绩效与目标管理.ppt

绩效与目标管理 前言 何谓管理 如何学习本课程 为何学习本课程 本课程主要解决什么问题 课程结构 第一讲 目标 绩效管理的认知第二讲 如何建立以目标为导向的绩效管理体系第三讲 如何在绩效管理体系运行中有效实施过程管理第四讲 如何根据绩效管理结果进行综合利用 第一讲 目标与绩效管理的认知 1 面对他们你有何感想 绩效主义毁了SONY 目标管理法多少只能算是 心想事成 的梦想清单 无异于我们儿时圣诞节前或生日时的祝愿 彼得 斯科尔特斯 PeterR Scholtes 分析 企业为什么建立绩效管理体系 从经营管理的角度是一种规范化的工具从人力资源管理的角度反馈系统从战略的角度传递压力 聚焦集团目标 从激励角度机制激励公平效应 最为根本的目的在于不断提升组织绩效 管理的实质是什么 在企业中所处的位置 A 企业管理PK企业经营 B 绩效考核 管理与人力资源系统 愿景使命 C 战略与目标 绩效 基于战略的绩效管理的三个侧重点 基于战略的绩效管理 控制导向 发展导向 经营导向 绩效管理是一个过程 即首先明确企业要做什么 目标和计划 然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测 构建指标体系并进行监测 发现做得好的 绩效考核 进行奖励 激励机制 使其继续保持 或者做得更好 能够完成更高的目标 更为重要的是 发现不好的地方 经营检讨 通过分析找到问题所在 进行改正 使得工作做得更好 这个过程就是绩效管理过程 企业为了完成这个管理过程 所构建起来的管理体系 就是绩效管理体系 2 从绩效考核到绩效管理 3 企业中常见的对绩效管理的误区 过于片面神化论无用论速成论政工论绩效管理 绩效考核 获取对该系统的支持选择适当的评估工具选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平 4 绩效管理流程分析 大流程 思考 5步哪个最关键谁的支持最重要评定者有何差异时间与何有关如何确保公平 5 绩效管理的小流程 选定内容制定标准记录绩效根据标准进行反馈结果的运用 第二讲 如何建立以目标为导向的绩效管理体系 前言 目标管理与绩效管理 目标管理的实质 自我管理倒置管理享受过程不是标新立异不是不择手段关注重点目标管理的实质 是舵 钟 镜 梅绩效考核的起源 评价目标达成的程度 1 以目标为导向的绩效管理 在岗位说明书上的体现以目标为导向的部门承诺与接口在行为要求上的体现以目标为导向的行为评价在结果要求上的体现以目标为导向的关键业绩指标评价综合要求平衡记分卡 A 目标导向的岗位说明书 岗位说明书与绩效管理的关系一般岗位说明常见的要求以结果为导向的岗位说明书重点要求 绩效管理循环图 岗位说明书 岗位设计的要求 B 以目标为导向的行为评价 常规的行为评价 尺度评价法 定义 根据预先设定的均等高刻度与分断的标尺 令评估者适当勾选 常见的尺度评价法一 请根据以上考评要求 说明可能发生的非预期后果 及应如何解决 常见的尺度评价法二 请根据以上考评要求 说明可能发生的非预期后果 及应如何解决 C 以目标为导向的关键业绩评价 KPI KeyPerformanceIndicator 定义 是目标管理的一种 但它围绕企业的核心竞争力与战略导向而设定目标 并进行层层分解 最终在各部门形成关键目标作为部门业绩考核的一种方法 企业的战略是什么 成功的关键因素是什么 什么是关键绩效 关键 如何建立KPI体系 1 建立KPI库2 选择关键KPI3 指标的定义和描述4 确定目标与权重5 形成目标体系 1 建立KPI库 A 依部门承担责任不同建立的KPI库 示例 依部门承担责任不同 B 依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系 提升客户满意 降低成本 示例 依据职类职种工作性质的不同 4 2 选择关键KPI 方法 A 外部导向法 标杆基准法 A公司 B公司 C公司 D公司 基准公司 本公司 标杆基准的分类 按参照对象分个体行为标杆流程标杆系统标杆按特性分战略战术标杆系统管理职能的标杆系统跨职能的标杆系统 标杆基准法选择关键KPI的流程 找出企业的运营瓶颈 选择研究业内领先的业绩 剖析其共同特征 构建标杆框架 深入分析企业的经营模式 从系统的角度剖析归纳其竞争优势的来源 总结成功的关键要领 将标杆企业与本企业比较分析 找出差距 确定本企业的能够赶上甚至超越的关键KPI B 成功关键分析法 通过鱼骨图分析企业成功的关键因素 提炼出导致成功的关键业绩模块 KPI维度 过去成功靠什么 过去成功因素 其中哪些是持续的 哪些是阻碍的 未来成功的关键是什么 将关键业绩模块层层分解为关键要素 并细化为可量化考核的各项指标 每个维度的内容是什么 如何保证这些维度的目标能够实现 每个维度目标实现的关键措施和手段是什么 维度目标实现的标准是什么 确定KPI 审核KPI指标的合理性 示例 请根据以下某电子公司的信息用成功关键分析法建立KPI 背景资料 湖南某电子科技开发有限公司 成立于1996年 主要一直生产及销售XXX系列电子元器件 创业之初共8名员工 总资产不足50万 经过了10年的发展 现年收入4 7亿 年利润6000万 在职员工1300多人 市场占有率25 现居业内前三名 因其前身是湖南某XXXX电子研究所XX科 1997年脱离研究所成立有限公司 变成员工持股100 的民营企业 所开发的产品在质量上可替代进口产品 但在价格上是进口产品的60 80 在业内以开发新客户速度快 老客户队伍稳定而著称 目前公司30天以上应收帐款比率低于5 示例 某电子公司成功关键分析 步骤1 KPI维度分析 步骤2 KPI要素 解析 步骤2 KPI要素 解析细化 步骤2 KPI要素 解析细化指标 步骤3 审核KPI指标的合理性 该指标是否可理解 该指标是否可控制 该指标是否可实施 该指标是否可信 该指标是否可衡量 支持该指标的数据是否可低成本获取 该指标是否与目标一致 该指标是否与整个指标体系一致 4 3 KPI的指标定义与描述 4 4确定目标与权重 传统 以财务性数据为主的绩效管理体系 特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标 但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点 忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因 不做深入的分析和调查 客户面 内部流程 财务性指标 非财务性指标 销售收入 利润总额 资金回笼 现金流量 成本支出 全自动双缸单缸 xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx 学习与成长面 D 平衡记分卡 以财务性数据为主的不利影响 以收益为基础的财务数字 仅能够衡量过去决策的结果 却无法评估未来的绩效表现 容易误导企业未来发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时 容易使经营者过分注重短期财务结果 在相当程度上 也使得经营者变得急功近利 有强烈动机操纵报表上的数字 而不愿就企业长期策略目标进行资本投资 因为这些并不利于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标 如服务或品质 的评估 致使企业竞争力下降 原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集 难以推动整体绩效的改善 平衡记分卡 平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特 卡普兰与复兴方案公司总裁戴维 诺顿在积累了大量实践经验的基础上 建立的一套管理系统 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果 如利润 的改善作出贡献 但是 不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标 如质量 生产时间 生产率和新产品等 的改善和提高是实现目的的手段 而不是目的的本身 财务面指标衡量的主要内容 收入的增长 收入的结构 降低成本 提高生产率 资产的利用和投资战略等 平衡记分卡的四个层面 财务面 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向 企业应当关注于是否满足核心顾客需求 而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面 时间 质量 性能 服务和成本 企业必须为这五个方面树立清晰的目标 然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容 市场份额 老客户挽留率 新客户获得率 顾客满意度 从客户处获得的利润率 平衡记分卡的四个层面 客户面 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 平衡记分卡的四个层面 内部营运面 建立平衡记分卡的顺序 通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后 才制定企业内部流程面的目标与指标 这个顺序使企业能够抓住重点 专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善 又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1 改良 创新过程 2 经营过程和3 售后服务过程 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 平衡记分卡的四个层面 学习与成长面 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构 是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争 企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入 但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1 员工的能力 2 信息系统的能力 3 激励 授权与相互配合 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 指标间的因果关联 更进一步而言 平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系 借客户面 内部营运面 学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標 學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立 結果導向 内部营运面供应商管理改善生产流程改善 客戶面客戶滿意度品牌市场价值 財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率 后向指標 先行指標 過程導向 正面影響 范例 先从一个案例了解其之间的关系 再结合上一讲关键KPI的思路完成一个岗位的平衡记分卡式考核表 第三讲 如何在绩效管理体系运行中有效实施过程管理 以目标为导向的绩效管理之过程控制 过程控制的难点目标管理的倒置管理与自我管理过程控制的重点绩效反馈 1 目标管理的缺点 经常不被使用者接纳绩效标准因员工不同而不同短期行为不可控制因素运气 如何解决 目标评估 按 困难度 努力度 完成程度 来评估1评估目标难度的必要性 1 坚持公平竞争 2 防止 鞭打快牛 3 使付出同所得一致 2决定目标难度的因素 1 目标的起点 2 目标环境 3 目标独立性 4 目标的挑战性和创新性 A目标难度系数的确定 目标难度 自报目标 标准目标自报目标 是员工根据自身情况 所估计能完成的目标 标准目标 是公司根据公司及市场变化 而设定的基本目标 目标难度系数A 1 目标难度 1 2A 2 目标难度 1 注意杠杆点 目标的分类数字目标效率目标时间和质量目标 B目标完成程度评估 数字目标 正向完成度 实际 自报目标 X100 负向完成度 效率目标 时间质量目标 完成度得分B 一般评分标准 此适用于哪一类 其它的如何处理 1 在没有意外 所谓 意外 是指导致目标修正的不可抗力的范围及其程度 及资源确保的情况下 努力度 系数为1 2 发生意外情况或资源不足但修正了目标 则努力系数为1 3 发生意外情况或资源不足却没有修正目标时 可调整努力系数 C确定 努力度 的方法 D案例 A 2 1B 100 K 计算公式单项得分 项目权重 项目实际完成程度 难度系数 努力系数 100合计得分 单项得分 E计算个人评估最后得分 2 绩效反馈 何为绩效反馈 是以沟通为手段 以激励为目的 以事实为基础 以结果为导向的一种教练式管理 以实现协助员工认清自身的优劣 借助公司的资源配置 帮助其继续发挥强项 弥补不足 最终实现提升其与公司的绩效 关键点成人式沟通激励教练式管理 A 成人式沟通 特征客观 理性公正 公平同理心要点注意环境的影响力注意非语言暗示注意基本技能技巧 B 绩效反馈的激励 特征影响的过程先已后人先个体后群体先分别后综合心智互动要点注意及时性注重内驱力注重公平性 预防误区 绩效反馈中常见的十大误区 像我 晕轮较应