辽宁汽贸组织设计方案(fanedit).ppt

组织结构设计方案 讨论稿 此报告仅供客户内部使用 未经安信咨询公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 ANCINConsultingCo Ltd 中国 二00四年十二月 企业组织的定义及基本要义 组织模式可能随着外部环境 领导水平和内部核心能力的变化而经过几年就需要改变 不存在最优的组织 存在选择组织模式的标准 选择组织模式基于组织所期望的行为模式 而这些行为则基于组织既定的战略的方向 何为企业组织结构 企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标 在管理工作中进行分工协作 在职务范围 责任 权力方面所形成的结构体系 定义 基本要义 公司由现状向适宜的组织模式调整的过程中 会引起短期内管理效率和效益的暂时下降 旧模式 时期 业绩 这是任何变革都会带来的成本 组织调整所带来的调整波动 新模式 辽宁汽贸有限公司组织设计方案内容 综述组织设计原则组织系统要素组织结构分析工具辽宁汽贸有限公司组织结构一览辽宁汽贸有限公司主要业务流程一览组织方案辽宁汽贸有限公司整体组织架构辽宁汽贸有限公司各部门细化结构辽宁汽贸有限公司职位等级关键流程战略规划管理流程投资管理流程财务管理流程人力资源管理流程 辽宁汽贸有限公司组织设计方案内容 综述组织设计原则组织系统要素组织结构分析工具辽宁汽贸有限公司组织结构一览辽宁汽贸有限公司主要业务流程一览组织方案关键流程 组织设计的基本原则 组织设计原则 分工协作原则 指挥同一原则 任务目标原则 精干高效原则 有效幅度原则 责权利结合原则 稳定与适应结合原则 集 分权原则 辽宁汽贸有限公司组织设计方案内容 综述组织设计原则组织系统要素组织结构分析工具辽宁汽贸有限公司组织结构一览辽宁汽贸有限公司主要业务流程一览组织方案关键流程 组织系统要素 领导指引方向远景目标与战略的联系决策管理 基础设施人员 流程及结构的接合体信息系统管理信息业绩评估和目标制度沟通联系 架构将各种职位联系起来以确保职责明确 配合密切的合作方式职位设计职责和任务汇报关系 人员和文化公司的人力资本能力绩效和奖励培训和发展职业发展人力资源流程文化 流程有利于创造价值的组合方式工作流输入 输出 主要决策联系与传递业绩经营状况 组织系统要素 领导 人员 流程 架构 基础设施 职责和任务的明确 职位任务业绩考核有依据 其他要求 人力资源系统的要求 业绩管理 未来的要求 新型领导系统 决策系统 职责 新型组织架构 主要流程改变 主要流程需要做出改变 新的组织结构将产生的影响 人与文化 流程 结构 基础设施 领导 组织系统要素 辽宁汽贸有限公司组织设计方案内容 综述组织设计原则组织系统要素组织结构分析工具辽宁汽贸有限公司组织结构一览辽宁汽贸有限公司主要业务流程一览组织方案关键流程 5C模型组织结构分析工具 关键问题 能力 素质 客户 竞争对手 成本 效率 通用流程 组织架构分析工具 在每一个目标产品 市场领域 提供服务的竞争者各是什么样的 以产品 市场划分 竞争者是相同或不同的 他们如何进入市场 为了取胜 我们应做什么 在多大的程度上 我们寻求的客户是相同的 其决策者的相似 差异程度 提供服务的渠道的相似 差异程度 在每个产品 市场领域 对应的业务流程和运营有多大程度相似和差异 这些流程和运营是否有共享和公用的部分 对于每种产品 市场来说 最根本的经济动力是什么 在不同的业务领域 动力是相似的还是不同的 不同的组织架构选择对应的成本是什么 能否提供可共享的或可共通的服务而优化成本 在每个产品 市场领域 什么是成功必需的能力 不同的业务领域 能力要求具有怎样的相似或差异程度 Customer 客户企业在考虑组织架构时首先要考虑其目标客户群有哪些以及针对不同的目标客户群提供服务 产品渠道或方式的异同程度 客户 辽宁汽贸应加强项目内部管理 整合资源 为客户提供与汽车相关的全方位服务 提供服务的部门 客户的要求 销售 维修 综合公司专业公司 汽车美容 个性化需求价格质量便利性及时性 针对不同的客户需求 制订不同的策略来满足客户需求 综合公司专业公司 二手车 综合公司专业公司新的部门 汽车租赁 综合公司专业公司新的部门 贷款 信贷部 Competitor 竞争对手企业在考虑其组织架构时需要分析其不同产品 服务领域的竞争对手的异同 优劣势以及它们进入市场方式 从而确定自己的竞争策略以及相应的组织架构 加强内部管理 明确各公司的定位 发挥自身优势 加强市场开发与销售 整合资源 发挥集团优势 形成合力 汽车经营领域处于高度竞争 从综合公司的角度来看 竞争对手不多 但是 从专业公司的角度来看 我们的优势不明显 竞争对手 竞争对手分析 竞争取胜策略 Cost Efficiency 成本 效率不同业务领域中的核心经济驱动力也是企业考虑组织架构时的重点考虑因素之一 因为可以通过共通的生产 服务方式共享资源 从而有效降低成本 提高效率 成本 效率 辽宁汽贸经济驱动力分析 销售 维修服务等收入 贷款保证金 设备 材料 工时 管理等费用 客户服务 收入来源 成本支出 综合 专业公司 客户服务的质量高低与否 影响公司未来的竞争力水平 公司应加强内部管理工作 优化流程 提高效率 降低成本 从而提高利润水平 通过分析比较 辽宁汽贸的利润增长有赖于市场份额的扩大和成本支出的减少 目前 公司内部的流程可以进一步优化 成本存在着降低的空间 信贷部 Competency 能力 素质企业的能力 素质是指在特定的业务领域内 企业必须具备的成功因素 是否具备这些要素 其高低及其在组织中的运用 将直接影响企业战略的事实与运作成功 能力 素质 辽宁汽贸员工必须具备的能力 素质 业务部门 职能项目 人才素质能力变革应变能力信息整合能力外交协调能力成本控制能力 CommonCourse 通用流程辽宁汽贸有限公司价值链分析 价值链分析工具 辽宁汽贸价值链分析主要活动 综合公司 专业公司 下属公司的企业定位 各公司的沟通 下属公司战略制定 下属公司的投资行为 下属公司的定位不清楚 不明确在辽宁汽贸总体战略中的作用 集团范围内的各个公司之间的沟通不够 大多是个人之间的非正式沟通 在资源共享和支持方面运作不规范 部分下属公司存在不同程度的投资行为 总部应加强对下属公司的投资行为监督力度 部分下属公司战略模糊 受利润指标影响 更多关注短期利益 辽宁汽贸价值链分析主要活动 综合公司 专业公司 职位管理的问题 薪酬和绩效管理 非正式员工管理 人才的开发和培养 存在一人多职的现象 人力资源 市场开发等职能发挥不完善 部分公司薪酬缺乏竞争性 尤其关键岗位 奖金方法不透明的问题 很多员工希望能得到解决 考核方式存在问题 人才开发和培养的机制缺乏系统规划人才培养过多地依赖厂商提供 大大增加了企业对厂商的依赖性 很多公司存在着非正式员工 当中还有很多是关键岗位的优秀人才 辽宁汽贸价值链分析主要活动 综合公司 专业公司 信息的收集和管理 服务理念的培养 财务管理问题 市场开发管理 对厂商 客户 政策 行业等信息收集和管理 各下属公司之间 下属公司和总部之间应该是在一定程度上的共享 才能发挥集团型企业的优势 服务行业的竞争在于服务质量 对一线销售 维修人员的服务质量应该是从文化到行为 从售前到售后全面的培养和提高 培养全员服务的理念 每一名员工都应该是企业形象的代表 下属各公司市场开发受到厂商 资金等条件的限制 需要得到总部强有力的支持 市场手段比较传统 单一 很多公司没有专职人员 很多活动将销售和售后脱离开 帐外资金管理上存在的漏洞 下派的财务总监起不到监督控制的作用 也参与不到经营决策中 辽宁汽贸价值链分析支持活动 总部职能部门 集团统一的职能弱 职能部门的定位 职能部门的考核 职能部门的机关作风 总部三大职能部门 办公室主要服务于总部 人事处主要集中在人事事务工作 财务部在财务管理 帐外资金 下属公司财务人员管理 投资分析 和经营风险控制等方面 还有待加强 职能部门作为公司的 成本中心 应该更多发展为下属公司提供指导和服务 整合集团资源 降低经营风险 塑造企业品牌的职能 机关作风表现在几个方面 工作效率低 缺乏成本控制意识和服务意识 工作不能深入到各公司基层 人员冗沓等 多数职能人员汽车经营知识匮乏 不利于服务和决策 对职能部门的考核可以从服务效果 工作技能 态度 工作效率等方面进行考核 辽宁汽贸价值链分析支持活动 总部职能部门 职责的分配不合理 职责交叉严重 职位理解的差异 中层管理者人员冗余 很多员工 尤其是大楼职能部门 反映工作不饱满 或者工作挑战性太小 部分部门 公司存在着职责交叉的现象 我们了解到很多员工反映部门 公司的领导太多 员工对领导的职责分工也不太明确 存在多头领导现象 领导太多是组织官僚化的一个表现 人浮于事 组织效率低下 领导和员工对职位理解存在差异 辽宁汽贸价值链分析支持活动 总部职能部门 沟通渠道的系统性问题 企业内刊和信息化建设 架构 主管总裁制 职能部门塔式结构 层级多都是影响信息沟通的硬件条件 绩效管理体系是上下沟通的很好渠道 但没有建立起来 企业文化建设问题 公司内刊 辽汽天地 正在不断的完善中 那么如何办成企业和员工都满意的内刊 完成她的使命 还须努力 信息化建设例如内部网络建设不够健全 制度建设的系统性问题 制度建设的前瞻性 我们了解财务 物流制度是基于管理上的事故建立起来的 现行的财务 物流制度并没有真正发挥作用 辽宁汽贸有限公司组织设计方案内容 综述组织设计原则组织系统要素组织结构分析工具辽宁汽贸有限公司组织结构一览辽宁汽贸有限公司主要业务流程一览组织方案关键流程 辽宁汽贸有限公司原组织架构 调整的策略 改进策略 工作活动的外包 工作活动的合并 资源的再平衡 消除过多无效环节 消除重叠功能 简化流程 技术推动 专注服务 确保相同工作归口统一消除无效的 非核心业务的支持活动 确定投入与产出的关联性 整合环节确定并建立合适的关键环节 将资源的分配形式与工作的轻重缓急结合起来重新平衡分配资源 加快工作过程合并相似的工作活动 提高效率 将非战略活动外包 将工作量 业务量大的活动外包 充分利用互联网与电子商务为用户提供便捷的服务确保资料数据准确无误 运作机制与业务目标 价值创造相匹配 确保为企业带来高利润客户的需求得到满足 增强协调整合能力简化流程提高沟通效率 组织结构建议方案 公司总部应把握公司的总体战略方向 明确下属各公司在总体战略下的定位 合理分配资源 是辽宁汽贸作强做大的重要条件之一 辽宁汽贸有限公司的主要利润来源来自于下属综合公司和各专业公司 对于公司总部及各职能部门来说协调各公司 充分利用总公司的资源是其工作的重点 加强监督 尤其是财务监督对于总公司的长期发展至关重要 组织结构建议方案 续 设立战略委员会 其定位为公司董事会以下的战略决策部门 成员为原总裁班子成员 下设战略发展部 为总公司战略委员会的执行机构 主要负责公司发展规划 投资及资产管理的前期分析 文件起草 后期执行和监督 设立经管部 职能为大市场协调 品牌推广 信息整理 集团客户的开发 物流管理等 设立人力资源部 其主要职能为全面负责辽宁汽贸有限公司的人力资源管理 设立财务中心 下设财务部和审计部 工作重点为财务核算 资金管理 预算监控和内 外部审计 辽宁汽贸有限公司重组后的组织架构 董事会 总裁 战略委员会 战略发展部 审计部 财务部 经管部 人力资源部 信贷部 办公室 综合公司 专业公司 托管 集团 全资子公司 参股公司 控股公司 全资子公司 行政副总裁 经营副总裁 人事副总裁 财务副总裁 辽宁汽贸有限公司组织设计方案内容 综述组织设计原则组织系统要素组织结构分析工具辽宁汽贸有限公司组织结构一览辽宁汽贸有限公司主要业务流程一览组织方案关键流程 战略管理 整体发展战略制定流程年度经营计划制定流程 投资管理 项目投资管理决策流程项目投资管理监控流程项目投资登记管理流程资产处置流程 财务管理 会计核算流程年度财务预算编制流程月度预算修订流程预算考评管理流程资金支出管理流程内部审计流程 人力资源管理 人员招聘流程员工培训流程员工绩效考核流程 公司战略 合理有效的管理流程是实现公司战略的必要保障 辽宁汽贸有限公司组织设计方案内容 综述组织方案辽宁汽贸有限公司股份公司整体组织架构辽宁汽贸有限公司股份公司各部门细化结构辽宁汽贸有限公司职位等级关键流程 辽宁汽贸有限公司组织设计方案内容 综述组织方案辽宁汽贸有限公司股份公司整体组织架构辽宁汽贸有限公司股份公司各部门细化结构辽宁汽贸有限公司职位等级关键流程 辽宁汽贸重组后的组织架构 战略委员会架构及职能 战略委员会 战略发展部 战略规划 产业规划 投资管理 资产管理 负责制定公司的远景发展目标和公司整体战略负责制定公司的年度经营计划及年度经营计划的分解工作负责收集 整理和分析宏观经济信息与相关资料 负责根据公司战略规划和年度经营计划的要求 负责公司产业的产业规划负责收集 整理 分析与公司有关的行业信息与资料 为公司领导和有关决策者提供必要的信息支持负责参与制定公司的产业投资计划 参与项目的筛选 评估和监督 负责根据公司战略规划和年度经营计划的要求 通过自建 收购等手段实施公司新业务的拓展负责投资项目的评估 选择 估价 融资方案的设计负责公司投资的的实施与管理工作负责公司存量资产运作方案的具体实施工作 负责公司资产的年度全面清查和盘点工作负责对下属全资及控股公司的资产质量及处置提供评审意见负责分析参股公司的盈利情况 向公司董事会提供资产分析意见负责办理公司内部及下属公司大型资产的出售 报废等有关工作负责战略待调整公司的管理工作负责参股 合资企业的股权管理工作 公司决策机构 战略执行机构成员 原战略小组成员 增加人力资源部部长 市场部部长 财务部部长 审计部部长 辽宁汽贸重组后的组织架构 办公室架构及职能 办公室 总裁办 党工 行政事务 后勤 文秘 负责公司行政会议的组织工作以及会议纪要的整理 下文文件起草 打印负责公司重大活动组织和接待工作负责公司的工商注册 登记 商标 印章等管理工作负责公司各种文件档案的归类 入档和管理工作其他行政事务 党务工作工会工作 车辆 房产 安全保卫 大厦维护 电梯 水暖 水 电及电话 网络的维护 维修 办公用品领用车辆管理房产管理食堂管理锅炉维护 维修消防安全大厦 车场安全保卫 法律事务部 负责公司经济活动的法律可行性研究 法律策划 草拟或者审查合同 章程负责代理公司及所属单位重大经济 民事 行政等诉讼与非诉讼活动负责参与公司重大经济合同的签约与谈判 草拟合同 审查合同 辽宁汽贸重组后的组织架构 财务部架构及职能 财务部 信贷部 会计核算 预算监控 资金管理 负责公司的日常会计核算工作负责公司各种会计报表 统计报表的准确编制 及时报出负责公司的纳税申报工作应收帐款管理工作提出财务分析报告供决策层参考负责下属公司财务主管的委派和会计 财务工作指导 公司年度财务预算的编制工作对公司职能部门的财务监督和预算控制对公司下属子公司的财务监督负责公司职能部门及下属公司的财务预算完成情况的分析工作负责对公司职能部门和下属子公司预算考评提出奖惩建议 负责公司内 外部一切资金的结算负责定期分析公司现金流入 流出及现金收支平衡情况 并对解决资金缺口提出相应的筹资方案负责审核公司一切银行信用结算赁单 保证其合法有效负责及时清缴各种税费负责股份公司对外短期投资 包括股票和债券投资 的管理 辽宁汽贸重组后的组织架构 审计部架构及职能 审计部 内部审计 外部审计 负责对公司各职能部门的财务与经营活动的审计负责下属子公司经营者的离任 调任审计负责对股份公司与子公司内控制度执行情况的审计负责参与重大投资项目的审计与监督工作负责上级交待的其它审计工作 负责配合与协助外部审计监察部门对公司的审计工作负责配合与协助外部审计监察部门对下属子公司的审计工作负责协调公司与外部有关审计监察部门的关系 辽宁汽贸重组后的组织架构 经管部架构及职能 经管部部长 市场推广 企划 信息 负责总部网络系统的建立 运转和维护公司网页的维护销售业绩统计及需求预测信息收集整理和发布 负责市场研究和市场拓展计划新业务开发的战略规划及实施计划协同制定年度销售业务预算展场管理 制定公司的形象定位及市场推广策略负责与品牌构建相关的公关与推广活动企业文化传播内刊的编写 物流 物流管理 辽宁汽贸重组后的组织架构 人力资源部部架构及职能 人力资源部部长 薪酬福利 培训发展 人事事务 组织制定公司薪资福利政策与管理方案 包括基本工资 岗位津贴与奖金的发放标准和发放依据等提出工资总额的分配原则进行工资的人工成本分析及时了解目标人才竞争市场的薪酬发展趋势 并根据公司具体情况作出相应的调整建议确保公司的福利缴纳符合国家的各项法规要求工资的发放与监督管理处理各类劳动人事纠纷与仲裁 负责公司管理权限范围内领导人员以及各业务单位的人力资源配置 遴选 考核的确定标准负责公司各职能部门员工及下属子公司高级管理人才的招聘 培训 考核等人事工作对后备人才的选拔与培养制定培训政策 组织调研公司以及各业务单位的员工的培训需求 并安排相应的培训课程建立业绩管理体系 推动各业务单位经理的使用并监控实施效果推动企业文化的建设根据人力资源配置计划 组织相应的招聘工作 日常人事事务 辽宁汽贸重组后的组织架构 信贷部架构及职能 信贷部 房贷 信贷 提供购车贷款 代办手续 辽宁汽贸有限公司组织设计方案内容 综述组织方案辽宁汽贸有限公司股份公司整体组织架构辽宁汽贸有限公司股份公司各部门细化结构辽宁汽贸有限公司职位等级关键流程 辽宁汽贸有限公司职位等级 辽宁汽贸有限公司组织设计方案内容 综述组织方案关键流程战略规划流程投资管理流程财务管理流程人力资源管理流程 战略管理 整体发展战略制定流程年度经营计划制定流程 投资管理 项目投资管理决策流程项目投资管理监控流程项目投资登记管理流程资产处置流程 财务管理 会计核算流程年度财务预算编制流程月度预算修订流程预算考评管理流程资金支出管理流程内部审计流程 人力资源管理 人员招聘流程员工培训流程员工绩效考核流程 公司战略 合理有效的管理流程是实现公司战略的必要保障 辽宁汽贸有限公司战略管理流程 整体发展战略制定流程 主导部门 战略委员会参与部门 战略发展部配合部门 行政中心 财务中心 市场部 人力资源部 法律事务部 业务经营单位决策部门 董事会年度经营计划制定流程 主导部门 战略委员会参与部门 战略发展部配合部门 总裁办公室 财务中心 人力资源部 市场部 法律事务部 业务经营单位决策部门 董事会 公司整体发展战略制定流程 主要负责部门 战略发展部 董事会 战略委员会 战略发展部 财务中心 市场部 依据 提出 整理 分析 初审核 修改 分析 制定战略发展框架 战略汇总 形成整体发展战略草案 讨论 审议 讨论 审议 决策 实施 监督 下属各业务经营单位 提出公司远景和战略目标 讨论 审议 提供财务信息 提供市场信息 提供企业内外部信息 分解战略目标至主要职能部门及下属公司 提出业务发展战略 提出业务发展战略 讨论 审核 修改职能战略 修改业务战略 下发实施 公司内部沟通 下达 提交 通过 提交 意见反馈并修改 通过 反馈 修改 提交 提交 未通过 内外部环境分析 公司整体发展战略制定流程 流程说明 1 目标 本程序的制定为公司持续 稳定的发展奠定基础 范围 本程序适用于公司长期 中期经营规划的制定及调整本程序与公司的年度经营计划衔接 公司整体发展战略制定流程 流程说明 2 职责 董事会提出公司远景和战略目标讨论 审议和审批公司规划战略委员会提出公司长期计划的目标方针对战略规划的初审核参与讨论 审议和审批战略规划发展部负责外部环境分析负责内部要素分析制定长期计划的目标方针制定公司整体战略规划将长期规划分解为分年度的经营计划有关职能部门财务中心 总经办 市场部 人力资源部及下属各业务经营单位等部门要准确 及时地提供战略发展部所需信息 公司整体发展战略制定流程 流程说明 3 说明 环境与要素分析战略发展部对公司所处的外部环境的影响因素如产业 原材料 人力资源 财务资源 市场 技术 经济环境 政府 社会文化和国际等进行综合分析 同时对竞争对手的竞争战略 策略进行分析战略发展部对公司内部的营销 财务 人力 供应 公司文化等要素进行综合分析 财务中心 市场部 人力资源部和各业务单位提供战略发展部相应所需的信息定量与定性分析相结合根据公司自身的优势和劣势分析出外部环境可能给公司带来的威胁及公司可能的发展机会长期计划的目标方针与战略发展框架战略发展部在公司外部环境和内部要素分析的基础之上 结合董事会和战略委员会提出的公司长期计划的方针和目标确定公司的产品发展方向 技术发展方向等确定公司的经营贡献的目标 如利润率 利税率 劳动生产率 销售收入 成本等指标 进步的目标 员工生活福利目标等定量指标将长期计划的目标方针提交总裁 总裁组织领导班子及有关专家讨论并最终确定长期计划的目标方针完成长期计划的方针目标的审批 公司整体发展战略制定流程 流程说明 4 说明 战略规划的制定在长期方针目标的框架下 战略发展部制定战略规划并将目标分解只各职能部门和业务经营单位各职能部门和业务经营单位根据分解到的战略目标制定相应的业务发展战略 提请战略发展部和战略委员会讨论战略发展部和战略委员会对未能通过的业务发展战略 将讨论意见返给各单位 有个单位修改后再行提交讨论 直至通过战略发展部汇总审核并与各部门沟通及综合平衡 形成整体发展战略报董事会审批战略规划战略规划的审批 实施董事长及时召开董事会对战略规划进行讨论 审议 并及时将意见反馈并修改战略发展部及时将董事会讨论审议通过的战略规划下发各单位 在公司内部进行沟通交流 使公司各层及时全面的了解公司整体规划战略发展部有责任使公司各单位了解公司规划 必要时对规划应做出相应的解释 公司年度经营计划制定流程 主要负责部门 战略发展部 公司年度经营目标 公司整体发展战略及上年计划执行状况 各业务单位年度经营目标 新年度经营计划 年度经营计划及预算草案 讨论 审核 协调 联合下达修正建议 修改年度经营计划与预算 汇总 形成年度经营预算 汇总 形成整体年度计划 审议 讨论 部门年度计划 预算 业务年度计划 预算 董事会 战略委员会 财务中心预算监控 战略发展部 下属各业务经营单位 职能部门 提出目标 目标分解 形成草案 审核 协调调整 修改 汇总 审批 下达 新年度经营预算 监督 公司年度经营计划制定流程 流程说明 1 目标 配合公司的战略发展规划 使规划得以顺利实施与落实 迅速有效地编制公司的年度经营计划 范围 本程序适用于辽宁汽贸有限公司年度经营计划的编制作业本程序与公司的整体发展规划相衔接 公司年度经营计划制定流程 流程说明 2 职责 董事会审批年度经营目标和经营方针年度经营计划的审批战略委员会负责对各种草案进行审议参与年度经营计划的审议 讨论战略发展部负责年度经营方针 目标 计划的制订 修订 分解及落实主持召开年度经营计划讨论会相关各部门对年度经营计划提出异议根据公司计划制订部门年度计划 公司年度经营计划制定流程 流程说明 3 说明 年度目标 计划提出董事会公司每年定期及时提出公司下年度年度方针 目标 经营计划计划分解将已确定的战略规划分解为分年度的经营计划并与有关部门讨论战略发展部将公司整体战略规划和下年度公司经营目标细化分解 制订相应措施 将责任落实到各部门 于X月X日前将初稿下发到各部门征求意见计划制定各部门和业务单位依据年度经营目标制定各自的年度经营计划并形成草案 于X月X日前交发展部汇总 发展部汇总整理后 与财务中心协调沟通 形成新年度经营计划和预算草案 报战略委员会审查审查总裁在两天内召开管理委员会会议完成对计划的审核 公司年度经营计划制定流程 流程说明 3 说明 讨论战略发展部牵头组织召开年度经营计划讨论会 公司总裁 副总 职能部门领导 子公司等部门负责人列席会议 各部门对计划的全面性 可行性 提出异议 对计划进行进一步修订下发战略发展部联合财务中心将意见汇总 整理形成整体年度经营计划和预算方案 报总裁审批后 提请董事长召开董事会审议 讨论 通过后将年度经营计划正式下发 部门工作计划各部门根据公司年度计划制订部门年度计划 分解到人 形成方案后报发展部 发展部及时将公司一 二级年度经营计划整理 打印 下发 检查战略发展部每季度对公司年度经营计划完成情况进行落实 报总裁 诊断战略发展部每半年对年度经营计划进行一次诊断 由各部门将目标的完成情况 存在问题 改进措施等 写出工作小结报发展部 发展部进行综合分析 形成诊断报告 报总裁审批 对部分目标进行调整 辽宁汽贸有限公司组织设计方案内容 综述组织方案关键流程战略规划流程投资管理流程财务管理流程人力资源管理流程 战略管理 整体发展战略制定流程年度经营计划制定流程 投资管理 项目投资管理决策流程项目投资管理监控流程项目投资登记管理流程资产处置流程 财务管理 会计核算流程年度财务预算编制流程月度预算修订流程预算考评管理流程资金支出管理流程内部审计流程 人力资源管理 人员招聘流程员工培训流程员工绩效考核流程 公司战略 合理有效的管理流程是实现公司战略的必要保障 辽宁汽贸有限公司投资管理流程 项目投资管理决策流程 主导部门 战略发展部 投资管理参与部门 财务中心配合部门 总裁办公室 人力资源部 法律事务部决策部门 战略委员会 董事会项目投资管理监控流程 主导部门 战略发展部 投资管理参与部门 财务中心审计部配合部门 总裁办公室 人力资源部 法律事务部决策部门 战略委员会 董事会 辽宁汽贸有限公司投资管理流程 续 项目投资登记管理流程 主导部门 战略发展部 资产管理参与部门 财务中心配合部门 决策部门 资产处置管理流程 主导部门 战略发展部 投资管理参与部门 财务中心配合部门 总裁办公室 法律事务部决策部门 战略委员会 董事会 项目投资管理决策流程 主要负责部门 战略发展部 董事会 战略委员会 战略发展部 投资管理部 项目提议人 项目建议 初选 研究立项 研究 审批 决策 提议 评估 审议 筛选 立项准备 讨论 审议 讨论 审议 讨论 审议 开展项目研究 提交研究报告 继续 阶段性评估报告 批准 立项申请报告 权限内 否 实施 投资实施 项目投资管理决策流程 流程说明 1 目标 使公司项目投资决策科学 合理 防止决策的主观性和随意性 范围 本程序适用于辽宁汽贸公司及其下属子公司经营性投资管理本程序与公司财务管理制度相衔接本程序与项目投资管理监控程序相衔接本程序与项目投资登记管理程序相衔接 项目投资管理决策流程 流程说明 2 职责 董事长负责组织董事会讨论投资方案的可行性 并做出投资决议负责领导签署投资协议战略委员会负责审核投资计划和投资项目可行性报告 并转呈董事会负责审批权限内内项目投资战略发展部负责联合有关部门对项目进行评估负责向总裁上报投资计划和投资项目可行性报告负责项目立项和立项后的项目研究投资管理负责项目投资的市场调查 筛选 与专家联系论证 编写项目可行性研究报告 提交可行性研究报告负责项目投资协议的签订 投资协议的签订执行 项目前期准备 项目投资管理决策流程 流程说明 3 说明 项目建议的提出战略发展部或其它相关人员根据公司战略规划和产业规划均有权进行项目提议 项目初选对项目建议进行初步评估战略发展部撰写项目研究立项申请报告 报战略委员会讨论审议和筛选立项研究战略发展部对批注通过的项目建议组织立项 联合相关部门开展项目研究需定期与不定期的向战略委员会提交阶段性的项目评估报告 总裁和委员会对阶段行报告进行讨论 审议 根据讨论结果有权立即终止项目研究战略发展部在项目终结时向总裁提交项目研究报告 由总裁视情况召开战略委员会讨论审议审批讨论审议通过的项目投资方案 在总裁权限范围之内的由总裁直接批准下达 由战略发展部组织实施在总裁审批权限范围之外的项目投资 需由总裁报由董事会讨论批准实施 项目投资管理监控流程 主要负责部门 战略发展部 董事会 战略委员会 财务中心 战略发展部 投资小组 计划预算 项目信息收集 分析建议 决策 实施监控措施 项目年度计划 预算 项目运作 提交项目监控报告 参与财务信息收集 分析 汇总监控报告 分析偏差原因 提出监控措施 讨论 审议 实施监控措施并监督 接受质询 参与分析 参与实施 项目投资管理监控流程 流程说明 1 目标 保证项目投资的有效实施 降低项目投资风险 范围 本程序适用于辽宁汽贸公司及其下属子公司经营性投资管理本程序与公司财务管理制度相衔接本程序与项目投资管理决策程序相衔接 项目投资管理监控流程 流程说明 2 职责 董事长讨论审议重大项目的监控报告 并审议通过监控措施战略委员会负责审议项目监控报告 并审议通过监控措施战略发展部负责对项目整体运作的监控负责汇总项目运作信息和相关财务信息 形成监控报告 及时向上级领导汇报负责监督投资的进度 并向总裁汇报负责投资活动所需资金的调度和指挥负责项目监控措施的事实和监督投资小组负责具体项目的实施工作 总结和报告项目具体运作情况负责分析项目运行中产生的问题接受上级部门的质询参与项目监控措施的实施财务中心负责提供项目运作相关的财务信息 并提供财务分析 项目投资管理监控流程 流程说明 3 说明 项目监控报告项目投资小组依据项目计划和预算进行项目运作 定期与部定期提交项目监控报告战略发展部及时汇总 整理投资小组提交的项目监控报告和财务中心提供的财务信息和分析意见项目分析与建议根据收集到的信息和报告及时分析偏差原因 并提出相应监控措施 报战略委员会讨论审议 必要时刻提请董事会进行审议实施监督战略发展部根据批准的监控措施 组织实施和监督投资小组根据监控措施 参与实施 项目投资登记管理流程 主要负责部门 战略管理部资产管理 依据 提出 整理 保管 登记 战略管理部 资产管理 财务中心 会计核算 投资实施 登记投资管理簿 登记入帐 留存保管 战略管理部 投资管理 相关合同 文件 执照等 整理签收文件 项目投资登记管理流程 流程说明 1 目标 为保证公司所拥有资产的完整性 良好性 范围 本程序适用于对投资项目的登记管理使用本程序与公司会计核算程序相衔接本程序与项目投资管理决策程序相衔接 项目投资登记管理流程 流程说明 2 职责 投资管理部 投资管理负责投资实施负责归集投资项目的所有文件 资料投资管理部 资产管理负责验证投资管理上交的投资项目文件的合规性 完整性负责整理投资项目的所有文件 资料负责对投资项目文件分类登记到投资登记簿负责对投资项目资料进行归档保管负责通知财务中心 会计核算进行帐务处理财务中心 会计核算负责对已登记的资产进行会计核算处理 项目投资登记管理流程 流程说明 3 说明 战略管理部 投资管理报送投资资料投资项目的所有相关合同 往来函件投资项目发生的所有相关费用单据投资项目发生的工商 税务等法律文件其他投资项目涉及的文件投资项目的登记由资产管理对已完成的投资项目登记编号 注明存档文件内容 登记日期 归档人等信息对投资项目关键文件进行复印 交会计核算部门登记入帐会计核算部门登记入帐会计核算部门对资产管理报送的投资项目文件进行审核对投资项目进行登记入帐 资产处置管理流程 主要负责部门 战略发展部资产管理 依据 提出 整理 实施 决策 战略发展部 战略发展部 资产管理 战略委员会 现有投资状况分析 应处置投资评估 提出出售建议 讨论通过投资处置方案 战略发展部 投资管理 寻求购买方 谈判处置投资 财务中心 会计核算 董事会 审批 审批 初审 权限内 审批 NO YES 资产处置管理流程 流程说明 1 目标 为公司良好地进行投资处置决策 实施而制定 范围 本程序适用于对经营性整体资产处置管理 资产处置管理流程 流程说明 2 职责 董事会负责对重大投资处置进行审批战略委员会负责对权限内投资处置进行审批财务中心 会计核算负责对拟处置投资进行财务状况分析参与讨论投资处置的可行性方案战略发展部 资产管理负责对所管理投资牵头进行定期评估负责提出投资处置建议参与讨论投资处置的可行性方案战略发展部负责对投资处置建议进行分析负责判断该投资资产是否已不符合公司整体发展战略参与讨论投资处置的可行性方案战略发展部 投资管理负责对投资处置建议进行分析及讨论出售方案 资产处置管理流程 流程说明 3 说明 提出拟处置投资建议资产管理定期对公司投资进行评估对被投资公司的财务状况 经营业绩 市场份额 发展趋势等评估选择近期应处置出售投资对拟处置投资进行价值评估提出投资处置方案处置方案讨论资产管理就该项投资价值进行分析战略发展部就该项投资战略一致性进行分析投资管理就该项投资处置方式 评估价值进行分析会计核算就该项投资的财务状况进行分析评估投资处置由投资管理选择购买方处置价格以已审批的处置价格为基准 辽宁汽贸有限公司组织设计方案内容 综述组织方案关键流程战略规划流程投资管理流程财务管理流程人力资源管理流程 战略管理 整体发展战略制定流程年度经营计划制定流程 投资管理 项目投资管理决策流程项目投资管理监控流程项目投资登记管理流程资产处置流程 财务管理 会计核算流程年度财务预算编制流程月度预算修订流程预算考评管理流程资金支出管理流程内部审计流程 人力资源管理 人员招聘流程员工培训流程员工绩效考核流程 公司战略 合理有效的管理流程是实现公司战略的必要保障 辽宁汽贸有限公司财务管理流程 会计核算流程主导部门 财务中心 会计核算参与部门 财务中心 预算监控 财务中心 资金管理配合部门 下属公司财务部门决策部门 财务总监年度财务预算编制流程主导部门 财务中心 预算监控参与部门 财务总监 战略发展部 财务中心 会计核算 财务中心 资金管理配合部门 总裁办公室 审计部 人力资源部 市场部 法律事务部 业务经营单位决策部门 董事会月度预算修订流程主导部门 财务中心 预算监控参与部门 财务总监配合部门 总裁办公室 战略发展部 审计部 人力资源部 市场部 法律事务部 业务经营单位决策部门 财务总监 辽宁汽贸有限公司财务管理流程 续 预算考评管理流程主导部门 财务中心 预算监控参与部门 财务总监 财务中心 会计核算 财务中心 资金管理配合部门 总裁办公室 战略发展部 审计部 人力资源部 法律事务部 业务经营单位决策部门 财务总监资金支出管理流程主导部门 财务中心 预算监控参与部门 财务中心 会计核算 财务中心 资金管理配合部门 总裁办公室 战略发展部 审计部 人力资源部 法律事务部 业务经营单位决策部门 财务总监 权限内 战略委员会内部审计流程主导部门 审计监察部参与部门 财务中心配合部门 总裁办公室 战略发展部 人力资源部 法律事务部 业务经营单位决策部门 战略委员会 依据 登记 生成 初审 记帐 分析 会计核算主管 下属公司财务 上报 会计核算员 经济业务 转帐凭证 审核转帐凭证 明细帐及总帐 生成报表 会计核算流程 主要负责部门 财务中心会计核算 资金管理出纳 已经审批的资金支出 资金收入 现金 银行凭证 报表 分析报告 审核 会计分析 整体分析报告 审核 审核 会计核算流程 流程说明 1 目标 为公司真实 准确地提供财务信息 为各部门决策提供有效数据 范围 本程序适用于会计核算部门从事日常会计核算 会计报表编制和分析工作 职责 会计核算主管负责审批转帐凭证的真实性 合规性负责审核定期会计报表编制正确性负责审核会计报表分析报告负责指导下属子公司会计核算工作会计核算员负责编制转帐凭证负责审核现金 银行凭证负责过录已审批凭证负责生成总帐 报表会计分析员负责分析股份公司及下属公司的财务状况和经营成果负责将分析报告上报会计核算主管资金出纳根据已审核付款单据 支付资金编制现金 银行凭证下属公司会计定期生成会计报表 上报股份公司会计核算部门负责对当月报表进行分析 上报股份公司会计核算部门 会计核算流程 流程说明 2 会计核算流程 流程说明 3 说明 凭证审核资金支出是否已按审批权限签章资金支出 收入是否有相应支持性单据 合同会计处理是否符合企业会计制度 会计准则下属公司会计报表编制会计处理应符合企业会计制度 会计准则按月编制资产负债表 损益表 现金流量表对变动超过30 的会计科目作出书面分析 解释异常原因附加内部往来清单 含现金流量往来 且已与内部单位对帐一致 如不一致 解释原因报表分析对公司当月报表变动超过30 的会计科目作出书面分析 解释异常原因对下属子公司分析报告进行审核 依据 提出 整理 初审 分析 决策 实施 修改 监督 下属公司 部门经营管理人员 年度经营计划 年度财务目标 分解财务目标 确定各公司 部门的初步财务目标 下达 对预算草案进行分析 从公司层面协调 提出修正意见 上报 各公司 部门预算讨论会 召开预算终审会 通过公司预算终审方案 审批 上报 执行 财务中心 预算监控 董事会 战略委员会 财务总监 上年预算完成情况及本年市场等因素考虑 年 月度预算草案 汇总预算草案 修改 备案 财务预算制定流程 主要负责部门 财务中心预算监控 汇总 财务预算制定流程 流程说明 1 目标 为公司良好地控制公司资金收支 降低经营成本费用而制定 范围 本程序适用于年度经营计划制定基础上编制年度财务预算管理 本程序与公司年度经营计划程序相衔接 职责 董事会负责根据已定年度经营计划决定年度财务目标负责审核批准公司年度财务预算案战略委员会参与制定年度财务目标召开财务预算终审会 通过年度财务预算案 报董事会审批财务总监参与制定年度财务目标主持召开职能部门及下属子公司的财务预算讨论会 决定财务预算草案预算监控分解公司财务目标 确定下属子公司的初步财务目标汇总职能部门及下属子公司财务预算草案和修正案分析职能部门及下属子公司财务预算草案 提出修正意见参加职能部门及下属子公司预算讨论会 阐述公司修正意见保管公司财务预算方案下属公司 部门根据分解的公司财务目标 提出本单位的预算草案参加本公司 部门预算讨论会 阐述本单位意见执行已确定的财务预算案 财务预算制定流程 流程说明 2 财务预算制定流程 流程说明 3 说明 财务目标制定根据公司年度经营计划和整体财务目标 确定销售收入和售成本费用根据上年总费用成本支出及预算完成情况 制定本年成本费用下降率财务目标分解根据各职能部门及下属子公司上年成本费用占全公司比重分解根据各职能部门及下属子公司上年成本费用率进行分解财务预算草案内容年度资金支出总额月度资金支出总额年 月度资金支出项目明细金额相应融资需求金额财务预算草案讨论会由财务总监主持 预算监控部门代表公司 各单位经理 财务人员代表本单位参加分部门 公司召开各职能部门及下属子公司对年度资金支出进行说明 预算监控部门提出质询和修正建议财务总监决定各公司预算修正意见 依据 提出 整理 修改 分析 决策 实施 初审 财务总监 财务中心 预算监控 下属公司 部门管理人员 上月市场状况及预算完成率等其他因素 修正下月预算 汇总月度预算修正案 分析预算修正草案 提出修改意见 修改 下达 上报 批准 执行 是否超过年度预算 是 否 月度预算修订流程 主要负责部门 财务中心预算监控 沟通 反馈 月度预算修订流程 流程说明 1 目标 为公司良好控制资金收支 灵活反映月度实际情况而制定 范围 本程序适用于调整月度财务预算方案修定 本程序与公司年度预算制定程序相衔接 职责 财务总监负责审核月度财务预算修正案 下属公司 职能部门月度预算修正草案超出年度预算时 预算监控部门负责汇总下属公司 职能部门月度财务预算修正草案负责分析下属公司 职能部门月度财务预算修正案 提出修正意见负责与下属公司 职能部门沟通讨论 确定月度预算修正案负责上报财务总监审批 月度预算修正草案超出年度预算 负责下发下属公司 职能部门执行下属公司 职能部门根据本月预算完成情况 市场等内外部因素 提出下月预算修正草案与预算监控部门沟通讨论 确定月度预算修正方案执行已确定的下月财务预算方案 月度预算修订流程 流程说明 2 月度预算修订流程 流程说明 3 说明 月度预算案修正调整月度预算基本原则为累计不超过年度预算案修正依据为上月预算完成率 市场销售情况及相应支出需求月度预算修正案讨论会由预算监控部门与各单位经理 财务人员参加分部门 公司召开下属公司 职能部对月度资金支出修正进行说明 预算监控部门提出质询和修正建议讨论通过修正草案超出该单位年度预算草案情况下属子公司月度预算修正案提出后 累计预算超出年度预算时 需报请财务总监审批方可通过 依据 提出 初审 分析 决策 实施 财务副总裁 财务中心 预算监控 公司各职能部门 财务中心 资金管理 业务需要 用款申请 审批 是否超过月度预算 核实真实性 必要性 批准 否 各部门年 月度预算案 是 资金支出管理流程 职能部门 主要负责部门 财务中心预算监控 支付 总裁 是 否 资金支出管理流程 职能部门 流程说明 1 目标 为公司良好地控制公司资金收支管理 降低经营成本费用而制定 范围 本程序适用于财务预算制定基础上 对资金支出的管理本程序与公司月度预算修定程序相衔接 职责 总裁对超出月度预算的重大支出进行审批财务总监对超出月度预算的特殊支出在审批权限内进行审批预算监控部门对职能部门资金支出进行审核 是否超出该部门该项支出月度预算如职能部门资金支出超出月度预算 审核其真实性 必要性 报财务总监审批下属公司根据业务需要 在本公司审批权限内进行资金支出超出本公司审批权限 上报公司预算监控部门审核资金管理根据资金支出批准意见和资金平衡情况支付资金 资金支出管理流程 职能部门 流程说明 2 资金支出管理流程 职能部门 流程说明 3 说明 职能部门资金支出管理职能部门提出的用款申请 均需预算监控部门审核如预算监控部门审核已超过当月预算 则需上报财务总监审批财务总监在权限内审核资金支出的合理性 确定各笔特殊支出是否应列入月末预算奖惩考评范围内资金管理部门支付已审批的资金支出 资金支出管理流程 下属公司 主要负责部门 财务中心预算监控 资金支出管理流程 下属公司 流程说明 1 目标 为公司良好地控制公司资金收支管理 降低经营成本费用而制定 范围 本程序适用于财务预算制定基础上 对资金支出的管理本程序与公司月度预算修定程序相衔接 职责 总裁对重大支出进行审批财务总监对重大支出在审批权限内进行审批预算监控部门对下属公司大额资金支出进行审核 审核其真实性 必要性 报财务总监审批下属公司经理根据业务需要 在公司审批权限内进行资金支出超出公司审批权限 上报预算监控部门审核下属公司财务根据已审批资金支出支付资金 资金支出管理流程 下属公司 流程说明 2 资金支出管理流程 下属公司 流程说明 3 说明 下属公司资金支出管理下属公司在授权审批限额内进行资金支出超出授权范围 上报公司预算监控部门 预算监控部门审核资金支出的真实性 必要性 报财务总监审批财务总监在授权范围内进行审批总裁对下属公司重大资金支出进行审批 依据 提出 整理 分析 决策 实施 财务总监 财务中心 资金管理 下属公司 部门 财务中心 预算监控 月度资金支出 财务预算完成情况表 汇总月度预算完成表 分析预算完成情况 作出预算分析报告 审核预算完成报告 上报 奖惩经理 财务人员 月度预算考评管理流程 主要负责部门 财务中心预算监控 月度预算考评管理流程 流程说明 1 目标 为公司良好地控制公司资金收支 预算严肃认真执行而制定 范围 本程序适用于根据财务预算完成情况 对各单位进行预算奖惩