第五章组织知识的创造.ppt

第五章组织的知识创造 3 19 202011 34AM 5 1组织知识创造的基本概念 5 1 1组织知识创造的定义指除了由外部获取所需的知识外 组织内部的个人 群组及整体 通过各种不同的方法来增进 强化原有的知识 或创新开发原来不存在而对组织有价值的新知识 知识创造是在企业现有知识资源基础上开发 导出 产生新知识的过程 3 19 202011 34AM 5 1 2组织知识创造的背景与原因 创新是组织最重要的一种竞争优势创新需要靠丰富的知识重要核心能力的知识无法外求知识型组织是未来组织转型的必要方向知识的创造 是取之不尽 用之不竭组织内部知识的创造没有相容性的问题 5 1 3组织知识创造的主要方式 已有知识的充分利用新知识的探索 3 19 202011 34AM 3 19 202011 34AM 新知识探索与利用策略的比较 3 19 202011 34AM 5 2个人知识创造的思维模式 个人知识创造的主要方式分类图 3 19 202011 34AM 传统与创意思考的解决空间 创意思考 是人们利用各种新的 突破的 遥远的 非传统的和不相关的角度扩大思考空间 调理传统思考的框架寻求新的解决方案 3 19 202011 34AM 个人的创意思考与知识的创造 影响员工创意的主要因素个人的特性天生的创意技能相关的领域知识工作动机 支持创意的环境在组织结构的支持方面建立开放 分权的组织结构 架设良好沟通的渠道在组织资源的提供方面支持并给员工提供机会从事创意的实验在组织文化的提倡方面创造并支持冒险与不同的组织文化 重视个人创造与集思广益 允许幽默活泼的工作氛围 相信人人都可以创造新创意在组织酬偿制度方面员工可以尝试失败并免受处罚 了解创意通常很难立竿见影 组织应给予适度期限放宽 关心目标是否完成 同时也重视意外发现 3 19 202011 34AM 创意方法的训练逻辑分析法 其有一定的步骤 结构 顺序 以引导思考者开拓更大的解决空间 逻辑分析策划法就是从纯粹 抽象理论的形态上来揭示策划对象的本质 通过概念 判断 推理等思维形式完成策划 如思考信息系统规划的方法时 可以将信息系统的规划通过整合 分解 反向 延伸 具体和消除等方向思考不同的规划框架 直觉思维法 是直接依据一个图像或符号而一次地激发出整个问题的解决空间 寻找完全不相关的对象设定思考的目标从无关的目标联想其相关的属性 因素或解决方案将这些关键概念转化为有待解决问题的概念与方案如联想如何运用战略信息系统抓住客户 可以先从与此无关钓鱼行为跳脱旧有的观念 以全新角度进行思考 可以联想饵料 上钩 断线 挣扎 清水 水流 深浅 时间 耐心 兴趣等 再从这些由钓鱼行为所引发的观念 回归战略信息系统如何设计抓住客户的方向进行思考 3 19 202011 34AM 逻辑分析 知识理论的归纳与演绎 知识的归纳法归纳法的基本概念是指经过人类反覆的思考 将大量复杂的资料予以分类 概念化 整合 以发现其间重要的类型而加以分类或以少数几个重要概念来描述其因果关系的结构 归纳法的重要性如果知识不经过归纳的过程 则这些复杂 内隐 大量且结构不清的实际现象 将很难描述说明 传递与分享给别人 战略大师波特从企业所面临的复杂的外部竞争压力环境中 将其最主要的压力归纳分类为五力 即竞争对手压力 潜在进入者 潜在代替品 顾客的议价能力与供应商的议价能力 形成著名的竞争力理论 社会心理学组织行为大师菲什拜因 Fishbin 和阿杰森 Ajzen 在研究人类行为时 从非常复杂的各种因素中 分析整合为几个重要的变数 框架性地给出影响人类行为的因果关系模式 称为计划行为理论 TheoryofPlannedBehavior TPB 3 19 202011 34AM 计划行为理论结构图 3 19 202011 34AM 逻辑分析 知识理论的归纳与演绎 知识的演绎法演绎法的基本概念演绎法则是利用一般的理论 并利用逻辑推导的方式来创造新知识 以预测及解释一些特殊性的事实现象 演绎法的重要性知识的有效利用能力的难以模仿 有特殊时空背景的实用知识 细致性 实用性和专属性 要了解某些青少年为什么要飙车这个重要问题 便可以由演绎法创造出解决问题的知识 可以先由一般化的计划行为理论知道影响人类行为意图的主要因素是态度 文化与执行的自信心 青少年飙车是一种行为归纳出影响青少年飙车的主要因素是 自己对飙车这个行为的态度是正面还是负面的 例如认为是英雄行为 很酷或是一个无知的表现 他身边的重要相关人士 包括父母 朋友 女朋友 同事 老板和同学等 是否鼓励并认同他的行为 朋友是不是也都在飙车 他自认为有无飙车的能力和资源 例如有无摩托车 有无时间 骑车技术是否很高 是否有机会参加等 了解了影响飙车的主要因素后 就可以预测哪些人可能会飙车 并且如何针对上述因素组织并影响其行为 以上这些都是重要新知识的创造 个人知识创造的 干中学 模式 干中学 learningbydoing 模式基本理论框架 行动 认知循环方式 3 19 202011 34AM 当外部环境对人类产生一种刺激时 人类会通过所知觉到的刺激和思维模式相对应 即由诠释框架进行选择 评估及计划应该采取的行动 在行动结束后 个人会将行动所得到的经验 经过筛选后归纳出一些重要的信息 通过认知更新 改善自己的诠释结构 学习到新的因果关系的知识 以便帮助自己在未来把事情做得更好 3 19 202011 34AM 个人知识创造的 干中学 模式 在干中学习员工即使有了观念性的显性知识 但必须把这些观念应用到实际的工作环境中 才能由 干 中清楚地了解每个细节和每个观念的实际应用 全身接触的学习 LearningbyFullBody 能记住所 读到 的10 能记住所 听到 的20 能记住所 看到 的30 能记住所 听到 看到 的50 能记住 写过 的60 能记住所 说过 的70 能记住所 说过 做过 的90 3 19 202011 34AM 不同的学习方法与吸收程度 90 10 20 30 50 60 70 听 读 看 听 看 写 说 说 做 被动式学习 主动式学习 3 19 202011 34AM 5 3群组的知识创造 师徒制的传承员工间对谈讨论的网络头脑风暴 3 19 202011 34AM 5 3 1师徒制的传承 具有下列的特性 以个人为重点量身订作全方位指导潜移默化的功能 人生有三次投胎的机会 第一次投胎是出生 第二次投胎是结婚 第三次投胎是选对良师 32岁的富兰德林咨询公司总经理刘芳荣 自从1996年步入职场后 就开始建立他的良师俱乐部 由于25岁就只身到中国内地创业 刘芳荣更懂得友情的珍贵 他说 我随时都有10 20个的长者组成的良师俱乐部 在不同的阶段人数会有所增减 他的第一个良师 就是旺旺集团董事长蔡衍明 刚进旺旺食品时 刘芳荣只是蔡衍明的特别助理 他并没有因为蔡衍明是老板而保持距离 反而主动接近他心目中的良师 从早餐开始 会客 谈判 视察 甚至晚上的应酬 他都在旁边不停地记录 学习 每天十几个小时的工作 从生活细节到谈话技巧 刘芳荣都一一看在眼里 记在心里 两年内 他跟着蔡衍明见到几百位内地政商名流 刘芳荣后来自己创业时这些人都成为他重要人脉和信息来源 3 19 202011 34AM 5 3 2员工间对谈讨论的网络 即从员工彼此的对谈与讨论间产生出新的知识 可以避免个人盲点 产生综效 提高知识的广度及形成彼此间内隐知识的外化等 3 19 202011 34AM 5 3 3头脑风暴 主要特性如下 利用成员个别不同的观点 以对所有成员进行多重角度的不同刺激 鼓励天马行空式具突破性的创意 此阶段为解决方案的产生阶段 因此重点在于方案愈多愈好 愈具突破性的愈好 任何人不得对任何创意有任何的批评 会议中不能有等级意识存在 任何人皆一律平等 必须由有经验的主持人 维持会议流程的顺畅 3 19 202011 34AM 组织知识创造的不同类型与方法 5 3 4组织知识的创造 3 19 202011 34AM 设置专责研发的单位组织为了创新常设立专责的单位来负责 包括一般的R D部门或研究中心 R D策略合作的问题 知识经济时代 即使组织设有R D部门 仍然要有与外部企业团体策略联盟 3 19 202011 34AM R D不同自研与委外程度的光谱图 企业集团内部合作 关系密切程度 高 低 完全内部R D 合资研发 互相持股合作 单次的合作研发 零组件委外 分享知识的委外 完全委外开发 R D部门的方向问题 R D创新的方向经常与组织的知识策略没有相互配合 由于R D部门不同的工作特性 使得其与使用单位沟通与认知上的差异变成知识移转最大的问题 Xerox公司的PaloAlto研究中心在1970年推出图形用户界面 GraphicalUserInterface GUI 失败的主因是R D与营销部门双方产生了隔阂 缺乏共通的语言和价值观 而使双方沟通不良 过于突破的新观念常无法使业务部门了解它的重要性 继而忽视不采用 3 19 202011 34AM 强迫多样化的融合是指组织在组成团队时 成员应具备相当的背景差异性 Variety 其主要原因如下 创新的本质需求 从各种不同角度思考 脱离原来习惯的思维模式可避免共识的盲点创造力的混乱原则野中郁次郎提出创意性的混乱 CreativeChaos 公司投入人力的复杂性和多样性 必须等于问题本身的复杂和多样性 即越复杂模糊的问题越需要多样化的团队共同解决 3 19 202011 34AM 对环境压力的适应 无敌国外患者 恒亡 组织必须常常 居安思危 与 危机意识 愈艰难的环境产生出愈优秀的人种 核心僵化的危机 是指成功的企业常常会错认过去成功经验对未来的适用性 迪吉多公司 DigitalEquipmentCorporation 与王安电脑公司的失败是因为安于过去非常成功的经营模式而不想改革 以致于不能适应环境的改变而失败 在此方面为了提高组织知识创造的原动力 有下列几个主要的作法 企业应在危机来临 之前 先灌输员工 危机意识 以预防真正危机的发生 HP公司故意假设公司中发生庞大的竞争对手进入 公司发生天灾 新产品完全失败 政府对公司不友善等 愿意学习而且能够吸收新知识的员工是公司适应环境的重要元素 3 19 202011 34AM 记取及吸收过去的经验与教训组织的记忆 记取及吸收过去的经验与教训 野中郁次郎提出了隐性知识与显性知识的转化模型 SECI模型 它涉及三类不同知识组合之间 隐性知识与隐性知识 隐性知识与显性知识 显性知识与显性知识 四种不同层次 个体 群体 组织和跨组织 四种不同转化过程 社会化 外部化 组合化 内部化 的知识转化 5 4组织知识创造的SECI模型 知识转化模型 5 4 1知识转化模型 社会化 Socialization 社会化是指从隐性知识到新隐性知识的转化 它是通过共享经验来创造新隐性知识的过程 如新进员工接收组织文化社会化的过程 或通过师徒制观察 模仿 练习使之潜移默化 这里只有书面文字是不够的 需要整体学习 隐性的智慧是通过人与人之间长期的潜移默化 耳濡目染传授给另一个人 5 4 1知识转化模型 外部化 Externalization 外部化是把隐性知识表述为显性知识的过程 它采用比喻 概念 假设或模型等形式将隐性知识明示化 知识由此被确定下来 允许他人共享这种知识 如程序设计师设计程序 建筑师绘制蓝图 经理人撰写建议书 记者报道文章等 5 4 1知识转化模型 组合化 Combination 组合化是把显性知识转化为更加复杂和系统化的显性知识的过程 根据不同主体之间的知识转化 组合化可划分为辅导模式 咨询模式辅导模式 是指个体显性知识向另外个体或团队 组织 的显性知识转化的过程 典型方式是学校的学习或授课 咨询模式 是指团队或组织间的显性知识共享过程 例如 咨询公司给某个企业进行的咨询活动 咨询公司将自己积累的专业知识通过咨询活动以报告或档案的形式提供给企业 使企业形成自己的显性知识 5 4 1知识转化模型 内部化 Internalization 内部化是使显性知识转化为组织中成员隐性知识的过程 内部化方法包括阅读 聆听等学习方式和体验 观察 实践 干中学 等社会方式 内部化模式常见的有如下两种 培训模式 受训者可以把写在这些文献中的显性知识变成自我知识的一部分来增强他们的隐性知识 同化模式 组织的技术手册 管理规范经过深入学习和讨论后 在员工中形成自觉的行动指南 从而实现组织显性知识向个体隐性知识的同化 5 4 1知识转化模型 基于SECI模型 野中郁次郎提出了知识管理的知识创造模式 见下图 知识创造始于社会化过程 这个过程通过日常社会互动的经验共享使新的隐性知识得以转化 隐性知识通过外部化过程被表述为显性知识 得以明示化的隐性知识便可以与他人分享 成为以概念 形象和书面文字形式出现的新知识的基础 并经外部化过程 产生概念知识 从组织内部或外部收集到的显性知识 经组合化过程中的组合 编辑或加工 可以形成一套更加复杂和有条理的显性知识 即系统知识 组织所创造和分享的显性知识又由个人经内部化过程转化为隐性知识 5 4 2知识创造模式 知识创造的SECI模式 5 4 2知识创造模式 知识转化模式是一种知识螺旋 5 4 2知识创造模式 组织知识创造螺旋 5 4 2知识创造模式 SECI模式描述了不同知识创造和转换方式 螺旋模式则说明了知识由个人到跨组织的扩散与成长的形态 3 19 202011 34AM 5 4 3组织知识创造流程 3 19 202011 34AM 扩大个人的知识有个人的知识创造才能通过积累与分享 而形成组织知识的创造 主要作法现场主义与经验主义 在显性知识方面 学习和教育 逻辑推理与演绎 组合多元性的工作经验 接受各种不同工作与环境的刺激才有产生创造知识的潜力 3 19 202011 34AM 分享隐性知识通过社会化的过程让不同的成员在形成组织知识前 先有良好的沟通 谈论与对话 以便分享知识 原因 个人知识在未通过分享的阶段 则仍只是属于个人掌控的资产而非对组织有价值的组织知识 主要作法组织要支持互动 提供互动场所和足够资源以团队方式进行 3 19 202011 34AM 组织知识概念化原因 在知识未概念化之前 则仍属于内隐在特殊情境的知识 Field specific 无法适用到其他环境 主要作法成员间不断地对话和辩证 提高对话品质最有效的方法 利用隐喻的方式将隐性知识概念化 如用 放长线钓大鱼 说明营销方式 用 断尾求生 表示企业改组的方式 3 19 202011 34AM 组织知识具体化原因 知识的价值在运用上 如只停留在概念阶段 而不能