丰田生产模式精益生产培训PPT课件.ppt

丰田精益生产培训 2020 3 19 1 2020 3 19 2 2020 3 19 3 2020 3 19 4 2020 3 19 5 2020 3 19 6 2020 3 19 7 2020 3 19 8 2020 3 19 9 2020 3 19 10 2020 3 19 11 2020 3 19 12 2020 3 19 13 2020 3 19 14 2020 3 19 15 精益生产实战第一章认识浪费与价值流第二章精益生产方式概要第三章精益生产的两大支柱第四章生产线平衡第五章标准化作业与快速换线第六章精益生产的基石 2020 3 19 16 第一章认识浪费与价值流 2020 3 19 17 一 企业的运营目的 制造产品 制造利润 企业运营的真正目的在于制造利润 因此在企业的整个运营过程中 如何获得最大的利润是企业运行的头等大事 2020 3 19 18 二 利润是如何产生的 获得利润的两大手法 手法1 降低成本 手法2 增加营业额 通过改善消除浪费提高附加价值实现 2020 3 19 19 河流与水库 在生产过程中 一定设法使物流 信息流 价值流让其不断流动 切切不可停止 停止的东西不能创造附加价值 物流 物留 2020 3 19 20 2020 3 19 21 精益思想告诉我们 企业经营的目的是制造利润在不同的历史阶段 企业获得利润的方法是不同的 售价 成本 利润 计划经济时 售价 成本 利润 市场经济时 售价 利润 成本 精益思想TPS 2020 3 19 22 精益思想告诉我们 如何增加经营利润扩大生产规模 高投资 高风险 提高价格 破坏市场 降低竞争力 降低成本 无需投资 回报丰厚 成本降低10 等于经营规模扩大一倍 2020 3 19 23 精益思想告诉我们 成本可以无限下降 改善无止境 成本取决于制造的方法 2020 3 19 24 浪费 丰田精益生产方式的特征 彻底消除浪费 2020 3 19 25 三 增值和浪费的概念 站在客户的立场上 有四种增值的工作 使物料变形 组装 改变性能 部分包装 物料从进厂到出厂 只有不到10 的时间是增值的 2020 3 19 26 什么是浪费 除了使产品增值所需的材料 设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西 任何非必需的东西 2020 3 19 27 四 工厂中的七大浪费 1 制造过多的浪费2 等待的浪费3 搬运的浪费4 加工过程中的浪费5 动作的浪费6 生产不良品的浪费7 库存的浪费 2020 3 19 28 生产多于所需 快于所需 制造过多的浪费 2020 3 19 29 当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间 等待的浪费 2020 3 19 30 不符合精益生产的一切物料搬运活动 物料搬运的浪费 2020 3 19 31 对最终产品或服务不增加价值的过程 加工过程中的浪费 2020 3 19 32 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作 动作的浪费 2020 3 19 33 为了满足顾客的要求而对产品或服务进行较验和返工 生产不良品的浪费 2020 3 19 34 任何超过生产必须的物料供应 库存浪费 2020 3 19 35 库存是百害之首 库存的危害增加利息负担占用场地厂房管理人员增加入出库的搬运除锈等工作浪费长时间失效的浪费 最大的问题 完全掩盖了工厂里的问题 2020 3 19 36 湖水岩石 交货问题 质量问题 效率问题 维修问题 库存水平 2020 3 19 37 通过降库存暴露问题 交货问题 质量问题 效率问题 维修问题 库存水平 2020 3 19 38 通过降库存暴露问题 交货问题 质量问题 效率问题 维修问题 库存水平 2020 3 19 39 第二章精益生产方式概要 2020 3 19 40 何为精益生产精益生产 LeanProduction LP 又称精良生产 其中 精 表示精良 精确 精美 益 表示利益 效益等等 精益生产就是及时制造 消灭故障 消除一切浪费 向零缺陷 零库存进军 精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费 精益生产的灵魂是 永无止境的改善 2020 3 19 41 起源于20世纪50年代丰田汽车公司 而在80中期被欧美企业纷纷采用 随着微利时代来临 精益生产模式成为企业竞争的有力武器 精益生产的起源 2020 3 19 42 大面积的传播开始于1990年 改变世界的机器 的出版 1985年 美国麻省工学院组织了53位专家学者用5年的时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行了实地考察 写成这本书 书中第一次将丰田方式命名为精益生产 2020 3 19 43 精益生产方式的优越性与大批量生产方式相比 日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面 1 所需人力资源 减至1 2 2 新产品开发周期 减至1 2或2 3 3 生产过程的在制品库存 减至1 10 4 工厂占用空间 减至1 2 5 成品库存 减至1 4 6 产品质量 提高3倍 2020 3 19 44 精益生产中的重要理念 2020 3 19 45 精益生产的五要素 2020 3 19 46 精益思想告诉我们 以客户的需求为中心把下道工序当作我们的客户质量的标准就是零缺陷工作在现场态度决定一切 不给别人添忙烦 2020 3 19 47 精益思想告诉我们 精益思想的六大意识问题意识效率意识成本意识质量意识改善意识创新意识 2020 3 19 48 精益生产推进给企业创造的价值 直接成效树立新的价值观培养和发掘企业未来所需的人才 2020 3 19 49 精益生产的终极目标 零浪费 为精益生产的终极目标 具体表现在七个方面 1 零 转产工时浪费 多品种混流生产 2 零 库存 削减库存 3 零 浪费 全面成本控制 4 零 不良 高品质 5 零 故障 提高运转率 6 零 停滞 快速反应 短交期 7 零 灾害 安全第一 2020 3 19 50 两大基础 两大支柱 彻底的6S活动 全员参与的改善提案活动 准时化 自働化 生产同步化 生产均衡化 标准作业与少人化 滚动计划与看板拉动 柔性生产 U型线 多能工 设备管理TPM 品质改善 自动化 工业工程 一个流生产 精益生产方式体系构筑 2020 3 19 51 2020 3 19 52 某摩托车公司的成功实践2011年 公司取得以下效果 1 生产过程在制品资金周转天数加快31 4 2 产量比2010年增加30 3 原有铲车 电瓶车41辆 运输人员48人 现有车辆减至30辆 人员减至32人 4 精简维修 管理人员24人 为原来的42 5 公司月平均库存资金下降161万元 周转天数缩短5天 6 壳体车间现场在制品从原先的5000件 减少至500件 7 原来排气管生产组有90只工位器具用来工位之间传递和堆放半成品 成品 现在只需22只工位器具 8 焊接车间通过动作分析 劳动生产率提高30 2020 3 19 53 第三章精益生产的两大支柱 2020 3 19 54 支柱一 JIT 准时化生产 准时化定义在必要的时间 按必要的数量 生产必要的产品 2020 3 19 55 准时化生产 JIT 三要素生产均衡化生产同步化一个流生产 2020 3 19 56 一 生产均衡化指总装配线在向前工序领取零部件时 应均衡地使用各种零部件 混合生产各种产品 人喜欢有节拍的平稳工作混流生产是平准化的最高境界数量均衡品种均衡 2020 3 19 57 均衡化生产所带来的优越性 1 可以根据客户的需求 有弹性地进行组织生产 2 减少了公司因为存货而造成的风险 3 让员工与机器设备处于合理的调配状态 4 让资源达到合理的配置 消减了资源的浪费 2020 3 19 58 U型布局的操作原则 进出料一人担当 组成一个流生产的布局按工序排布生产线生产速度的同步化多工序操作不是多机器操作作业员多能工化移动式作业方式机器设备小型化把U型线连起来 消除孤岛 2020 3 19 59 选用适合U型布局的设备 三不原则 不落地生根 不寄人篱下 不离群索居 容易差遣原则 小型化 流动化 有弹性 变换快 买裸体设备 只具基本功能 门当户对 不用巨舰大炮 设备要流动 管线不象葛藤 象 快餐车 2020 3 19 60 61 86 实施一人多序 多能工作业 确定制造节拍确定作业顺序确定标准手法少人化离人化移动式作业多能工培养动作的三不政策 不摇头 不转身 不 插秧 2020 3 19 61 二 生产同步化使物流在各作业之间 生产线之间 工序之间 工厂之间平衡 均匀 同步的流动 2020 3 19 62 假效率与真效率 拴在柱子上的驴和在拉磨的驴都同样在动 耗费了相同的能力 但结果 聪明是个聪明人 有天患了感冒 买了一瓶100片的感冒药 100元钱 但买一片要则需要两元钱 有效期3个月 服用两天六片痊愈了 下次感冒 在四个月后 结果 需要动则动 不需要动则停效率最高 2020 3 19 63 正确认识成本和效率 整体效率比个体效率重要的多 2020 3 19 64 65 86 正确认识成本和效率 提高效率和强化劳动不同 2020 3 19 65 三 一个流生产 概念将作业场地 人员 设备 作业台 合理配置 使产品在生产时每个工序最多只有一个制品或成品 从生产开始到完成之前 没有在制品放置场地及入箱包装的作业 目的最大限度地排除搬运 在制品多以及可能出现大量不良等无价值的现象 2020 3 19 66 一个流 生产的8大要点 单件流动 按加工顺序排列设备 按节拍进行生产 站立式走动作业 培养多能工 使用小型 便宜的设备 U 型布置 作业标准化 2020 3 19 67 一个流生产必须遵循的原则 1 物流同步原则2 内部用户原则3 消除浪费原则 2020 3 19 68 支柱二 自动化 2020 3 19 69 自働化是一种生产模式 它是发现并且解决生产质量问题的 智能 自动化 2020 3 19 70 自働化的有效工具 异常警示灯 安灯绳 2020 3 19 71 2020 3 19 72 2020 3 19 73 2020 3 19 74 第四章生产线平衡 2020 3 19 75 一 木桶理论木桶理论 其核心内容为 一只木桶盛水的多少 并不取决于桶壁上最高的那块木块 而恰恰取决于桶壁上最短的那块 木桶理论 劣势决定优势 两个推论 其一 只有桶壁上的所有木板都足够高 那木桶才能盛满水 其二 只要这个木桶里有一块不够高度 木桶里的水就不可能是满的 2020 3 19 76 二 生产线平衡Linebalancing 生产线平衡 即是对生产的全部工序进行平均化 调整作业负荷 以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法 各工序间的作业时间差距越小 生产线就越平衡 2020 3 19 77 三 生产线平衡的目的 通过平衡生产线可以达到以下几个目的 提高作业员 设备的工作效率 减少单件产品的工时消耗 降低成本 减少工序的在制品 提高生产应变能力 通过平衡生产线可以综合应用IE手法 提高全员的综合素质 2020 3 19 78 四 生产线平衡的改善方法 平衡生产线时可遵循以下方法 考虑对瓶颈工序进行作业改善 动作分析 将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序 增加作业员 平衡率提高了 人均产量就提高了 单位产品成本就随之下降 合并相关工序 相对来讲 在作业内容相对较多的情况下容易拉平衡 分解作业时间较短的工序 把该工序安排到其他工序中去 2020 3 19 79 案例一 2020 3 19 80 2020 3 19 81 第五章标准化作业与快速换线 2020 3 19 82 一 标准化作业 1 标准化 Standardize 定义 标准化就是对一项任务将目前认为最好的实施方法作为标准 让所有做这项工作的人都执行这个标准并不断地完善 这个过程就称之为标准化 2020 3 19 83 2 标准化的特征 代表最好 最容易与最安全的工作方法 保存技巧和专业技术的最佳方法 是衡量绩效的基准和依据 是改善的基础 作为目标及训练的依据和目的 防止问题发生及变异最小化的方法 2020 3 19 84 3 标准化作业的三要素 节拍时间作业顺序作业手法 2020 3 19 85 4 标准化作业的实施步骤 仔细观察 分析过程确定过程中的要素 人 机 料测量过程中每个具体操作的时间做标准化作业表做工作要素表做工作分析表培训实施并持续改进 2020 3 19 86 测量时间 测量每一个具体操作所需要的时间并记录下来例如 取料 1 搬运 5 上料 1 机器生产 3 检验 1 一般测5 10次 取平均值或出现次数较多的最小值分成四类 机器操作 手工操作 走动和等待 2020 3 19 87 制作标准化作业表 确定作业流程名称画出作业区域 地图 在 地图 上标注作业点按照作业顺序用箭头把作业点连接起来用文字描述出全部作业过程填写相关时间要素 2020 3 19 88 2020 3 19 89 制作工作要素表 把作业流程拆分成无数个工作单元 要素 确定工作要素的名称及顺序定义工作要素的具体内容和顺序确定关键控制点及原因给出正确操作的图片示例 2020 3 19 90 工作分析表 流程名称具体操作描述每个操作的时间区分手工操作 机器操作 走动和等待画出时间图 2020 3 19 91 2020 3 19 92 实施与持续改进 可视化管理跟踪 记录实施数据分析实际数据与理论数据的差异提出改进措施持续改进 2020 3 19 93 案例分析 Smith先生上班总是迟到几分钟 2020 3 19 94 结果总是挨老板批评 2020 3 19 95 Smith先生有两个选择 方法1 早点起床 但这意味着减少休息时间 方法2 改进起床上班的流程 缩短时间 2020 3 19 96 分析问题 5 00am起床5 14am离开总是迟到2分钟 2020 3 19 97 确定要素 总共12个要素1 起床2 刷牙3 刮脸4 洗澡5 吹干头发6 穿衣服7 做咖啡8 拿咖啡9 做面包10 拿面包11 拿钥匙12 穿鞋和外套 2020 3 19 98 改进 二 操作顺序改进 120 1 Getup起床2 Cleanteeth刷牙3 Shave刮脸4 Takeashower洗澡5 Dryhair吹干头发6 Getdressed穿衣服7 Makecoffee做咖啡8 Maketoast做面包9 Putonshoesandcoatandgetthekeys穿鞋和外套拿钥匙10 Takecoffeeandtoast拿咖啡 面包 1 Getup起床2 Cleanteeth刷牙3 Shave刮脸4 Takeashower洗澡5 Dryhair吹干头发6 Getdressed穿衣服7 Makecoffee做咖啡8 Takecoffee拿咖啡9 Maketoast做面包10 Taketoast拿面包11 Getthecarkeys拿钥匙12 Putonshoesandcoat穿鞋和外套 2020 3 19 99 改进前后的时间变化 二 2020 3 19 100 二 快速换线SMED 什么是SMED SingleMinuteExchangeofDie 单分钟快速换模 10分钟 2020 3 19 101 了解 SMED SMED在50年代初期起源于日本 由新乡重夫在丰田企业发展起来 Single的意思是小于10分钟 Minutes 最初使用在汽车制造厂 以达到快速的模具切换 ExchangeofDie 它帮助丰田企业产品切换时间由4小时缩短为3分钟 2020 3 19 102 快速作业转换 快速作业转换 是日本人在工业工程 IE 领域中发明的革新性概念之一 这一思路 是丰田公司的顾问新乡重夫开发的 快速作业转换 不应该认为是单纯的技术 这也是一个认为有必要转变一个工厂全体员工态度的概念 在日本的公司 不仅通过IE工作人员 而且还通过被称为QC小组和ZD 零缺欠 小组的现场员工的小集团活动来推进 缩短作业转换时间 2020 3 19 103 丰田的快速作业转换 1970年 丰田公司成功地把重达800吨的机罩用冲压机的作业转换时间缩短到了三分钟 在丰田公司把这称为单一作业转换 单一 Single 的意思是 作业转换时间 以分钟计仅为一位数 也就是9分59秒以内 现在 在许多时候已将其缩短到了一分钟以内 这就是 快餐式 作业转换 2020 3 19 104 换型时间的定义 从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间 最后一件良品 第一件良品 2020 3 19 105 切换过程中时间的损失 2020 3 19 106 提高换线的频率是采用SMED的主要目的 提高产能 提高换线的频率 之前采用SMED之后 缩小批量的大小 降低存储量 提高灵活性 缩短备货时间 提高品质 减少浪费 SMED可以为生产带来两方面的好处 SMED的好处 2020 3 19 107 内部作业转换和外部作业转换 内部作业转换 无论如何也不得不把设备停下来进行的作业转换 外部作业转换 可以在设备运转当中进行转换 2020 3 19 108 转换作业改善要点 将内部作业转换B转化为外部作业转换 明确区分内部作业转换和外部作业转换 缩短内部作业转换C 缩短调整作业D 缩短外部作业转换A 2020 3 19 109 改进后的作业转换 A产品生产 外部作业转换 B产品生产 内部作业转换 2020 3 19 110 转换中要坚持的原则 一旦设备停止运转 作业人员绝对不要离开设备参与外部作业转换的操作 在外部作业转换中 模具 工具以及材料必须事前整整齐齐地准备到设备旁边 而且模具必须事前修理好 在内部作业转换中 必须只拆卸和安装模具 2020 3 19 111 相关措施一 将外部转换作业标准化 将准备模具 工具和材料的作业充分程序化而且必须达到标准化 有必要把这种标准化了的作业写在纸上 贴在墙上 以便作业人员随时都能看到 作业人员为了掌握这些程序 必须进行自我训练 2020 3 19 112 作业转换工作中的调节过程 一般占整个作业转换时间的大约50 到70 减少调节时间 对缩短整个作业转换时间是非常重要的 程序 装卸夹具 模具 刀具 30 准备材料 工夹具 安装工具 5 找正 定尺寸 15 调整 试加工 50 实际为 相关措施二 排除一切调节过程 2020 3 19 113 减少切换时间的黄金法则 去除 简化 自动化 只按照此顺序进行 2 一种方法 正确的方法 相同的方法 始终如一 3 在系统中建立所要求的精度 无需调整 4 内转外 把内部时间作业转至外部时间进行 2020 3 19 114 2020 3 19 115 整顿Seiton 源自1955年的日本 在丰田发扬光大 六 精益化管理的基石5S 2020 3 19 116 SEIRI整理SET SEITON整顿SORT SEISO清扫SWEEP SEIKETSU清洁SHINE SHITSUKE素养STRICT 5S的含义 2020 3 19 117 5S的目标 大家共同创造一个干净 整洁 舒适有条理的工作场所 保持工作场所干净整洁 物品摆放有条不紊 一目了然 能最大程度地提高工作效率和员工士气 让员工工作得更安全 更舒畅 可将各种浪费将到最低点 2020 3 19 118 第一个S整理 第二个S整顿 第三个S清扫 第五个S素养 第四个S清洁 使员工养成好习惯遵守规则 时时保持整洁 干净 将不要用的东西清除 将要用的东西定位摆放 区分 要用 与不要用的东西 地 物 人 5S关联图 2020 3 19 119 起始点 好的PDCA循环 PDCA循环 一般的PDCA循环 差的PDCA循环 2020 3 19 120 亲眼了解掌握事实 看 观察 立足于事实的基础上 寻求解决问题的对策 通过基于事实的确认 验证 使问题显现化 三现 现实 现物 现场 2020 3 19 121 一 TPM的发展历史 二 TPM的含义 1TPM的定义 TPM是 TotalProductiveMaintenance 的英文缩写 意为 全员生产性保全活动 1971年首先由日本人倡导提出 它原来的狭义定义是 全体人员 包括企业领导 生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修 保养体制 TPM的目的是达到设备的最高效益 它以小组活动为基础 涉及到设备全系统 2020 3 19 122 一 TPM的发展历史 二 TPM的含义 1TPM的定义 TPM的内容 以创造生产系统综合效率化的极限企业体质为目标 以生产系统的寿命周期 即 生产系统终生管理 为对象 以现场现物为基础 争取实现 零灾害 零不良 零故障 零浪费 营造 绿色工厂 从生产部门到计划部门 维修部门 经营部门 管理部门等所有职能部门的和谐配合 通过小团队活动推进 从最高领导到生产一线员工 全员参加 2020 3 19 123 TPM活动内容 人员的体质改善 现