计划职能9[001].ppt

第二章计划职能 第一节计划职能概述第二节目标与目标管理第三节预测第四节决策 7 1 2020 3 19 1 第一节计划职能概述 一 计划的含义二 计划的分类三 计划的步骤四 计划的方法 2020 3 19 2 一 计划的含义 一 计划和计划职能 P 55 名词的计划 用文字或指标等形式所表述的组织 部门 岗位在未来一定时期内的行动方向 内容和方式安排的管理文件 动词的计划 组织 部门 岗位为了实现决策所确定的目标 预先进行的行动安排 通常 把动词意义的计划表述为 计划职能 2020 3 19 3 广义的计划职能包括 制定计划 执行计划 检查计划的执行情况等整个过程 狭义的计划职能专指制定计划 即根据实际情况 通过科学的预测 权衡主观的需要和客观的可能 提出在未来一定时期内要达到的目标 以及实现目标的途径 包括 做什么 为什么做 何时做 何地做 由谁做 怎样做 5W1H 2020 3 19 4 二 计划的本质 计划的本质是预先制定管理活动的方案 它具体规定了活动的方针政策 步骤措施 运行标准等 计划要面向未来 不是对过去的总结 也不是对现状的描述 计划要面向行动 不是学术见解 更不是空泛的议论 2020 3 19 5 三 计划的性质 P 57 目的性 计划为现实目标服务 管理活动通过贯彻和实施计划来实现和达到目的 管理目标则通过计划来指导 支配和控制管理活动的进行 首位性 管理工作从计划开始 一切管理职能围绕计划进行 图 普遍性 计划工作普遍存在于管理工作的每一个阶段 每一个层级 部门 岗位上 2020 3 19 6 效益性 实现计划所得的利益 计划成本 计划效益效益性不仅用时间 金钱和生产来衡量 而且要看个人 集体的满意程度 预见性 计划是活动尚未展开之前的一种预先安排 预见行动的最终结果 预见计划实施时的预期环境 2020 3 19 7 四 计划的内容 5W1H what why who where when how 做什么 明确计划工作的具体任务和要求 明确每一个时期的中心任务和工作重点 例如 企业的生产计划主要是确定生产哪些产品 生产多少 合理安排产品投入和产出的数量和进度 在保证按期 按质和按量完成订货合同 使生产能力得到尽可能充分的利用和开发 目标 明确做什么 What 2020 3 19 8 目的 回答为什么做 Why 为什么做 明确计划工作的宗旨 目标和战略 并论证可行性 计划工作人员对组织和企业的宗旨 目标和战略了解得越清楚 认识得越深刻 就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性 2020 3 19 9 人员 部门 由谁去做更合适 Who 谁去做 计划不仅要明确规定目标 任务 地点和进度 还应规定由哪个主管部门负责 例如 开发一种新产品 要经过产品设计 样机试制 小批试制和正式投产几个阶段 在计划中要明确规定每个阶段由哪个部门负主要责任 哪些部门协助 各阶段交接时 由哪些部门和哪些人员参加鉴定和审核等 2020 3 19 10 地点 确定在哪里做 Where 何地做 规定计划的实施地点或场所 了解计划实施的环境条件和限制 以便合理安排计划实施的空间和布局 2020 3 19 11 时间 何时做 When 何时做 规定计划中各项工作的开始和完成的进度 以便进行有效的控制和对资源进行综合平衡 2020 3 19 12 方式与手段 如何去做 How 如何做 制定实现计划的措施 以及相应的政策和规则 对资源进行合理分配和集中使用 对人力 生产能力进行平衡 对各种派生计划进行综合平衡等 2020 3 19 13 五 计划的作用 P 55 计划是使组织中各项工作有条不紊地进行的保证 通过计划 鉴别和选择有益的方案 通过计划 降低可能的风险 提高成功的把握 通过计划 资源得到高效利用 减少浪费 通过计划 使管理工作的各阶段 各环节 各岗位有序进行 计划为控制奠定基础 是管理者进行控制的标准 伊莱克斯 2020 3 19 14 二 计划的分类 P 58 按计划的形式分类 从抽象到具体的划分哈罗德 孔茨 使命 宗旨 反映组织的价值观念 经营理念 管理哲学等根本性问题 P 61 愿景 组织未来期望达到的状态 P 63 目标 组织及各部门的经营和管理活动在一定时期内要达到的具体结果 P 65 战略 组织的长远发展目标及行动方针 是宏观的 抽象的 观念的 P 79 2020 3 19 15 政策 指导和沟通思想与行动方案的明文规定 政策具有稳定性 程序 用来指导行动的一系列工作步骤 对所要进行的活动规定先后顺序 规则 根据具体情况所作出的允许或不允许采取某种行动的规定 规则对人的行为具有约束力 规划 方案 为实现发展战略所必需的目标 政策 程序 规则 任务分配 执行步骤 使用资源等而制定的综合性计划 预算 用数字表示预期结果的报告书 预算即是控制标准 又是控制手段 2020 3 19 16 按计划职能标准分类 业务计划 人 财 物 产 供 销 组织的主要计划 新产品开发 生产作业 销售促进等 财务计划 围绕业务计划展开 为业务计划服务 从资金 资本 的提供和利用上促进业务计划的进行 人事计划 围绕业务计划展开 为业务计划服务 为组织业务工作的展开提供人力资源的保证 2020 3 19 17 按计划的时间期限分类 长期计划即远景规划 高层领导机构做出 纲要性 轮廓性 通常在5年以上 中期计划对长期远景规划的阶段性分解 为短期计划提供依据 1年至5年 短期计划即年度计划和季度计划 对中期计划的具体落实 具有实施性和行动性 1年以内 年 季 月 旬 周 日 2020 3 19 18 按计划的层次分类 高层计划 战略计划 由组织的高层领导机构制定 关系到组织发展的全局性 战略性 单值性 在较长时间逐步完成 中层计划 战术计划 由组织的中层管理机构制定 颁布到基层执行 战术性 业务性 可执行性 基层计划 作业计划 由组织的基层管理机构制定 作业性 具体性 2020 3 19 19 按计划的对象分类 综合计划即具有多方面内容和多个目标的计划 生产经营计划 部门计划即某一特定部门的工作计划 人才引进计划 干部轮训计划 项目计划即针对组织的特定活动制定的工作计划 新产品研发计划 分厂建设计划 2020 3 19 20 按计划的用途分类 单一用途计划 用于指导未来某一行动的具体工作计划 常用计划 可以在多次行动中重复使用的计划 由政策 程序 规则等组成 2020 3 19 21 按计划的约束力分类 指令性计划 由上级主管部门向下级下达的具有严格约束力的计划 一经下达 必须严格执行 指导性计划 上级主管部门下达的 或同级职能部门编制的 不具有严格约束力的参考性计划 可根据本部门情况 或执行 或部分执行 或进行必要的修改后执行 2020 3 19 22 三 计划的步骤 P 59 1 估量机会 管理认识的过程 这是计划开始前的准备工作 其实质是对实现目标的可行性分析 要做到 考察机会出现的可能性 全面了解组织所处的外部环境的机会与威胁 OT分析 分析组织自身的优势和劣势 SW分析 列举主要的不确定因素 分析其发生的可能性和影响程度 全面了解组织抓住机会 实现目标的条件和能力 图 法尔斯顿和固德益 2020 3 19 23 2 确定目标图 在对内外条件充分了解的基础上 确定工作目标 这是计划工作的第一步 要做到 说明基本方针和要达到的目标 制定战略 政策 程序 规则 指出工作重点 2020 3 19 24 3 明确计划的前提条件 P 60 图 所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件 即计划实施时的预期环境 对计划实施的环境做出正确的预测要做到 对可能影响计划实施的各种环境 条件做出预测 条件是否有利 是否复杂 是否变化做出预测 尤其是对关键性的 有战略意义的 对计划执行影响极大的环境做出预测 2020 3 19 25 4 拟定可供选择的方案图 调查和设想可供选择的行动方案 列出若干实施计划的可行性方案 其实质是为从诸多可行性方案中选择最佳方案做准备 2020 3 19 26 5 评价各种备选方案图 发现每一个可行性方案的制约因素和可能存在的隐患 将每一个可行性方案的预期结果与原有目标进行比较 对每一个可行性方案对组织全局的影响进行利弊权衡 图 2020 3 19 27 6 选择方案 制定主要计划 图 对所列出的方案进行比较 根据任务性质 要求 现有条件 成本等因素 选择的原则 一是趋利避害 二是利益最大化 其本质是择优选取满意方案 确定某一方案 将其它方案作为后备方案 并对其按优劣排序 5W1H what why who where when how 2020 3 19 28 7 拟定派生计划图 即根据总计划制定分计划 是目标分解 目标落实的过程 分计划可以是层级的 部门的 岗位的 也可以是时期的 阶段的 分计划是对总计划的落实和保证 5W1H what why who where when how 2020 3 19 29 8 编制预算图 预算的实质是对资源的有效分配计划 通过预算 财务数字或非财务数字 收入 支出 资本 材料 产量 工时等 使计划数字化 用数字反映整个计划 2020 3 19 30 四 计划的方法 定期修订未来计划的方法 将短期 中期 长期计划有机结合 根据近期计划执行情况和条件变化情况定期修订未来计划并逐步向前滚动延伸 特点是近具体 远概略 目的是随时根据条件的变化进行及时调整 既确保目标实现 又可以避免损失 优点是增强计划的弹性 提高组织的应变能力 图 滚动计划方法 2020 3 19 31 趋势预测法 运用过去的数据和信息预测未来发展趋势的方法 如 预测销售量与时间的关系 销售量 年份 100 400 700 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2020 3 19 32 投入产出计划方法 利用数学方法对物质生产部门之间或产品与产品之间的数量依存关系进行科学分析 并对生产进行综合平衡的科学方法 任何系统的经济活动都包括投入 生产中的消耗 和产出 生产活动的结果 两大部分 两大部分存在一定的数量关系 利用它建立投入产出表 对投入产出关系进行定量分析 用分析结果编制计划 进行综合平衡 2020 3 19 33 第二节目标与目标管理 一 目标的含义与性质二 目标管理 2020 3 19 34 一 目标的含义与性质 一 目标的含义 P 65 目标是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果 包括组织的目标 任务 具体的目标项目和指标水平及指标时限 目标是管理组织努力争取并期望达到的未来状态 以观念形态存在于人们的头脑中 是经过努力在将来可能实现的管理状态 目标具有未来性和方向性 2020 3 19 35 二 目标的性质 P 65 目标的层次性目标的网络性目标的多样性目标的时间性目标的可考核性 目标的可分解性目标和手段的可转化性 图 2020 3 19 36 三 目标的作用 P 66 为管理工作指明方向 是做出管理决策的指导准则 是分配资源 分清轻重缓急的依据 组织结构设计 责权分配 分工协作的依据 协调组织成员为目标共同努力 管理目标是组织努力的方向 管理者有意识地把对人 财 物的管理统一到目标上来 管理运动实际上就是趋向目标的运动 激励 凝聚 考核作用 2020 3 19 37 四 目标确定的原则 明确具体性原则 可行性原则 民主性原则 全局性原则 可考核性原则 2020 3 19 38 二 目标管理 一 目标管理的概念 P 67 将组织要达到的目标 同组织各项管理工作和组织中每个成员的任务与职责结合在一起的综合的管理方法 德鲁克1954年 管理实践 2020 3 19 39 目标管理的重点 目标分解 让组织中的各层管理人员都与各自的下属围绕着下属的工作目标以及如何完成这些目标进行充分的沟通 目标管理的基本假设 Y人性假设 组织中的全体人员 包括管理人员和职工 都必须亲自参加制定目标和实施计划 并在工作中进行自我控制 并努力完成各自的目标 与法约尔的区别 强调员工参与目标的制定 分解和实施 调动积极性 而非刻板的照章办事 2020 3 19 40 二 目标管理的特点 P 67 形成目标链条 目标体系的总体管理 强调自我控制的自觉管理 下放权力的民主管理 注重实效的成果管理 以上特点的依据在于对人在生产要素中的作用的肯定 2020 3 19 41 霍尼韦尔公司的一位高级管理者曾经说 有两件事是霍尼韦尔的基本信条 一是要使霍尼韦尔运转需要分权管理 二是要使分权管理运转则需要目标管理 2020 3 19 42 三 目标管理的基本过程 1 目标的制定和展开目标制定 搜集资料 进行预测 确定目标 分析条件 目标实现的可能性 对各种实施方案进行比较 选出最佳方案 目标展开 子目标对总目标的支持 目标之间的协调 目标冲突 目标明确 目标可行 组织结构 技术和人员的合理安排 责任明确 展开工作程序 图 2020 3 19 43 2 组织实施 强调自主管理和自我管理 上级对下级的指导与支持 密切关注实施状况 及时发现出现的问题 条件的变化 突发情况 是否有偏离 予以及时调整和修正 2020 3 19 44 3 检查和评价 自我评价与上级评价相结合 成果的质量 数量 时间是否与目标要求相符合 业绩考核结果与部门利益 个人利益相联系 总结经验教训 为下一循环的目标管理提供依据 图 2020 3 19 45 四 实施目标管理的前提条件 确立全局观念和长远利益观念 有一定的科学管理基础 规章制度完善 信息畅通 能准确度量和评价工作成果 主管人员积极参与 协调和授权 目标制定过程中的协调及执行过程中的协调 有效的前景调查和计划活动 目标管理要逐步推行 长期坚持 2020 3 19 46 五 目标管理的优势与不足 P 68 优势 改善管理工作 组织结构明晰化 鼓励员工勇于承诺和自我实现 形成有效的控制 表现出良好的整体性 不足 目标难以确定 缺乏灵活性 强调短期目标 增加管理成本 目标商定耗费时间 Y人性不一定都存在 2020 3 19 47 第三节预测 一 预测的含义与作用二 预测的程序和种类 2020 3 19 48 一 预测的含义与作用 一 预测的含义 P 69 管理者对未来事件或现在事件的未来结果做出的主观估计 预测是计划和决策的内在机制 预测一头联系着管理系统内外环境和现实状态 另一头联系着管理系统未来的发展趋势和所要达到的目标 预测的依据是对客观事物变化规律的正确认识 2020 3 19 49 预测的内在依据 惯性原理 事物发展的延续性 根据事物过去 现在的运动状态预见发展的未来趋势 同态性原理 根据同类事物发展的共性 举一反三 进行类推 预见此事物发展的趋势和可能出现的问题及结果 大宇相关性原理 事物处在普遍联系之中 在系统思考中预见事物未来的种种可能性 随机性原理 事物发展有多种可能性 出现与否的可能性 何时出现的可能性等 因此 充分准备 密切关注 抓住时机 以图发展 2020 3 19 50 科学的预测是根据事物运动的客观规律 通过已获取的信息 借助科学的方法 对该事物的发展趋势和未来状态进行符合客观实际的估计和推测 科学预测的本质是管理者立足于实现 对管理系统和外部环境的本质及运动趋势的超前认识 它联结着管理系统的现在和未来 状态和目标 为管理活动提供自我展开的依据 科学预测 2020 3 19 51 二 预测的作用 P 70 预测既是计划工作的前提 又是计划工作的重要组成部分 预测是提高管理预见性的手段 预测有助于促使各级管理人员面向未来 并做好工作准备 预测有助于发现目前存在的问题 及时解决问题 预测工作在一定程度上决定了组织的成败 迪斯尼 2020 3 19 52 二 预测的程序和种类 一 预测的程序提出课题和任务 调查 收集和整理资料 建立预测模型 进行预测 评价预测结果 将预测结果提交决策者或计划人员 2020 3 19 53 二 预测的种类 经济预测宏观经济预测 国家 和微观经济预测 企业 技术预测技术创新预测 技术改造预测 社会和政治预测社会人口 资源等方面的预测 国家政策方面的预测 图 2020 3 19 54 第四节决策 一 决策的含义与步骤二 决策的影响因素三 决策的类型四 决策的方法 2020 3 19 55 一 决策的含义与步骤 一 决策概念 P 98 决策 狭义 管理者为了达到一定目标 在掌握充分信息和对有关情况进行深入分析的基础上 运用科学的方法拟定并评估各种方案 从中选出合理方案的过程 决策 广义 管理者为了达到一定目标 对未来一定时期内有关活动的方向 内容及方式的选择和调整过程 2020 3 19 56 2020 3 19 57 目标性 实现特定目标 可行性 资源 内外条件具备 选择性 从多种方案中择取一种 满意性 在目前条件下是足够好的行动方案 过程性 决策 实施 再决策 再实施 初始决策 追踪决策 动态性 根据条件变化调整和修正 二 决策的特点 2020 3 19 58 三 决策的原则 目标明确性原则预测在先原则系统性原则科学可行性原则民主集中制原则 2020 3 19 59 四 决策的内容 决策管理目标 高层 决策实施方案 中层 决策方案调整与修正等 管理者要依据管理现实状态 决策管理目标 依据管理目标 决策管理活动 内容和手段 依据活动情况 决策方案的调整与修正等 2020 3 19 60 五 正确决策的步骤 P 99 识别和确定问题 找出问题的关键 明确决策目标 拟定解决问题的备选方案 综合评估方案 选择方案 实施方案并追踪 评价效果 图 图 表 2020 3 19 61 六 决策中的理性和有界理性 P 102 西蒙的决策理性思想 用 令人满意的决策 取代 最优决策 最优决策 是不可能的 追求 最优决策 是徒劳的 布里丹选择 霍布森选择 2020 3 19 62 二 决策的影响因素 P 103 政治因素 直觉和执著 决策时间的紧迫性 时间敏感型和知识敏感型 决策者对风险的倾向 过去的决策 初始 追踪 2020 3 19 63 三 决策的类型 一 决策中的两类问题 P 98 例行问题 重复出现的 日常性的管理问题 通过工作制度 管理规则 职能部门解决 职能部门 例外问题 偶然发生的 新颖的 通过工作制度 管理规则 职能部门不能解决 对组织的发展产生重大影响的问题 例外原则 2020 3 19 64 二 决策的类型 P 104 战略决策 高层决策 战术决策 中层决策 作业决策 基层决策 高层决策 战略决策 中层决策 战术决策 基层决策 作业决策 确定型决策 风险型决策 不确定型决策 程序化决策 非程序化决策 初始决策 追踪决策 群体决策 个人决策 2020 3 19 65 确定型决策 风险型决策 不确定型决策 P 84 确定型决策确定型决策 是指已知未来情况条件下的决策 确定型决策应满足的三个条件 决策问题中的各种变量能用计算的形式表达 决策结果的单一性 即每个备选方案只有一种确定的结果 决策方案能推导出最佳解方程 常用的方法 量本利分析法 线性规则法等 图 2020 3 19 66 风险型决策 风险型决策 是指在有明确目标的情况下 依据通过预测得出的不同自然状态下的经济效果 损益值 及其出现的概率作出决策 决策结果均有一定风险 风险型决策须具备的条件 有一个明确的目标 有两个以上的可供选择的备选方案 存在着不以决策者意志为转移的两种以上的自然状态 不同方案在各种自然状态下的损益值可以计算出来 能够预测各种自然状态发生的概率 常用的方法 决策树法 决策表法等 图 2020 3 19 67 不确定型决策 不确定型决策 当只具备风险性决策的前四个条件 而各种自然状态发生的概率无法预测时做出的决策 由于不确定型决策无法进行期望值的计算 不能根据期望值计算的结果按照各种不同的标准进行决策 所以 决策者的经验 直觉和判断力 风险承担程度等在很大程度上影响着决策的效果 常用的方法 悲观原则决策法 乐观原则决策法等 图 2020 3 19 68 程序化决策和非程序化决策 P 106 程序化决策 通过所制定的工作程序进行的决策 通常决策例行性问题 由中层做出 非程序化决策 通过工作制度 管理规则 职能部门的工作程序不能解决 必须特殊 个性化做出的决策 通常决策非例行性问题 由组织的最高领导者做出的决策 例外原则 2020 3 19 69 初始决策和追踪决策 初始决策 组织对从事某种活动或从事该活动的方案所进行的初次选择 追踪决策 在初始决策的基础上对组织活动方向 内容或方式的重新调整 追踪决策的特点 回溯分析 找出追踪决策的理由 非零起点 双重优化 不仅要优于初始决策 而且要在能够改善初始决策实施效果的各种方案中选择最满意的方案 2020 3 19 70 群体决策和个体决策 个体决策 指由一个人独立做出的决策 优势 较省时 成本较低 效率较高 谁应该对决策的结果负责是非常明确的 不足 受决策者个体因素制约 影响决策质量 决策者的素质和能力 决策者对问题的感知 决策者对成败经验的总结 决策者的偏好 决策者的责任 决策者对风险的态度 2020 3 19 71 群体决策 指由多人共同参与做出的决策 更多的信息更多的选择方案避免重大失误更具可接受性 需要较长的决策时间受专家意见的控制屈从压力 政治行为 责任分散 责任不清 群体思维和从众行为 优势 P 108 不足 2020 3 19 72 充分利用群体决策优势 避免其不足的方法 设定最后期限以控制时间和费用 排除性格极强的成员 或将同样性格的成员安排在一起 以避免被一人主导 每一成员均应以批评的态度评价各种方案 以避免群体思维 领导者应避免过早地发表自己的观点 2020 3 19 73 群体思维和从众行为的克服 P 107 德尔菲技术名义小组法 不同于互动小组法 头脑风暴法 又称智力激励法 2020 3 19 74 四 决策的方法 P 109 一 主观决策法 经验判断法 主观决策法是在对决策过程进行全面系统分析的基础上 依靠运用专家的有关专业知识 经验和能力进行决策的方法 这类方法是充分发挥人们智慧进行决策的方法 主观决策法顾名思义很依赖个体的判断和想法 因此会表现出多样化的特点 2020 3 19 75 二 计量决策法 P 109 计量决策法 是指运用数学方法解决经济问题的决策方法 其核心是把与决策有关的变量与变量 变量与目标之间的关系 通过建立数学模型表现出来 然后经计算求出答案 供决策者使用参考 主要适用于具有较详细的预测数据资料的决策 所运用的数学工具多种多样 复杂程度也不相同 2020 3 19 76 计量决策常用的方法 1 风险决策和决策树法所谓风险决策 即不确定的情况下的决策 在实际工作中 当比较和选择活动方案时 如果未来情况不确定 但知道每种情况发生的概率 则需要用风险型决策方法 由于风险型决策问题大多复杂且零乱 为了避免出错 常用一种简明的图示形式来辅助决策 即决策树法 2020 3 19 77 64 37 30 20 销路好 销路好 销路差 销路差 P1 0 7 P2 0 3 P2 0 3 P1 0 7 100 万元 20 万元 40 万元 30 万元 决策树 2020 3 19 78 2 盈亏平衡分析法 量 本 利分析法 盈亏平衡分析法它是根据产品的业务量 产量或销量 成本 利润之间的相互制约关系的综合分析 用来预测利润 控制成本 判断经营状况的一种数学分析方法 盈亏平衡分析法是进行总产量计划时常使用的一种定量分析方法 企业的基本目的是赢利 至少要做到不亏损 作为经营者必须要知道 自己的企业最低限度生产多少产品才不会亏损 这就是盈亏平衡分析的基本目的 2020 3 19 79 盈亏平衡点分析方法 产销量 收入 成本 2020 3 19 80 计划职能领先于其它管理职能 P 57 组织职能 领导职能 控制职能 计划职能 2020 3 19 81 计划等级层次图 哈罗德 孔茨 从抽象到具体 2020 3 19 82 计划工作程序图 2020 3 19 83 滚动计划编制图 近具体 远概略 2020 3 19 84 目标管理的基本过程 P 68 2020 3 19 85 2020 3 19 86 第6次人口普查结果 2011中国人口数量第6次人口普查结果公布 人口普查总人口数为1370536875 大陆人口是1339724852 近十年年均增长率0 57 男女性别比例为105 20 100 全国城镇人口比上次人口普查多出207137093人 乡村人口减少133237289人 我国城镇人口占总人口比例比上次人口普查增加了13 46个百分点 我国60岁以上人口突破13 各年龄段占人口比例0 14岁占16 60 15 59岁占70 14 60岁以上占13 26 65岁以上占8 87 2020 3 19 87 分析比较备选方案 2020 3 19 88 识别机会 环境的机会 组织的资源 2020 3 19 89 二十世纪八十年代初期 世界石油危机 美国的固得益公司在预测环境时认为 尽管汽油昂贵 但越来越多的节油型汽车会刺激更多的人自己驾驶汽车出行 双收入家庭的增长也会促使更多的家庭购买汽车 因此 市场对轮胎的需求会上升 于是 公司投资几亿美元建造新的轮胎厂 美国的法尔斯顿公司却认为 由于汽油价格上涨 人们会越来越多地选择公共交通工具出行 替换轮胎的市场需求会日益缩小 为此 公司不但搁置了建造新的轮胎厂的计划 而且还关闭了许多轮胎生产厂 结果 固得益公司大举进入市场 得到空前的发展 法尔斯顿公司则失去了它在美国原有的三分之一的市场份额 2020 3 19 90 环境机会 组织资源 觉察与认识 SWOT分析 目标与价值技术组织结构人际关系管理方式 信息 信息 决策 计划 2020 3 19 91 目标分解展开的过程 组织目标 事业部目标 部门目标 岗位目标 2020 3 19 92 评价方案的主要标准 P 100 可行性 在何等程度上有益于实现组织目标 时效性 所需的时间和周期长短 可接受性 在何等程度上是下属乐于接受并付诸实施 经济性 所需的投入在经济上是否合理 2020 3 19 93 备选方案比较表 2020 3 19 94 伊莱克斯如何开拓中国市场 瑞典的伊莱克斯公司是全球最大的家用电器公司之一 其冰箱销量在欧洲排名第一 1998年占欧洲份额的18 9 但它直到1996年 在收购长沙中意冰箱厂的基础上才正式在中国市场上推出冰箱产品 当时我国冰箱生产能力已经达到2300万台 实际产量已达1000万台以上 而市场需求仅为800万台 竞争已经进入白热化的状态 许多生产厂家 包括许多合资厂家 如阿里斯顿的一些合资厂家 被淘汰出局 品牌集中度较高 海尔 容声 美菱 新飞四大品牌的市场占有率高达71 9 常规而言 此时不宜进入中国市场 但出于看好中国市场前景 伊来克斯还是决定进军中国市场 2020 3 19 95 伊莱克斯之所以有如此惊人之举 是因为它对中国市场进行了广泛的调查和深入细致的分析 其实伊莱克斯在1987年就已经进入中国市场 伊莱克斯集团总裁认为 在开拓一个国家的市场时 必须重视当地的民俗习惯和消费方式等社会文化因素 虽然伊莱克斯有丰富经验 但对中国市场并不熟悉 所以针对中国市场制定了独特的市场开发计划 依次生产小家电 冰箱压缩机等产品 在逐步熟悉中国市场的过程中再逐步推出自己的各种产品 冰箱产品是其计划的一部分 虽然表面看来时机并不适合 但伊莱克斯自有道理 2020 3 19 96 一个市场是否适合进入 必须在对市场的本质 竞争者的情况及自身条件进行了解和分析后才能确定 经过仔细的调查分析 伊莱克斯认为 虽然当前竞争非常激烈 市场已经饱和 但市场也已经趋向成熟 消费者的需求已经趋向多元化 追求更具特色的功能 更为卓越的品质和更优质的服务成为时尚 目前的中国生产厂商虽然也在开发新功能产品和提高服务质量方面做了许多工作 如海尔在抗菌方面 容声 新飞在节能 环保 除臭方面 美菱在保鲜方面等各自开发出领先的产品 服务质量也有很大改善 但离消费者的需求还有很大的差距 还有很大的改善空间 这就代表着机会 凭借伊莱克斯集团雄厚的资本和多年生产经营电冰箱的技术和经验 顺利进入中国市场是完全可能的 因为对中国冰箱市场并不熟悉 所以伊莱克斯采取了较为谨慎的 以点突破 逐步推开 的战略 2020 3 19 97 确定了战略 接下来 准确的市场定位就成为成功进入市场的关键 为了寻找突破点 伊莱克斯进行了广泛的市场调查 调查中发现 经济较发达地区重点城市的收入较高的家庭比较追求高品质的生活 有崇尚国外名牌的文化 同时 中国厂家生产的冰箱噪音较大 许多消费者有所不满 但中国厂家或者技术上存在困难 或者认为解决这个问题会较大提高成本从而提高价格 一般的消费者将难以接受 因而放弃了这一潜在市场 于是 伊莱克斯决定结合自己所拥有的采用扎努西高效低噪压缩机生产 静音 冰箱的技术 选择发达地区重点城市的较高收入家庭作为目标消费群体 以 静音 冰箱为切入点 进入中国市场 2020 3 19 98 选定了突破口 营销成为成功的最后一步 营销中伊莱克斯采取了非常务实的态度 始终贯彻既定的目标 一方面谦虚地学习自己的主要竞争对手 海尔营销对中国市场消费文化的理解 另一方面作为竞争者 针对海尔的全面开花 伊莱克斯始终坚持自己的目标 注重实效 虽然其广告投资仅为海尔的1 3 但它以北京 上海以及东北 华东 华南地区的大城市为重点 如1998年北京的广告投入为10 06万元 大于海尔的9 22万元 并主要选择地方性媒体 如晨报 晚报等 以体现其地方性并降低费用 同时 伊莱克斯深谙 攻心 之道 处处体现出自己产品的优异性和为消费者着想的亲情化形象 如温情体贴的广告词 冰箱的噪音你要忍受的不是一天 而是十年 十五年 好得让你一生都能相依相靠 静得让你日日夜夜都觉察不到 优质的售后服务 一年包换 十年包修 的承诺 在 国庆 和 春节 期间 针对城市新婚家庭 推出 有情人蜜月有礼 送贴心嫁妆 等活动 向购买伊莱克斯冰箱的新婚夫妇赠送面包炉 熨斗等小家电 向普通消费者赠送一年电费 购物券等 2020 3 19 99 伊莱克斯的成功是明显的 1998年 其冰箱在中国的销售量已排名第五 短短的两年时间 从一个极不适合的进入到一个巨大的成功 这不能不说是一个奇迹 从伊莱克斯的成功中我们可以看到 市场变化莫测 任何时候都蕴含着无限的商机 只要你细心地去研究发掘 就可以发现许多机会 结合自己的实际制定切实可行的目标和策略 并以务实的态度去贯彻和执行 那么 成功就不会太远 市场永远没有迟到者 2020 3 19 100 1992年4月 欧洲迪斯尼乐园在巴黎郊外开放了 它应该成功 迪斯尼公司的高层人士有理由这么自信 毕竟 迪斯尼乐园在佛罗里达 加利福尼亚 直至在日本都获得了巨大的胜利 不过 胜利的花环掩盖了一个事实 在1987年至1991年间 3个耗资1 5亿美元的大型游乐场在法国开放 虽然开始大张旗鼓 结局却都以萧条告终 到1991年 其中的两个已经倒闭 迪斯尼公司开始实现其欧洲第一个迪斯尼乐园的美梦了 它将成为一家投资44亿美元的企业 覆盖了巴黎以东20英里的5000英亩土地 它将配有6家饭店和5200个房间 随着第二个迪斯尼中心公园的开放和游客的增多及假期的延长 在近几年内住宿量能够增长三倍 2020 3 19 101 一切设想得都很美好 第一年 将有1100万欧洲人光顾这一举世奇作 毕竟 有270万欧洲人光顾了美国的迪斯尼乐园 如果进一步考虑之 1100万人也许还太保守了呢 因为迪斯尼乐园在美国 2 5亿人口 每年吸引游客4100万人 那么 按照同样的比例 欧洲迪斯尼乐园每年的游客数量应该达到6000万人 欧洲人口为3 7亿 再有 欧洲人比美国人有更长的假期 比如 法国和德国雇员的假期一般来说是五个星期 而美国雇员的假期只有两个或三个星期 迪斯尼公司仿佛看到了滚滚而来的人流 结果怎么样呢 迪斯尼乐园让迪斯尼公司管理当局无法乐观起来 乐园开放时正值欧洲严重的经济衰退 游客节俭得多 许多人自己带饭 不住迪斯尼宾馆 一名来自法国南部的女游客 在和丈夫 三个孩子游玩了三天之后说 那是一个无底洞 每当我们游览时 总有孩子吵着要买东西 2020 3 19 102 不要嘲笑她抠门 迪斯尼乐园的门票是42 25美元 比在美国的公园门票的价钱还高 迪斯尼宾馆一个房间一晚是340美元 相当于巴黎最高档的宾馆的价钱 迪斯尼公司意识到自己过于乐观了 他们只是认为在美国的佛罗里达迪斯尼世界的游客们通常要住上四天 欧洲的也不会少 但事实是欧洲迪斯尼乐园只有佛罗里达迪斯尼世界的1 3 游客们最多也只能住两天 许多游客一大早来到公园 晚上在宾馆住下 第二天早晨先结账 再回到公园进行最后的探险 宾馆的住房率很快下降到50 应该说 欧洲人很喜欢这个乐园 自它开放以来 每个月都吸引近100万游客来观光 游客的惠顾 使它成为欧洲花费最大最吸引人的游乐园 但是大量节俭的欧洲游客并没有满足迪斯尼公司在经营和利润上的目标 以及弥补他们日益膨胀的管理费用 2020 3 19 103 迪斯尼公司在经营和计算上的错误 大多由于文化的差异造成的 在乐园内不准饮酒的规定 就引起了午餐和晚餐时都要喝酒的欧洲人的不满 这项规定后来被取消了 迪斯尼公司认