沟通管理企业案例分析.doc

. 沟通管理取近年来一项企业危机实例进行分析分析内容：一、危机的产生原因二、危机在不同阶段的表现三、企业在危机不同阶段中的措施四、危机对企业最终的影响创维公司危机沟通管理：创维公司简介创维集团是以香港 创维数码控股有限公司为龙头，跨越粤港两地，生产消费类电子的大型高科技上市公司，是中国三大彩电龙头企业之一。创维成立于1988年，初期名称为创维实 业有限公司，主要生产电视机遥控器。1992年成立创维集团有限公司，并获得彩电生产许可证，开始生产彩电、VCD、DVD，家庭影院和卫星接收机等产 品。1994年成立深圳创维-RGB电子有限公司。是一个由公众、世界著名投资基金及企业管理层组成的市值突破60亿元的国际型企业,创维集团总部位于深圳市南山高新科技园区。产学研基地位于深圳宝安区，营销总部位于东莞市， 营销分支机构遍布全球，员工总数有20000余名.一、危机的产生原因2004年11月30日开始，在香港联交所上市的创维数码(0751-HK)，于9点44分突然停牌，随后香港媒体曝出“创维董事局主席黄宏生在内的10名人员于昨天下午被香港廉政公署带走协助调查，原因是涉嫌造假账以及挪用公司资金。香港廉政公署拘捕了“涉嫌盗取公司资金”的创维董事局主席黄宏生，同时带走了公司的部分文件资料。二、危机在不同阶段的表现（1）危机爆发初：11 月30日，香港某媒体爆出“创维董事局主席黄宏生及一干人等被香港廉政公署传讯”一事后，国内的许多媒体纷纷议论和猜测，当天创维集团即发布紧急公告，创维声明确有部分董事在配合香港有关机关调查。12 月 1 日创维公司董事局副主席张学斌及公司多名高管当晚召开紧急会议，商议对策，并在深圳创维大厦召开正式的全国新闻发布会，国美，苏宁，永乐，大中四巨头力挺创维。（2）危机爆发中：通过公司的正式途径，顺利向新闻界说明事件情况，争取到了事件的主动权，第一、事发时创维集团将全国主要媒体的记者请到公司，使他们有机会全过程参与了解事件的真实情况，并确保媒体报道的公正；第二、面对媒体的咨询，集团品牌推广部除了不回答案件本身外，不隐瞒事件，积极地做正面回应；第三、不发表任何可能影响案件进展的言论。（3）危机爆发后：社会各界的关怀下，在集团各单位万众一心、群策群力和强烈的主人翁精神的激发下，创维集团及其品牌没有因为此次事件而受到冲击，相反通过借助这一危机事件，利用自身和外界的各种力量，积极主动地引导舆论，成功地进行了品牌和企业形象的建设，从而树立了更具影响力和贴近消费群的品牌。三、企业在危机不同阶段中的措施（1）危机爆发初：第一、合理借力：上下游的合作伙伴和银行、政府等部门成为创维化解危机事件新的突破口。1、上游供应商：12 月 1 日国美，苏宁，永乐，大中四家家电连锁巨头发表声明力挺创维，12月2日黄宏生以百万港元保释，12月2日北京松下，彩虹，三星等八大彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。2、银行：为了防止危机事件引出企业资金链紧张等问题，以及为了鼓舞人心，创维方面紧急表态：目前创维拥有 30 个亿的可支配资金。与此同时，广发、兴业、民生、工商、深发展、招商以及农业七家银行深圳分(支)行行长或副行长也集体 出现在创维大厦。12月3日深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎立支持创维，3、政府：对于此次事件，深圳市副市长专程赶往创维集团了解情况，并表明政府的态度：创维作为深圳市的名牌企业，将会继续得到政府在宏观环境和相关产业政策上的大力支持。此时，应该说，通过借助上游供应商、下游流通商，以及资金流动保证商、当地政府等不同层面的力量，创维基本上开始扭转了当初的危机局面，而整个事态的发展形势也朝着预期的、可控制的方向发展。第二、明确事件性质，划清界限划清深圳 创维集团、黄宏生本人，以及香港创维数码三者之间的关系。明确此次事件是由于其香港创维数码操作问题所引起的，对于深圳创维集团而言，两者之间是不存在必然联系。深圳创维集团是设在内地的、独立运营的实体集团，近年来在中国家电业创造了良好的社会效益和经济效益。 这一基调的确立，为今后创维所进行的一系列传播和危机公关打下了良好的基础，使人们充分认识到深圳创维集团是一家优秀的企业，而事件中涉及到的个人在企业操作过程中存在的一些问题不足以影响到整个企业未来的发展方向。创维将继续保持着稳健的发展势头。由于断然将事件与创维集团进行了理性化区域，从而有力降低事件对创维集团的市场销售和品牌等多方面的影响。虽然此招“丢帅保卒”从理论上而言是不可行的，但是在实际的操作过程中，由于清晰地区分了两者之间的关系，并通过现代化公司的经营模式，即管理层与操作层之间的清晰职权定位，有力地凸显出创维集团的职业经理人优势，并在一定程度上推动了创维短时间内在媒体中的曝光率，而众多的曝光率仍是对创维朝好的方向发展。置事件闭口不提，反而强调两者之间没有必然联系。体现了创维对国情、社会环境和创维企业文化的深入分析。第三、赢在快速，治理结构再造事件发生一个星期的时间，创维便成功召开全体董事大会，宣布原深圳电子商会会长王殿甫出任创维新的 CEO，并重组了董事会。老将出马，再度为创维今后的发展提供许多机会。再度使人们看到了创维欲分清与事件中涉及到的 个人关系的决心。这一切事件的出现，一方面得益于良好的危机事件传播，另一方面是来自于所有参与事件人员的决心和态度的快速，往往领先媒体的传播方向和想象思维，使所有媒体能够在创维的引导下进行客观、公正的传播。（2）危机爆发中：第一、立足企业根本，稳健中应对危机创维集团在危机面前没有乱了阵角，一方面优化公司治理结构，一方面积极推进既定项目进展，拓展市场。继去年12月创维集团创造有史以来的单月最高销售纪录以后，内外销量均继续快速增长，2005年1月再传捷报，实现总销售额超过20亿元，成为中国彩电品牌的单月冠军。据德国 GFK 调查公司权威数据显示，创维2004年度名列国产电视销售额第一品牌。对于创维集团近期以来的总体形势，集团总裁张学斌认为：自从去年月以来，创维发生了两大变化： 一是新的领导班子迅速展开工作，配合默契； 二是员工自强不息的精神空前高涨，企业经营的良好势头超过任何时期，直接表现在销售业绩屡创新高。 面对此次危机，创维集团做到了保持集团的基本面不出问题；内部员工稳定，干部不调整。第二、熟练运用传播规律 一、企业高层的充分重视和各个层面的积极配合；二、巧妙的危机公关，谁应该在什么时候说什么话，都给予了明确的规定，经过巧妙安排，整体表现当然是不露痕迹，自然到位。总结此次危机公关经验，并且从管理沟通的角度进行深入观察，我们可以发现危机公关应该遵循一个中心两个基本点四项基本原则，即：必须以维护、展现危机当事人的良好社会形象为中心；以关心并保护危机利益相关群体的利益和真正解决问题为两大基本点；始终坚持：诚意原则、诚实或信息透明原则、全责或彻底原则、及时或飞毛腿原则等四大基本原则。（3）危机爆发后：移花接木，利好不断：危机善后，重塑形象在经过前面几次事件的实施后，成功解救了深圳创维集团于危难之中，使媒体关注的视角开始从好奇心向理性分析和关注转变。随着媒体心理的这一转变，创维方面则再度启动了新一轮的美誉度宣传攻势，一方面提升品牌美誉度，另一方面也是分散媒体的注意力，通过多点的媒体传播，能够起到有效的分散媒体和大众对事件本身的关注度。事件发生不久，创维集团在深圳的又一项重大投资项目全面开工建设，当地政府高管、行业代表、以及媒体记者全部云集。通过对创维这一新资项目的成功报道，全面展望了创维集团未来发展的良好趋势。与此同时，一系列关于创维近期市场销售业绩的报道也纷纷出现。创维品牌总监孙伟中兴奋地向媒体报喜：12月上旬，创维的市场销售与回款均保持着稳定的增长势头。同时，为了让消费者进一步感受到创维的实际情况，创维先后与国美、苏宁、永乐等家电连锁卖场纷纷推出主题为“色彩大革命，创维六基色”的大型签售活动，大搞终端促销活动。通过与各大家电连锁卖场的互动营销，充分借助了人们对创维的好奇心，进行了正面传播和报道，在一定程度上减弱了人们的惯性认识，将事件再度向好的方向发展，创维是一个大公司，不会因为某一个人而不能发展。相反，市场仍然保持着稳健的增长势头。 无疑，通过这一系列操作，创维危机事件应该告一段落。3）危机爆发后：移花接木，利好不断：危机善后，重塑形象在经过前面几次事件的实施后，成功解救了深圳创维集团于危难之中，使媒体关注的视角开始从好奇心向理性分析和关注转变。随着媒体心理的这一转变，创维方面则再度启动了新一轮的美誉度宣传攻势，一方面提升品牌美誉度，另一方面也是分散媒体的注意力，通过多点的媒体传播，能够起到有效的分散媒体和大众对事件本身的关注度。事件发生不久，创维集团在深圳的又一项重大投资项目全面开工建设，当地政府高管、行业代表、以及媒体记者全部云集。通过对创维这一新资项目的成功报道，全面展望了创维集团未来发展的良好趋势。与此同时，一系列关于创维近期市场销售业绩的报道也纷纷出现。创维品牌总监孙伟中兴奋地向媒体报喜：12月上旬，创维的市场销售与回款均保持着稳定的增长势头。同时，为了让消费者进一步感受到创维的实际情况，创维先后与国美、苏宁、永乐等家电连锁卖场纷纷推出主题为“色彩大革命，创维六基色”的大型签售活动，大搞终端促销活动。通过与各大家电连锁卖场的互动营销，充分借助了人们对创维的好奇心，进行了正面传播和报道，在一定程度上减弱了人们的惯性认识，将事件再度向好的方向发展，创维是一个大公司，不会因为某一个人而不能发展。相反，市场仍然保持着稳健的增长势头。 无疑，通过这一系列操作，创维危机事件应该告一段落。总之危机并不等于失败，危机之中往往孕育着转机，危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。而企业危机总是突然的、出人意料地爆发，不论是知名企业，还是无名企业，不可避免地总会发生产品、价格、人才、信息、财务、信誉等种种危机，这成为现代企业必须面对的一个重要问题。而危机管理的最好办法就是准确预见，即建立危机预警系统。作为企业的管理者，应未雨绸缪，树立强烈的危机意识，并且在企业中营造一个“危机”氛