管理学第四讲目标和目标管理.ppt

第四讲目标和目标管理 80 20法则或称柏拉图法则 柏拉图 Pareto 是十九世纪意大利著名的社会学家 根据他多年的研究观察发现 20 的原因产生80 的结果 举例来说 80 国家的财富掌握在20 的人手中 公司80 的营业额来自20 的产品销售 餐厅中80 的营业额来自菜单中20 的菜肴 生产在线80 的故障发生在20 的机器 打开您的电话簿算一算 80 的电话打给20 的人 根据80 20法则 我们百分之八十的绩效来自百分之二十的工作 因此 我们应该把百分之八十的时间放在这些产生百分之八十绩效的少数工作上 正确树立目标可以帮助我们清楚地掌握这些重点工作 哈佛大学的关于目标对人生影响的跟踪调查 哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查 对象是一群智力 学历 环境等条件都差不多的年轻人 调查结果如下 3 有清晰且长期的目标 10 有清晰但短期的目标 60 有较模糊的目标 27 无目标 25年后 3 25年来都几乎不曾更改过人生的目标 他们都朝着同一方向不懈的努力 现在他们几乎都成了社会各界的顶尖成功人士 他们中不乏白手创业者 行业领袖 社会精英 10 大都生活在社会的中上层 他们的共同特点是 那些短期目标不断被达成 生活状态稳步上升 成为各行各业不可或缺的专业人士 如医生 律师 工程师 高级主管等 25年后 60 几乎都生活在社会的中下层面 他们能安稳地生活与工作 但没有什么特别的成绩 27 几乎都生活在社会的最低层 他们的生活都过得很不如意 常常失业 靠社会救济 并且常常都在抱怨他人 抱怨社会 抱怨世界 由此看来人必须要有长期清晰的目标 利用目标来牵引实现个人发展 第一节目标及其确定第二节目标管理思想和方法 第一节目标及其确定 一 组织宗旨和组织目标宗旨 使命 是一个组织的基本任务 组织宗旨表明了社会所赋予这个组织的基本职能或组织致力于承担的社会基本职责 任何一个组织建立时 都有首先明确其宗旨 即要明确 成立本组织的目的是什么 我们应该是一个怎样的组织 为什么 思考 企业和政府的宗旨分别是什么 部分百年企业的宗旨 迪斯尼 用我们的想象力 带给千百万人快乐 并且歌颂 培育 传播 健全的美国价值观 索尼 体验以科技进步 应用与创新造福大众带来的真正快乐 提升日本文化与国家地位 做先驱 不追随别人 但是要做不可能的事情 沃尔玛 我们存在的目的是提供顾客物有所值的东西 用比较低的价格和比较多的选择 改善他们的生活 其他一切都属次要 摩托罗拉 公司存在的目的是 以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务 光荣地服务于社会 组织目标 是指一个组织在未来一段时间内要达到的目的 宗旨表达的是一个总体上的追求 目标则必须是细化的 组织对实现宗旨所必须开展的各方面工作都必须制定相应的目标 思考 你所在组织的宗旨和年度目标是什么 企业所面对的公众和企业目标的多元性 对于大多数组织而言 组织目标一般包括以下几个方面 生存目标 即由组织宗旨决定的组织基本目标 是组织生存和发展的前提 经济目标 主要涉及到资金费用及其衡量指标 环境目标 主要针对组织与外部环境的关系 组织员工目标 主要是指组织人事管理问题 二 目标制定过程 1 环境和追求分析外部环境分析如 女性消费时代内部实力分析愿景和追求分析 2 拟订总体目标方案为了保证组织目标的切实可行性 所提出的各目标方案必须是在外部环境允许 可以做 内部条件具备 能够做 而且符合组织成员价值观 愿意做而且认为值得做 的范围之内 可以做能够做而且希望做 3 评估各总体目标可行方案并选择决策方案限制因素分析木桶原理综合效益分析社会效益 组织效益潜在问题分析困难 障碍组织总体目标 应该做什么 为谁做 做到何种程度 木桶理论 的演变 木桶理论的最初含义是指 木桶的储水量取决于最短板的长度 演变一 一个木桶的储水量 还取决于木桶的直径大小 每个企业都是不同的一个木桶 因此 木桶的大小也不可能完全一致 直径大的木桶 其储水量自然要大于其它木桶 也就是说 一个企业在进入市场之初 他的起步也是不完全一样的 有的基础扎实 有的基础局促 有的资源面广 有的资源面窄 这都对企业的最初的发展起到关键的作用 演变二 在每块木板都相同的情况下 木桶的储水量还取决于木桶的形状 学过物理的人都知道 在周长相同的条件下 圆形的面积大于方形的面积 因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的 它强调组织结构的运作协调性和向心力 围绕一个圆心 形成一个最适合自己的圆 因此 从做企业来说 企业的每一块资源都要围绕一个核心 每一个部门都要围绕这个核心目标而用力 作为总经理来说 偏颇任何一个部门都会对木桶的最后储水量带来影响 有一句话说得好 结构决定力量 结构也决定着木桶储水量 演变三 木桶的最终储水量 还取决于木桶的使用状态和相互配合 木桶的长久储水量 还取决于木桶各木板的配合紧密性 配合要有衔接 没有空隙 每一块木板都有其特定的位置和顺序 不能出错 如果每块木板间的配合不好 出现缝隙 最终只能导致漏水 一个团队 如果没有良好的配合意识 不能做好互相的补位和衔接 最终储水量也不能提高 单个的木板再长也没用 这样的木板组合只能说是一堆木板 而不是一个完整的木桶 一个团队 4 总体目标的具体化将组织目标进行细化和分解 形成一个完整的目标体系 凭智慧战胜对手 1984年 在东京国际马拉松邀请赛中 名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军 当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时 他说了这么一句话 凭智慧战胜对手 十年后 这个谜团终于被解开了 山田本一在他的自传中这么说 每次比赛之前 我都要乘车把比赛的线路仔细看一遍 并把沿途比较醒目的标志画下来 比如第一个标志是银行 第二个标志是一棵大树 第三个标志是一座红房子 这样一直画到赛程的终点 比赛开始后 我就以百米冲刺的速度奋力向第一个目标冲去 等到达第一个目标 我又以同样的速度向第二个目标冲去 四十几公里的赛程 就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了 起初 我并不懂这样的道理 我把我的目标定在四十几公里处的终点线上 结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了 我被前面那段遥远的路程给吓倒了 山田本一说的不是假话 心理学家做的实验也证明了山田本一的正确 心理学家得出的结论 当人们的行动有了明确目标 并能把自己的行动与目标不断地加以对照 进而清楚地知道自己的行进速度和与目标之间的距离 人们行动的动机就会得到维持和加强 就会自觉地克服一切困难 努力达到目标 确实 要达到目标 就要像上楼梯一样 一步一个台阶 把大目标分解为多个易于达到的小目标 脚踏实地向前迈进 每前进一步 达到一个小目标 就会体验到 成功的喜悦 这种 感觉 将推动他充分调动自己的潜能去达到下一个目标 5 目标体系的优化横向协调纵向协调综合平衡 寓言故事 话说有三只老鼠一同去偷油喝 到了油缸边一看 油缸里的油只剩一点点在缸底 并且缸身太高 谁也喝不到 于是它们想出办法 一个咬着另一个的尾巴 吊下去喝 第一只喝饱了 上来 再吊第二只下去喝 第一只老鼠最先吊下去喝 它在下面想 油只有这么一点点 今天总算我幸运 可以喝个饱 第二只老鼠在中间想 下面的油是有限的 假如让它喝完了 我还有什么可喝的呢 还是放了它 自己跳下去喝吧 第三只老鼠在上面想 油很少 等它俩喝饱 还有我的份吗 不如早点放了它们 自己跳下去喝吧 于是 第二只放了第一只的尾巴 第三只放了第二只的尾巴 都只管自己抢先跳下去 结果它们都落在油缸里 由于永远逃不出来而饿死了 三 目标制定要求 SMART原则 第二节目标管理 当一个组织确定了组织目标以后 如何将组织目标转换成各部门以及组织成员的岗位目标呢 解决此问题的一种较好的方法就是目标管理 一 目标管理的基本思想 目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法 它首先由一个组织中的上级管理人员与下级管理人员 员工一起制定组织目标 并由此形成组织内每个成员的责任和分目标 明确规定每个成员的职责范围 最后又用这些目标来进行管理 评价和决定对每一个部门和成员的奖惩 二 目标管理的程序 具体分为 确立目标体系 实施目标 评价所取得的成果 1 目标的制定和展开 2 对实现目标的过程进行管理首先进行定期检查 利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行 其次要向下级通报进度 便于互相协调 再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题 当出现意外 不可测事件严重影响组织目标实现时 也可以通过一系列手续 修改原定的目标 3 总结和评价所取得的成果达到预定的期限后 下级首先进行自我评估 提交书面报告 然后上下级一起考核目标完成情况 决定奖惩 同时讨论下一阶段目标 开始新循环 如果目标没有完成 就分析原因总结教训 切忌相互指责 以保持相互信任的气氛 四 目标管理的评价 目标管理的优点1 可以使各项工作都有明确的目标和方向 从而避免工作的盲目下 随意性 2 通过目标的系统分解 可提高组织整体工作的一致性 有助于增强各级人员的进取心 责任感 3 有助于实现有效控制 4 强调参与 有助于增强全体组织成员的关键合作精髓和内部凝聚力 目标管理推行过程中的问题 1 目标管理将人性假设理想化目标管理认为目标的制定是由上而下 又由上而下的 它强调管理者和被管理者之间的互动 他们通过协商 谈判而达成一致 最终 目标对所有人员起到自我约束的作用 在大部分企业中 经济人的假设依然适用 相当多的人都会认为自己干的活多 而得到的却相对比较少 相当多的人都想尽可能地减少自己的责任 减少自己可能的工作量 在这种情况下 目标很难真正通过协商和参与来达成 最终目标管理的实施还是靠上级强行分解 能够象征性地征求一下员工意见的 已属不易 2 目标管理的成本往往大于收益任何管理手段的运用最终是否有利最终要用成本收益的方法来分析 目标管理的一些先天问题使其运用成本很高 中间地带问题 量化问题 协商成本问题 考核成本问题 3 目标管理制约企业应变能力目标一旦形成并被分解以形成目标网络 就成为一种共识 具有强大的黏性 首先 目标是不能被随意修改的 目标如果被随意修改 就将失去其严肃性 影响到目标的执行 其次 目标制定后 它可能会进一步固化我们的思维 使我们形成强烈的路径依赖 寓言故事 六只蜜蜂和同样多只苍蝇被装进一个玻璃瓶中 瓶子平放 瓶底朝着窗户 蜜蜂和苍蝇谁先飞出窗户 这时蜜蜂呢 不停地想在瓶底上找到出口 一直到它们筋疲力尽 而苍蝇则会在不到两分钟之内 穿过另一端的瓶颈逃逸一空 蜜蜂以为 囚室的出口必然在光线最明亮的地方 它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动 对蜜蜂来说 玻璃是一种超自然的神秘之物 它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层 而它们的智力越高 这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解 事实上 正是由于蜜蜂对光亮的喜爱 由于它们的智力 它们才困在瓶中难以解脱 那些 愚蠢 的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意 全然不顾亮光的吸引 四下乱飞 结果误打误撞地碰上了好运气 这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救 获得自由和新生 这件事说明 实验 坚持不懈 试错 冒险 即兴发挥 最佳途径 迂回前进 混乱 刻板和随机应变 所有这些都有助于应付变化 企业生存的环境可能突然从正常状态变得不可预期 不可想象 不可理解 企业中的蜜蜂们随时会撞上无法理喻的玻璃之墙 成功的目标管理 一要有思想基础 大家对目标管理的基本思想的共同理解 二要得到管理人员 特别是高层管理人员的支持 三是贵在坚持 讨论 如何制定个人发展目标 请根据本章知识 对你自身能力 追求和所处环境进行分析 明确你的各方面目标 在此基础上 讨论目标制定过程中的经验教训 案例分析 成本为什么会大幅度超支 王勇自己开了个建材贸易公司 年初 他准备进一步扩大业务 在若干个县级市设立经销处 同时 扩大经营范围 增加花色品种 面对众多要处理的事情 王勇决定将部分权力授予下属的各部门经理 他逐一与经理们谈话 一一落实要达到的目标 其中 他给采购部经理定下