Happy 核心价值观 让顾客Happy 愿景 致力于餐饮业 以手工现酿啤酒为主题 以营养烤品为特色 作酒店手工酿造啤酒与烤品的专家 为顾客提供与众不同的快乐用餐体验 成为享誉全球的金汉斯餐饮王国 使命 以手工现酿啤酒为主题 以营养烤品为特色 为顾客提供最大快乐的自助休闲餐饮文化享受 经营理念 Happy的员工 创造Happy的顾客 金汉斯目前绩效管理 我们的评价 金汉斯有一套根据其企业特征 经营活动设计的完善的绩效考核制度体系 包括完整的绩效考核方案和考核监督 绩效工资 绩效激励制度 我们将从以下几个方面进行介绍 一个门店的绩效考核对象构成金汉斯门店绩效考核方案介绍绩效考核结果的应用绩效管理监督办法金汉斯绩效管理的新发展 一个门店的绩效考核对象构成 金汉斯门店绩效考核方案介绍 郑州 适用范围 适用于金汉斯所属各连锁店所有员工 考核依据 绩效考核标准文件 绩效考核指标文件 其他指导性文件 考核内容 以工作态度 业务素质等综合绩效为主 重点考核员工每日工作成果与表现 考核原则 透明 客观 公平 公正 各级主管对所属员工工作评价 应尽可能用数字化指标来衡量工作成果及进步成长状况 不可主观臆断 考核权限设定 自评 上级考评 横向考评 下级考评1 基层员工由上级及平级员工考评2 主管级以上人员应接受全方位考评 自 上 横 下 金汉斯门店绩效考核方案介绍 郑州 续1 考核时间 每日评分 每月累积汇总 考核方法 填写评分表 根据员工实际工作成果与表现实施考核 并辅以面谈 考核权重配比 金汉斯门店绩效考核方案介绍 郑州 续2 评定得分计算方法 总分 自评得分 权重系数 横向评分 权重系数 上级评分 权重系数 下级评分 权重系数面谈实施 主管与员工就考核内容 考核评定成绩交换意见 相互沟通 达成一致 主管与员工面谈后 将评定结果记于面谈记录上 绩效考核结果的应用介绍 反馈 考绩核定后 应将考核结果及评语通知员工本人 在一定期间内 不服者准予依照规定手续向隔级上级提出申诉 并由隔级上级组织复议 复议决定之成绩即为最后核定之成绩 考核结果运用 根据考核结果发放绩效工资 另有绩效奖金方案在此不表 并由人力资源部门根据员工素质不足与缺陷开展有针对性的在岗培训 实得绩效工资 绩效标准 绩效分数 100 绩效改进计划 主管与员工共同针对考核中未达绩效标准要进行原因分析 制定相应的改进措施计划 主管有责任为员工实施绩效改进计划提供帮助 并予以跟踪检查改进效果 绩效管理监督办法 屡次考评不合格且不加改正者 将累计减分值 考核人不尽职守 弄虚作假者 发现一次将扣减考核人绩效工资的1 2做为处罚 发现两次者 将予以降级或留岗查看处分 金汉斯的绩效管理新发展 2011年3月起 金汉斯企业本着 建立健全店面激励体系 激发员工工作积极性 实现员工自我管理 提升员工满意度 增强企业凝聚力 为员工创造公平 尊重 成长 快乐 分享的氛围 的目的 依据 金汉斯基本法 的精神 在金汉斯全国各连锁店开展实施了 阳光之星 家园计划 阳光之星 家园计划 阳光之星 家园计划介绍 阳光之星 家园计划也被称为小红花活动 是各门店教练组和员工组 正式员工 按职能进行再次分组后 根据评选文件中的各种标准对其进行评选 优秀的员工每日获得小红花 并根据累计情况 可获得各种称号 如按时间区分的每日 月度 季度 年度阳光之星 按区域的先锋之星 风采人物 并且门店可参与评选阳光店面班子等 所获称号与奖金 培训机会 加薪 晋升等挂钩 对于金汉斯的绩效方案分析 我们认为 企业的追求是利益最大化 而人是价值创造和成本节约的源泉 那么绩效管理就是帮助源泉到达终点的重要工具 但这项工具的作用 又不仅仅是关于财务目标的达成 我们的分析 制度篇 优点 制度完善 拥有KPI库 且指标量化 使得考核结果更加直观 每个岗位都有相应的考核标准 足够细化 员工可以以文件标准为目标提升自己的绩效 绩效考核结果与绩效工资和奖金 培训 加薪和晋升挂钩 直接进行激励 积极探索绩效激励方法 不墨守陈规 拥有绩效反馈面谈制度 能够将考核结果反馈并能对绩效提升进行指导 帮助工作 根据以上的大概介绍 可以了解到 金汉斯拥有一套相对完整且成熟的绩效管理体系 并且也在不断地发展 寻求更好的绩效激励方法 我们的分析 制度篇 不足之处 KPI库没有涵盖所有岗位 只是针对高级管理人员设定 绩效考核标准中的考核指标过于笼统 没有量化 且高级管理人员的考核标准与KPI库中有部分重叠 需要根据两份文件进行考核 非常重要的一点 没有绩效规划环节 没有员工参与的绩效计划 缺少与员工共同在制定目标的环节 关注短期绩效而非长期绩效 而没有长期的考评规划 单纯的结果导向管理模式 过于注重财务指标 顾客满意度调查没有计入到绩效考核的标准内 不注重员工之间的关系建设 企业文化在考评中没有突显出来 我们的分析 阳光之星 面对金汉斯的整个绩效管理体系 我们又从中选择了我们关于绩效激励方案 阳光之星 家园计划的讨论结果单独呈现 考核指标非常细致 能员工很好的看到该怎么做才能完成自己的职责等等 但是 该方案也暴露了其缺点 1 考核指标无法量化 如 该方案中前厅 后厨专业组评选通用细则 爱岗敬业 积极参与店内培训 认真听课 做好笔记 互相帮助 的指标 爱岗敬业怎么衡量 积极参与店内培训的 积极 如何衡量等等 我们的分析 阳光之星 续1 2 员工得到小红花的方式不恰当 先由经理 厨师长 经理 厨师长不在时由助理代理行使 依据小红花评选细则中的否决项确定当日教练组是否有资格获得小红花 对符合评选条件的教练组 在当晚工作收尾后 教练召集组员 依据通用评选标准和专业评选标准 由组员共同确定谁得2枚小红花 表现优秀者 谁得0枚小红花 表现一般或差者 谁得1枚小红花 表现良好者 如果出现争论不决的情况 由教练依据评选标准结合员工当日表现决定 从上面可以看出 是由经理 厨师长依据小红花评选细分来决定是否有资格的 这会出现一个问题 两者意见不合怎么办 是不是不评选 再者 选出教练组之后 由组员共同决定谁的小红花 这也会造成出现如下问题 两个员工交好的话 就会互选对方 再不然 组员会商量好今天由谁得小红花 明天谁得 每个人都得一次 这样也就起不到激励的作用了 我们的分析 阳光之星 续2 3 该考核方案的成本比较大 对于小红花的评选方式来说 由组员来选 那就不得不对其所有的员工进行培训 培训会涉及到培训时间与正常工作时间冲突的问题 若工作时间培训 会影响工作 若休息时间培训 员工肯定不乐意 而且这样的培训需要很大的成本费用 并且由于每日 每周 每月都进行评选并颁奖 也比较费时费力 我们的分析 阳光之星 续3 总结 对于像金汉斯这样的服务行业来说 我们知道基层员工工作态度至关重要 它直接影响到顾客对整个店面的满意度 所以 对于提高基层员工的工作态度不可迟疑 而若想员工拥有良好的工作态度 其主要方法就是提高员工的满意度 途径有如薪酬福利 职业规划 企业文化等等 其中绩效考核也是尤其重要的一个步骤 因为绩效考核方案如若公正 公平 不会给员工造成压力 使员工懈怠 更使员工乐意在此工作 也把快乐带给了顾客 可参见 海底捞 模式 我们的分析 实践篇 根据调查 采访 我们得知 虽然我们可以看到 金汉斯已然有相对完整 更可谓称得上是成熟的绩效管理制度 但是美好的制度在运行中总不那么尽如人意 具体表现如下 绩效管理中扣分项多 加分奖励项少 这就造成了员工在工作中力求不犯错 但却缺少上进心和主动性 在绩效考核中有一项奖励措施是发现伙伴违纪可上报 情况属实有加分 一开始这一条款确实在员工违纪管理方面有作用 随着举报的增多 出现恶意竞争 有些举报内容无法进行核查 就被搁置 这一条款慢慢的也变得形同虚设 大多数公司的绩效管理都陷入一个尴尬的局面 我们相信 金汉斯不是唯一的一个 那就是 梦想很美好 现实很残酷 我们的分析 实践篇 续1 基于餐饮服务业的特殊性质 我们知道这一行业的人员流动性很大 临时工也很多 但金汉斯的绩效管理制度是完全针对正式员工所制定的 这有欠公平的制度就使得临时工缺乏对企业的认同感和工作动力 再加上遇到忙时 针对临时工或兼职的服务员培训的缺乏 使得服务质量有所下降 在绩效管理中出现部门不均 考核重点不突出的现象 缺乏对于成本控制部门的激励 这就使得这些部门缺乏动力 只是机械的完成每天的任务而已 我们的分析 实践篇 续2 在调查中我们发现绩效制度的文件很多 而且相互间有重叠部分 甚至有的标准有两套 这就给考核带来了难度 所以当遇到这样的情况的时候 考核人往往采取大概的印象给分 使考核结果失去客观性 缺少绩效计划环节 在调查中我们发现 员工抱怨最多的是目标太高无法完成 这就说明了员工对于绩效目标并不认同 没有参与到目标的制定中使他们只成为了被动接受考核目标的群体 缺少绩效培训环节 这就使得员工无法真正理解考核的方法 意义 对他们自身的影响 使他们没有真正的参与到绩效考核当中来 我们的分析 实践篇 续3 制度缺乏灵活性 餐饮业因为各种外界不可抗力的因素干扰 可能会出现客人减少的情况 如果这些都由员工来共同买单就有失公平 目前金汉斯郑州门店存在的最主要问题是奖金的发放 例如 服务员的服务客人数目 一个一个服务员的统计非常麻烦也不太可能 就采取了总客人数除以服务员人数的方法 奖金也照此发放 这样就产生了很多 搭便车 现象 长此以往 金汉斯的服务质量下降也变成了很多人不再去的原因 客户满意度调查结果没有成为绩效考核的指标 绩效沟通环节太过薄弱 仅有简单的绩效反馈 且无具体的分析 指导行为 我们的建议 感想 制度如果不落在实处就是一纸