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可编辑 让工作轻松一点 集团运营管理讨论 1 现状 处理不完的审批解决不完是事情开不完的会进度失控成本失控质量失控 2 可编辑 如何解决 3 四步走 一 完善项目管理与计划管理体系二 对应项目管理与计划管理体系进行流程 制度梳理与再造三 模式复制与推广四 对应公司的企业文化 战略 4 可编辑 一 完善项目管理与计划管理体系 保证计划的可执行性 5 项目管理不只是项目部的事情 而是整个公司都要参与 项目管理 人人有责计划管理只是项目管理的一部分 离开项目管理单谈计划管理是空中楼阁所有项目的计划组合起来就是公司的计划 6 战略 运营和项目管理的关系 7 运营如何支持项目 建立体系建立规则提供资源 8 项目管理与运营管理 9 总部运营管理 项目管理 10 什么是项目管理 11 项目制约要素 质量Quality 范围Scope 进度Time 成本Cost 干系人 12 项目干系人 13 项目管理过程组 14 项目管理的5大过程组与9大知识领域 15 项目管理计划 16 三大基准 进度基准成本绩效基准范围基准三个基准通常可以合并为一个绩效测量基准 17 进度基准 进度基准是从进度网络分析中得到的一种特殊版本的项目进度计划进度模型的一种特殊形式 用于项目实际结果与计划的比较 以判断为达成项目目标是否需要采取预防措施或纠正措施该进度计划在项目管理团队认可与批准之后 成为进度基准 标明基准开始日期和基准完成日期一级节点或者加上部分重要的二级节点 18 成本绩效基准 成本绩效基准是经过批准且按时间段分配资金的完工预算 BAC 用于测量 监督和控制项目的总体成本绩效 它是每个时间段的预算之和 通常用S曲线表示 如图 19 范围基准 项目范围说明书 项目范围说明书包括产品范围描述和项目可交付成果 并定义用户对产品的验收标准 工作分解结构 工作分解结构定义每一项可交付成果 并把可交付成果分解为工作包 工作分解结构词典 词典 工作分解结构词典对每一个工作分解结构要素的工作和技术文件做详细说明 20 十大计划 范围管理计划需求管理计划进度管理计划成本管理计划质量管理计划过程改进计划人力资源计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划 21 范围管理计划 用来指导项目范围的定义 记录 核实 管理和控制 基于项目的需要 范围管理计划可以是正式或非正式的 非常详细或高度概括的 明确范围 找出所有的可交付成果统一认识 弄明白需要得到什么 不需要得到什么 是创建工作分解结构 WBS 的基础 22 需求管理计划说明如何规划 跟踪和报告需求活动以及如何启动对产品 服务或成果需求的变更需求管理计划还会说明将如何分析变更的影响以及谁有权批准这些变更分析目标 收集需求找到我们需要的市场需要的相关干系人需要的 需求收集计划 23 进度管理计划 确定进度计划的编制方法和工具 并为编制进度计划 控制项目进度设定格式和准则进度计划的编制方法旨在对进度计划编制过程中所用的规则和方法进行定义记录项目时间管理所需的各个过程及其工具与技术 24 成本管理计划 为规划 组织 估算 预算和控制项目成本统一格式 建立准则 选择项目所需的成本管理过程及其相关工具与技术 25 成本管理计划可规定 精确程度 应根据活动范围和项目规模 设定活动成本估算所需达到的精确程度 如精确至100元或1000元 并可在估算中预留一定的储备金 计量单位 对不同的资源设定不同的计量单位 如人时 人日 周或总价 组织程序链接 工作分解结构为成本管理计划提供了框架 使成本估算 预算和控制之间能保持协调 用做项目成本账户的WBS组成部分被称为控制账户 CA 每个控制账户都有唯一的编码或账号 并用此编码或账号直接链接到执行组织的会计系统 控制临界值 应该为监督成本绩效明确偏差临界值 偏差临界值是经一致同意的 可允许的偏差区间 如果偏差落在该区间内 就无须采取任何行动 临界值通常用偏离基准计划的百分数表示 绩效测量规则 应该制定绩效测量所用的挣值管理 EVM 规则 或POC规则 26 质量管理计划 质量管理计划说明项目管理团队将如何实施执行组织的质量政策 质量管理计划为整体项目管理计划提供输入 包括项目的质量控制 质量保证和持续过程改进方法 质量管理计划可以是正式或非正式的 非常详细或高度概括的 其风格与详细程度取决于项目的具体需要 应该在项目早期就对质量管理计划进行评审 以确保决策是基于准确信息的 这样做的好处是 减少因返工而造成的成本超支和进度延误 27 过程改进计划 过程改进计划详细说明进行过程分析的各个步骤 以便识别增值活动 过程改进计划需要考虑的方面包括 过程边界 描述过程的目的 过程的开始与结束 过程的输入输出 所需数据 责任人和干系人 过程配置 过程的图形表示 其中会标明界面 用于辅助分析 过程测量指标 与控制界限一起 用于分析过程的效率 效改进目标 用于指导过程改进活动 28 人力资源计划 人力资源计划是关于如何定义 配备 管理 控制以及最终遣散项目人力资源的指南 人力资源计划应该包括 但不限于 如下内容 角色和职责 项目组织机构图人员配备管理计划明确需要的 找到合适的 用好身边的 留住优秀的 29 沟通管理计划 沟通管理计划通常包括以下内容 干系人的沟通需求 需要沟通的信息 包括语言 格式 内容 详细程度 发布相关信息的原因 发布所需信息的时限和频率 负责沟通相关信息的人员 有权发布机密信息的人员 将要接收信息的个人或小组 传递信息的技术或方法 如备忘录 电子邮件和 或新闻稿等 为沟通活动分配的资源 包括时间和预算 在下层员工无法解决问题时的问题升级流程 用于规定问题上报时限和上报路径 随项目进展 对沟通管理计划进行更新与优化的方法 通用术语表 项目信息流向图 工作流程 兼有授权顺序 报告清单 会议计划等 沟通制约因素 通常来自特定的法律法规 技术要求和组织政策等 沟通管理计划中还可包括关于项目状态会议 项目团队会议 网络会议和电子邮件等的指南和模板 如果项目将使用网站和项目管理软件 那么沟通管理计划中还应说明将如何使用该网站和软件 30 风险管理计划 风险管理计划描述将如何安排与实施项目风险管理 包括 方法论 确定项目风险管理将使用的方法 工具及数据来源 角色与职责 确定风险管理计划中每项活动的领导者和支持者 以及风险管理团队的成员 并明确其职责 预算 分配资源 估算风险管理所需的资金 将其纳入成本绩效基准 并建立应急储备 见7 2 3 1节 的使用方案 时间安排 确定在项目生命周期中实施风险管理过程的时间和频率 建立进度应急储备的使用方案 确定应纳入项目进度计划的风险管理活动 31 采购管理计划 采购管理计划描述如何管理从编制采购文件直到合同收尾的各个采购过程 采购管理计划可包括如下内容 拟采用的合同类型 风险管理事项 是否需要编制独立估算 以及是否应把独立估算作为评价标准 如果执行组织设有采购 发包或采办部门 项目管理团队可独自采取的行动 标准化的采购文件 如需要 如何管理多个供应商 如何协调采购工作与项目的其他工作 如制定进度计划与报告项目绩效 可能影响采购工作的制约因素和假设条件 如何确定采购工作所需的提前时间 以便与项目进度计划相协调 如何进行自制或外购决策 并把该决策与估算活动资源和制定进度计划等过程联系在一起 如何在每个合同中规定合同可交付成果的进度日期 以便与进度计和进度控制过程相协调 如何识别对履约担保或保险合同的需求 以减轻某些项目风险 如何指导卖方编制和维护工作分解结构 WBS 如何确定采购 合同工作说明书的形式和格式 如何识别预审合格的卖方 如有 用于管理合同和评价卖方的采购测量指标 32 房地产项目还需要做哪些计划 销售计划财务管理计划干系人管理计划项目治理计划把十大计划与以上计划汇总整理后的计划才是项目的整体计划 33 如何才能做到 培训 外部专家培训内部组织学习 34 培训方式 中层与员工层培训项目的五个过程组与九大知识领域高层增加销售 财务 干系人 项目治理等培训内容 35 想要得到的结果 做正确的项目 把项目做正确 实现企业的经营目标 提高投资者和员工的满意度 建立降低成本 增加收益的协同工作环境和规范的管理体系 及时掌握企业项目的实施状况 提高实时及科学决策的能力 不再充当 救火队员 提高客户满意度 按时交付高质量的产品 降低项目成本 团队具备项目管理知识体系 增强团队的合作能力 能编制出准确的项目计划 基本确保绝大多数工作皆在计划之内 在预算之内 减少人工 资源的浪费 减轻全体员工的工作负担 36 集团计划管理体系的建立 按照项目管理标准建立的项目管理计划非常全面并准确 但是信息量过大 如何管理 37 分级授权管理 一级 总部管控级 二级 项目公司级或总部部门管控级 三级 项目公司部门管控级 四季 工作小组及或员工管控级 38 ERP软件 1 管理规范化2 操作流程化3 资源共享4 数据可追溯5 有依可寻 39 可编辑 二 对应项目管理与计划管理体系进行流程 制度梳理与再造 40 确立工作标准 完善且准确的可操作的项目计划建立后 所有的工作均可以很清楚的落实到人 但又因为人员能力的差异 以及重视的程度 工作的结果或千差万别 所以流程再造的第一步应该是根据小组的市场重新确立工作标准以客户为中心 增强客户体验持续改进 不求一步登天 41 优化授权 在计划内 目标成本内的任务直接审批通过 备案相关部门与人员 项目部可直接执行在计划内 目标成本外 但在预算内的任务直接审批通过 由决策委员会或PMO 项目管理办公室 决策后 项目部执行在计划内 超出预算的任务 由决策委员会或PMO 项目管理办公室 决策 形成意见后 备案总裁办或董事会 项目部执行计划外的工作 由决策委员会或PMO 项目管理办公室 决策 形成意见后 报总裁办或董事会审批通过后 项目部执行 42 怎么做 专业公司合作有现成的模板 速度快 但与公司结合慢 冲突较多公司内部自行梳理内部整理 结合快 冲突少 自己的经验总结较少 标准可能远离行业标杆 花费时间较长 43 可编辑 三 模式复制与推广 44 可编辑 四 对应公司的企业文化 战略 45 描述战略 战略地图 提高股东价值 收入增长战略 利润战略 建立长期独特的优势 增加客户价值 改善成本结构 提高资产利用率 财务方面 新收入来源 客户利润率 单位成本 资产利用 客户方面 产品 服务特性 价格 质量 时间 可选择性 关系 服务 关系 形象 品牌 客户价值法则 功能 客户满意 内部方面 为公司发展创造一个好环境 管制和环境过程 达成操作卓越 操作过程 增加客户价值 客户关系过程 建立长期独特优势 创新过程 学习和成长方面 受到激励和准备好的队伍 战略能力 战略技术 行动的氛围 46 万科的战略地图 47 龙湖的战略地图 48 在我眼中公司的战略地图 现金流 融资多元化 快周转项目 成立基金管理公司 投资可信贷的产业 主题地产 保障房地产 财务方面 客户方面 内部方面 学习和成长方面 稳定高效的团队 员工收入的提高 员工满意度 员工能力提升 品牌知名度提升 资源整合 调整组织架构 优化授权 完善运营管理体系 完善法人治理结构 低价拿地 49 M型社会 最高收入及最低收入的群体差异高达10倍 而一般国外标准约为5 6倍左右 有