打破常规的管理PPT课件.ppt

可编辑 1 打破常规的管理 讲师 李庆远 2 讲师人生经历 3 5岁幼儿园3年 6 11岁小学6年 12岁休学1年 13 14岁初中2年 15 21岁建筑工人7年 22 24岁大专3年 25 27岁中专教师3年 28 29岁专升本2年 30 32岁硕士生3年 33 35岁大学教师3年 36 47岁6家不同企业职业经理人 研发 HR 厂务 制造部经理 研究中心 新材料中心 培训中心主任 总经理助理 供应中心总监 副总经理 总经理 集团副总裁 12年 43岁 47岁兼职企业讲师4年 48 50岁企业讲师3年 51岁广东领亚电子科技公司总经理1年 52 56岁企业讲师6年 2020 3 19 人生四种活法 钱 钱少 快乐 钱少 不快乐 2020 3 19 3 哈佛大学幸福课 积极心理学 及时行乐 虚无主义 未来 2020 3 19 4 您希望课程的主要内容是什么 1 如何打破常规 打破常规需要哪些准备工作 打破常规的风险在哪里 2 创新 有效的管理模式 方法 手段 技巧3 希望在比较系统地介绍企业的现代管理理论知识前提下 能够很好地将现代企业管理方法与国企的实际情况结合一起 介绍更加切合实际的管理方法 可编辑 5 可编辑 6 一 管理的第一要义是忘记管理 问题一 管理是科学还是艺术 可编辑 7 1 你不是管理者 你是解决问题的人 管理其实就是解决问题的艺术 管理者就是解决问题的人 只有忘记管理才能达到管理的最高境界 管理的高境界 无为而治 无门无派的武功 管理不需要高高在上的空中楼阁 而需要深入实践去发现问题 解决问题 2 意识与能力 打破常规的管理 8 可编辑 9 3 干扰 是管理的主题如组织内部就如同一池沉静的水一样平静 管理者就必须通过制造混乱来打破这种平静 要让企业不断保持变化 管理者不要试图维持半死不活的平静 与其苟延残喘还不如放开手脚大干一场 管理不是要人们维持现有的平静 而是要适度地制造一些混乱 打破这种平静 让组织时不时地感受到一些 干扰 可编辑 10 4 管理者不能怕麻烦 应该找麻烦 多做 多管 多学 多得 少做 少管 少学 少得 不做 不管 不学 不得 可编辑 11 4 管理不是顺其自然如果管理就是顺其自然 那么管理行为本身就丧失了存在的意义 而管理者也就成了可有可无的摆设 可编辑 12 二 管理就是沟通 沟通就是推销 问题二做为中高层干部 沟通能力重要还是其它能力重要 可编辑 13 1 沟通就是管理本身 其核心艺术在 推销 两字 管理可以是决策 激励 用人等等 但把它定义为沟通 至少可以使你避免前门放哨 后院失火 可编辑 14 2 交流不彻底不如不交流不彻底的交流会成为事物发展的障碍 让你失去对事物的真实判断 失去最佳战略时机 沟通的魅力关键在于不仅要使对方明白自已所传达的意思 更为重要的是想方设法做到用感情打动人心 可编辑 15 3 真正的沟通 真诚 真正的沟通不是演讲 文件和报告 而是一种态度 一种文化环境 是站在平等地位上开诚布公的 面对面的交流 是双向的互动 如果管理者能够经常用 毛毛细雨 灌溉员工的心灵 那么沟通就不会成为一句空话 走动管理 管理建议 每月至少与部属沟通一次 可编辑 16 4 善谈不如善听 多说不如少说善于倾听是英明睿智的表现 培养并改善倾听技巧 是沟通成功的出发点 少说多听 话不在多而在于精 在于说的艺术 技巧 说的适时 关键 恰如其分 也必须适时关注对方的话语 充分了解对方的意图 要有良好倾听素质 可编辑 17 5 公意与众意是两回事 众意未必就是公意 公意未必就是众意 管理者必须有主见 能够为公众服务 但不拘泥于公众的意见 取得一致固然很好 但一致不能成为一种要求 众意难求 坚持公意 体现众意的原则是对管理者的基本要求 可编辑 18 6 公正未必公平 正当未必公开 奖惩制度公正而未必公平 激励渠道正当而未必公开 人既痛恨受到不平等的待遇 又必须以差别来鞭策 如果不会灵活运用激励方式就不是一个合格的管理者 对奖惩与激励机制的应用水平是衡量管理水平的标准 可编辑 19 三 管理中的做人与做事 问题三 在企业中要做人就不要做事 要做事就不要做人 这个观念正确与否 为什么 可编辑 20 1 做事非做人 做人非做事做事的效果与做人的风格不能互为评判依据 管事凭效果 管人凭考核 假如以对事的评价管人 那么人的才能得不到最大限度的利用 假如以对人的态度管事 则事情的结果往往变得糟糕 对事情而言 效果是最终的衡量标准 对人而言具体的 全方位的考核才是最终标准 可编辑 21 2 忘记进退是最好的进退之道 进退无度往往进退维谷 荣辱皆忘即可荣辱不惊 顺其自然就是真正的进退之道 管理者要注意眼睛向内看 主动磨炼自已的克制力 培养自已坚忍 冷静 执著等精神素质 全面提升自已的能力 越是在成功面前 你越是需要韬光养晦 小心谨慎 只有善于控制自已的管理者才能取得成功并保持成功 一 可编辑 22 3 刺激产生活力 危机造就竞争 有效竞争源自不断刺激产生的危机感 在危机上 你可以看到事物内在的矛盾性 万物相生相克 相辅相成 如果没有其他企业竞争 企业自身缺乏危机感 就会僵化以至慢慢消亡 不创造一种竞争的气氛 员工失去危机感就会形成惰性 工作效率就会越来越低 可编辑 23 4 赏罚多寡总不是问题 赏之不公 赏多赏少皆生怨 罚之有度 罚多罚少总相宜 得多得少并不是人们最关心的 人们最关心的是制度的公正与合理 论功行赏 奖罚分明 才能激发活力 力保在每一天的经营中 最有效率的人得到最好的待遇 同时我们必须留意察看那些绩效最差的人 并给予一定的处罚 可编辑 24 5 失败的创意胜过循规蹈矩的行为 打击失败的创意即意味着失去未来 中规中矩的行为能带来企业的稳定 但它不能创造新的发展机遇 创新才会有更大的发展 不成功的创意也有积极价值 因它尝试了革新 代表着活力 6 课前学员提出的问题 1 1 如何更好地适应国企错综复杂的人际关系 2 在产业化时间比较短 各项管理水平比较低 生产一线员工素质很低 主要是外来民工 的情况下 如何更好地提高生产效率 3 在管理过程中 如何更好地平衡好队伍稳定与管理效率的问题 可编辑 25 可编辑 26 7 课前学员提出的问题 2 1 如何反常规 解决一些历史遗留下来 重复出现的问题 学会一些反常规但很有实效利用人之道 成为一名灵活并有效的管理者 2 与上下级的关系处理平衡点 与下级关系维护的平衡点 如何激励部属 3 管理中如何做人做事 如何从管理之中自我提升 可编辑 27 四 打破常规的用人之道 问题四 用人不疑 疑人不用 正确与否 为什么 可编辑 28 1 用人要疑 疑人也要用 用人不疑是庸才 疑人不用是蠢才 用人之道也如兵法 以正合 以奇胜 君子 小人各得其所 关键在于领导者的统御之道 2 用人察人无标准 人 很难认识 所以也很难做到贤明用人 制度对人考核是用人的法宝 但管理者的眼光和察人之术往往更为根本 可编辑 29 3 管理非治人理事 管理的核心不在人与事 而在人之心 事之法 用人贵在用心 真正懂得攻心谋略的管理者 必能得到众多人才的追随 4 让员工合作的利器 单元考核美容产品考核的案例 某麾托车企业考核的案例 制造企业的横向合作案例 可编辑 30 5 人之长短皆能用高明的管理者用人之长也用人之短 如何扬长避短是管理者们一直费心思考的事 关键之处的用人之短其实也能点石成金 这是管理者的高级艺术 6 适才适用 大胆提携 玻璃天花板 是众多有能之士常常遭受的痛苦 也是他们最终离弃企业的原因 它是典型的制度弊端 可编辑 31 7 共同利益只有被认识才有凝聚力 清晰地描述出共同利益 不要说空泛的话 至少在企业成员的利益问题上 你要相信 人性本恶 这一观点 这样认为至少不会给你带来什么坏处 怎样在企业的利益相关者之间平衡利益 你关心员工 员工才会关心你 企业关心员工 员工才会关心企业 可编辑 32 8 课前学员提出的问题 3 1 如何提高管理的技巧和策略 提高团队的工作积极性 主动性和工作效率 2 如何把目前周而复始的工作注入工作热情 调动员工的参与性与积极性 3 如何提升人员的责任心 服务意识 执行力 精神面貌 团队观念 4 面对 很忙 的工作实况 如何轻松的面对 5 已经有规定的工作流程 是否适用 打破常规 2020 3 19 33 可编辑 34 五 打破常规的问题解决之道 问题五 作为主管 你在发现和解决问题上有何心得体会 可编辑 35 1 问题永远都不是障碍真实情况是 你自已本身就是障碍 当问题产生时 人们会全力以赴地去处理问题 但人们往往不会认识到 自已才是问题的根源 2 大胆思考 小心做事 战略上举重若轻 战术上举轻若重 挥洒自如 举重若轻的高手风范是管理者们追求的境界 但管理者们也应看到高手们在一丝一环 一点一滴上所下的苦功 可编辑 36 3 深入问题就是深隐问题不要让问题占据你的头脑 否则问题会更复杂 全身心地投入问题之中是解决问题的定式 但如不能超越而是局限于问题 则始终无法摆脱问题的阴影 4 冲突是有利的冲击 冲突的价值是其背后的活力 但必须是可控的 冲突应避免 因为不利团结 但一定条件下的冲突却能暴露问题 带来活力 可编辑 37 5 无法解决的问题不是问题 如果问题无法解决 最好不要去理它 迎难而上 的确是一种难得的勇气 但假如问题客观上无法解决 迎难而上 便是一种愚蠢的冒险 6 问题中的问题往往是问题的根源 倘若找不到问题的根源 最好别轻举妄动 看到问题 是解决问题的前提 但如不能看到问题之中的问题 则找不到问题的根源 最终无法解决问题 可编辑 38 7 提高人性化就是降低可靠性 人性虽重要 但不可靠 不忍心淘汰组织中的无能之辈 这种做法实际上是置组织中的所有人于死地 优胜劣汰是竞争机制下的必然产物 如果管理者过分强调人性化 那么组织的生存和发展就得不到可靠的保障 可编辑 39 8 异中求同 不如同中求异 小处尊重个体 大处强化整体 人与人之间总是有差异的 不论你用什么方法使之同化都不能让这种差异消失 可编辑 40 六 打破常规的策略 问题六 企业最缺的是管理理论策略还是实用主义思维 可编辑 41 1 最好的策略是最适合环境的策略要善于培养实用主义思维 没有任何方法可以保证最大的成效 所以无所谓固定的方法 没有任何一种过程可以保证实现预言的结果 所以也无所谓格式化的过程 问题 两点之间怎样到达最快 愚者常失 智者常得 很多事情 只要略微开动一下脑筋 突破定势思维 问题就会迎刃而解 可编辑 42 2 决定合作的是道路而非目标 目标难以一致 但有一段共同的道路就已足够 所谓 共同目标 其实只不过是把一群没有目标的人捆绑在一起的绳索 可编辑 43 3 成功的规则就是打破规则 对规则产生依赖最终会倒在规则之下 这个世界本没有规则 成功者创立了规则 于是大家都遵守 要成为新的成功者 要以自已的实践为大家立法 可编辑 44 4 忘却经验比牢记经验更重要经验代表着过去的成功 但不意味着将来 经验是我们过去实践的成果总结 但经验只能代表在过去有效 指导未来的还是要靠进一步的实践 可编辑 45 问题1 外行能否领导内行 许多大型企业招聘人员时要的是新鲜血液 其原则不过就是完成组织的 新陈代谢 而已 经验不是方向 假如以经验作为决策方向 不仅得不到提高 还可能陷入新环境下的困境 问题2 企业改革是渐变好还是突变好 革命者的故事及启发 可编辑 46 5 小步是创新 大步是冒险 在平衡固有秩序的同时向前迈一步 不要太远 变革就必须与过去不同 但变革是渐进的过程 一味地为变革而变革会导致盲目冒进 从而导致企业陷入灾难之中 事物的变化要求人们的创新 任何创新都离不开秩序的保障 其核心还是那句话 保持平衡 每天 月进步一点点 累积成月 年就是大进步 可编辑 47 七 打破常规的效率原则 问题七 请分享你在提高效率上的心得体会 可编辑 48 1 效率不是速度 而是成效 速度至上 是激烈竞争产生的严重弊端 高效率是在最短的时间内取得最多的成果 人们往往把速度看作效率 因为速度是可欲可求的 但当并没有适当的成效时 高效率并不存在 可编辑 49 2 变通在前 执著在后 变通是执著的前提 否则执著便是顽固 思想要突破 行动要一以贯之 这是两个层面的问题 3 不能实现的创意就不是创意 好的想法要服务于现实 否则毫无用处 工作不是一个彰显才能的场所 而是一个解决问题的平台 这种论断虽然势利 但很现实 可编辑 50 4 最大的力首先要有最好的支点解决问题的切入点决定解决问题的效果 解决问题的最佳方法只有一种 任何变通的方法要么加剧问题 要么拖慢处理问题的步伐或降低处理问题的效果 可编辑 51 5 管理好首先要管理少不该管理的事越多 能管好的事就越少 所谓 当局者迷 是因为 当局者 想得太多 考虑得太多以致混乱的结果 这种状态下 孰轻孰重 已然不清 可编辑 52 6 简单合适的就是最好的 组织制度和结构的好坏在于精简适用与否 帕金森定律 的论断 个人做 个人的工作反而更忙 其原因在于更多沟通 更多的协调 更多的磨合 更多的内耗 可编辑 53 7 变化就是计划无所谓计划跟不上变化 变化就是计划的一部分 没有永恒的计划 只有永恒的变化 计划随变化而变 思路决定出路 可编辑 54 八 打破常规之激励部属 问题八 财务部的监督功能与服务功能那一个更重要 可编辑 55 1 领导为下属服务而非下属为领导服务下属服务于工作 领导服务于下属 管理就是服务 为下属的工作提供便利条件 为企业发展目标提供服务 可编辑 56 OldNew 中层基层 客户基层中层高层 高层 可编辑 57 2 授人以渔而非授人以鱼 给下属以思想而非方法 素质而非技能 要根本还是要表面 要长远还是要短利 不在于要不要的问题 而在于当事人能不能做到 方法来自思想 技能来自素质 授人以思想和素质而非方法和技能是彻底解决问题的一种思路 可编辑 58 3 授权而非放权 监控