绩效沟通与辅导管理办法.doc

绩效沟通与辅导管理办法 （一）绩效计划沟通辅导。直线管理者和员工通过沟通，在、工作目标和衡量标准上达成一致。 （二）绩效行为改进辅导。绩效考核期内，员工向直线管理者工作进展或在工作中遇到的困难和障碍，向直线管理者求助，寻求帮助和解决办法；同时，直线管理者对员工的工作与目标计划之间的出现的偏差进行及时纠正。 （三）绩效反馈辅导。直线管理者根据员工当期绩效评价结果，肯定员工业绩与优点，指出不足与存在问题，与员工一起分析改进措施，并确定下阶段工作方向。 （一）分级沟通，逐级负责。坚持一级对一级负责的原则，由直线管理者做好与直属下级的绩效沟通与辅导。 （二）定期反馈，有效辅导。直线管理者定期做好与下级的绩效沟通反馈，指导和督促员工改进工作、提升业绩，并形成书面绩效沟通反馈单（见附件一）。 （三）强化跟踪，确保实效。由分（支）行的人力资源部门和纪检监察部门协同检查督导各级直线管理者绩效沟通与辅导的组织实施情况，并将该项工作的完成情况与直线管理者履职行为能力考核挂钩。 （一）分行层面 市分行中层正职（含工作的副职）：公司金融业务部、机构金融业务部、个人金融业务部、大客户服务中心正职的绩效沟通与辅导由市分行行长负责；市分行其他部门正职的绩效沟通与辅导由分（协）管行领导负责。 市分行中层副职（含助理）的绩效沟通与辅导由分（协）管行领导负责。 市分行本部部室科长、员工的绩效沟通与辅导由所在部门主要负责人负责。 （二）一级支行层面 支行行长（含主持工作的副行长）的绩效沟通与辅导由市分行行长负责。 支行副行长（含助理）的绩效沟通与辅导由分行联系行领导负责。 支行网点正职的绩效沟通与辅导由支行行长负责。 支行部门正职的绩效沟通与辅导可由支行行长负责，也可由支行分（协）管行领导负责。 部门和网点的副职（含助理）的绩效沟通与辅导可由支行分（协）管行领导负责，也可由所在部门（网点）主要负责人负责。 支行本部及网点人员的绩效沟通与辅导由所在部门（网点）主要负责人负责。 支行部门正职、部门和网点的支行应于年初研究确定该类人员的绩效沟通与辅导的负责人，报市分行审核通过后组织实施。 第一步，直线管理者开场。引导员工进入沟通状态，开诚布公、畅所欲言。 第二步，员工自评。员工汇报考核期工作完成情况和主要业绩，对自己表现进行说明，直线管理者注意倾听，对不清楚地方及时发问，但不做任何评价 第三步，直线管理者评价。一是业绩，根据绩效合约和考核指标完成情况，指出成绩和不足；二是能力，根据工作中呈现的事实依据和员工的行为特征，包括工作态度(责任心、敬业精神、团队精神等)，哪些方面做得好，哪些方面尚需改进。三是绩效兑现与奖金池情况，包括当期综合绩效和专项绩效工资兑现情况，以及当期未兑现或超额兑现计入奖金池的金额。 第四步，讨论绩效表现。直线管理者与员工回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，共同讨论分析员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、与上下级合作、工作环境、工作方法等，探讨好的方面的成功经验，研究分析问题产生的具体原因。 第五步，制定改进计划。由员工先谈自己的规划或需求，双方共同讨论并确定下个绩效期的和目标，及为达此目标应采取的措施，分析确定所需要资源和支持。 第六步，重申考评内容。下阶段拟达成的工作目标或阶段成果和达成目标完成的时限。制定短期和长期个人发展计划(或需求)，如：适岗培训、专业培训、管理培训、交流锻炼、岗位轮换等。 第七步，总结沟通结果。直线管理者面谈记录并备案，双方签字确认。 （一）贯彻落实上级行和本行关于绩效考核的制度和要求，牵头制订辖内绩效沟通与辅导管理办法。 （二）对辖内机构、员工的绩效沟通与辅导工作进行指导和管理，并会同本行纪检监察等部门，开展不定期联合检查督导。 （三）向相关直线管理者提供当期被考核人当期绩效考核结果。 （四）做好员工绩效沟通反馈单的归档工作。 （一）负责根据实际需要定期完成下级员工的绩效沟通与辅导工作。直线管理者必须按期对绩效目标执行情况进行反馈、沟通和指导，帮助下级总结成功经验，指出工作需要提升和改进的方向，为下级提升工作绩效提供资源、思路、方法的支持、指导和帮助 （二）负责制作绩效沟通反馈单，完成绩效面谈工作，并做好面谈记录。绩效沟通结果要以书面形式报绩效考核办公室备案，年终由人力资源部统一归档。 （一）认真配合直线管理者完成各阶段绩效沟通、反馈与辅导工作： 考核期初，认真与直线管理者沟通确定绩效计划、目标，研究执行措施与方案；考核期中，及时将工作开展情况、完成业绩情况和存在困难及时向直线管理者汇报反馈，在直线管理者的支持、帮助与指导下，努力提升自身绩效水平。 考核期末，要认真聆听直线管理者的绩效沟通内容，虚心接受意见和建议，分析存在问题，与直线管理者就下阶段工作