案例：岗位和薪酬体系改革.doc

案例：岗位和薪酬体系改革 宁波欧琳厨具有限公司 欧琳：为您提供更有品质的家 欧琳创建于1995年，是国内最早进军厨具行业、专业设计力量最强大、产品线最丰富的高端厨具品牌之一。主要产品有一体化橱柜、系列化厨电和水槽。 欧琳专注于让每个家庭，都能享受全球智慧带来的尊贵和高品质的生活，创立之初就从厨具业发达的欧洲国家，引进国际领先的设备，保障产品工艺和品质；分批引进资深设计师、管理专家，对生产流程进行全程监控。15年来，取得了200余项专利技术。 欧琳充分利用国际国内资源，成立一系列技术研发机构，拥有国内首家“厨房用具材料工程技术研究中心”、国内首个“厨房色彩研发基地”、以及包括电器产品检测室、燃气具产品检测室、橱柜产品检测室、环境实验室在内的厨具产品检测中心。欧琳国际化的精锐研发团队，通过与德国包豪斯大学、中国科学院宁波材料与工程技术研究所、中国流行色协会、中国美院、同济大学等国内外科研院校开展合作，全面“升级”中国厨房。 目前，欧琳在国内设有上千个完善的营销、服务网点；在全球，60多个国家和地区，220个城市，上百万户家庭正在尊享欧琳科技、美学厨房。2010年，欧琳成为世博会唯一一家指定厨具供应商、厨具项目赞助商。全球工业设计界顶级设计大奖“红点奖”、B.I.D“国际质量之星奖”、 “中国创新设计红星奖金奖”、房地产界的奥斯卡奖“金砖奖”令人瞩目的殊荣及市场美誉度，使欧琳跨入业界领军行列。 岗位和薪酬体系改革 摘 要: 公司面临人力资源发展通道和薪酬管理的问题，员工的发展通道单一，并且薪酬的内部公平性和对外竞争性不够，公司采取双通道职业发展和宽带薪酬设计方法，梳理了岗位体系和薪酬体系。 背 景： 2008年底，全球金融危机进入高峰期，欧美的房地产市场陷入低谷，欧琳的外贸业务受到较大的影响，但国内市场运作良好，整体业绩稳中有升，高层做出了三年经营规划，将大力提升品牌、提高经营业绩，把提升管理能力、建设人力资源梯队提高到了战略地位。 企业目前需要解决的主要问题： 公司的人力资源管理面临以下困难： 1、 核心人才因为对薪酬不满流失过多； 2、 岗位名称杂乱，员工成长的通道只有干部一条路； 3、 类似的岗位薪酬在不同的部门之间差别较大，少数员工心存不满； 4、 员工薪酬一人一个，没有系统性； 5、 员工的薪酬按资排辈的情况比较严重，没有突出绩效和能力的因素，有一些毕业1-3年的大学生觉得职位和待遇上升缓慢选择离职。 这些问题是由于公司的人力资源管理时间不长，没有建立体系，解决好这些问题对于公司建立人才梯队具有极大的意义，使企业能够留住优秀人才，并能让员工积极上进，做出杰出的绩效。 形势分析： 公司是成立10多年的民营企业，跟随老总一起创业的老员工较多，他们对公司忠诚，曾经立下功劳和苦劳，他们中间的部分人工作激情不如当年，需要重新激励，而公司最近三年招聘进来的年轻大学生，充满激情，需要公司提供成长的通道，并获得相对公平并有竞争力的薪酬。 决策与实施： 1、方案的选择： 根据分析的结果，我们经过集体讨论，得出了梳理岗位体系、改革薪酬框架的方案，其中，岗位体系和薪酬框架紧密相关但又能相互独立，总体目标是：建立战略导向的员工职业发展和薪酬提升通道，激励并留住优秀员工。 2、方案的实施： 我们制定了分步实施的方案。 A、梳理岗位体系 我们将目前公司所有的岗位名称进行罗列，合并职责相近的岗位进行重新命名，然后根据职能分工，将岗位分为六大系列：研发设计、营销、人文、生产、财务、行政，为不同类别的员工设计了不同的晋升通道，分为专业系列道路和职务系列道路。 我们建立了内部岗位评价模型，以总裁岗位为最高标杆，以生产一线的清洁工、门卫为最低标杆，根据岗位的职责、难度、环境来评分，获得了5档38级的岗位职级。 B、改革薪酬框架 针对当前杂乱的薪酬状况，我们应用宽带薪酬设计方法来改革薪酬框架，基于三个原则：1）战略和问题导向原则：本次薪酬方案的设计将从公司的经营策略以及现有分配体系存在的问题为出发点，针对战略和问题设计相应的薪酬分配方案，祛除目前分配体系对实现公司战略目标的障碍，支撑公司战略目标的顺利实现；2）基于能力和绩效傅薪的原则：本次薪酬方案设计将遵循“按能力和绩效付薪”的原则，能力高者（能胜任较高职位、任职资格等级高）和绩效表现佳者（绩效考核系数高）将获得更高的回报；3）平稳的原则：薪酬对每个企业和员工个人来讲都是一个比较敏感的话题，为了降低薪酬方案改革对欧琳经营的负面影响，新的薪酬方案的设计将充分考虑公司的实际情况，把握平稳过渡的原则。 我们建立规范性的薪酬结构，每个岗位的薪酬由岗位基本工资、职级工资、绩效浮动工资组成。岗位基本工资是指不同系列的基层岗位在市场上的平均工资，根据该工作岗位的职责、内容、劳动强度、岗位的重要性、劳动条件、以及对岗位的知识要求、能力要求而确定的工资水平,以满足改岗位要求的招聘市场价为准，是动态的。职级工资，建立5档38级的薪酬等级，级越高，级差越大，同一档内的级差相同。绩效浮动工资根据不同的序列设立不同的比例，层级越高，绩效浮动工资比例越高，从序列来说，营销、生产等容易量化的序列，绩效浮动工资的比例比较高，而研发、财务等职能序列，绩效浮动工资的比例较低。 C、内部沟通 方案经内部讨论后，我们向高管解释方案的目标、内容和意义，得到了大部分高层的支持，同时也遇到了阻力，源于那些相对薪酬较低的序列，对此，经高层协调，做了作了一定的调整，以保证平稳的实施。 D、全面实施 2009年初，本方案全面实施，在尊重历史的前提下，对全公司的员工岗位进行规范薪酬结构和薪酬等级，经过大量的讨论和验证，在控制薪酬总成本的情况下，完成了薪酬方案的实施，90%以上员工能严格按照职级薪酬来调整，针对薪酬下降明显的岗位，经高层协调，将差额部分作为特别约定奖金，跟公司2009年的整体业绩进行挂钩，解决了历史的问题。 结 论：