第五章决策_2.ppt

第五章决策 本章位置 第一部分管理学总论第一章管理与管理者第二章管理理论的形成和发展第三章管理道德与社会责任第四章管理环境研究 第二部分管理职能第五章决策第六章计划第七章组织第八章领导第九章控制第十章创新 导入案例 西南航空公司总裁的决策 赫布 凯莱赫 HerbKelleher 是西南航空公司 SouthwestAirlines 的总裁 他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉 他这样做不是为了增加更多的座位 而是为了缩短乘客上下飞机的时间 由于西南航空公司的所有飞机都实行不对号入座 所以第一个登机的乘客会径直走向机舱前部的壁橱 放好自己的行李并选择最近的座位坐下 当飞机着陆时 下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李 正如凯莱赫所言 改变壁橱的位置只不过是 1000项简化设计小决策 之一 其他一些为达到简化目标的决策还有 不提供早餐 不预定座位和不设头等舱座位 不采用计算机化订票系统 不在航班间转运行李 飞机标准化 全部是波音737 以及可重复使用的登机牌 另外 当其他小航空公司决定开通欧洲航线或与大航空公司面对面竞争时 凯莱赫仍坚持他的细分市场战略 他说 你必须对大量的能做什么和不能做什么的选择作出判断 他很早就决定以极大的强度占领少数市场 西南航空公司以大量航班 轰炸 一个城市 我们不会以1 2个航班进入一个城市市场 要进就是10 12个 续上 凯莱赫看来很清楚他应当做什么 自从1971年西南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以来 凯莱赫已将它发展成为美国第八大航空公司 即使在经营环境最恶劣的2002年第四季度 西南航空公司毛利润也达到了2 46亿美元 净利润6350万美元 2003年2月 公司正式宣布新招聘4000名员工 这与美国各大航空公司2002年裁员达10万人的记录形成明显对比 消费者喜欢西南航空公司的低票价和准时 该公司将近85 的航班每15分钟或不到15分钟就有一班 其它的航空公司平均要隔上1个小时 通常 西南航空公司的飞机每天在空中的飞行时间达11个小时 而该行业的平均飞行时间为8小时 同时 西南航空公司每有效座位里程的成本为6 5美分 将美国航空公司和联合航空公司等竞争对手甩在了后面 它们的成本分别是9美分和15美分 续上 赫布 凯莱赫像所有的管理者一样 制定了大量的决策 有小的 有大的 这些决策的整体质量对组织的成败有重大影响 在本章中 我们将探讨 决策 的相关内容 一 决策概述 二 决策的过程及影响因素 三 决策的方法 本章内容 一 决策概述 1 决策的含义和要素 2 决策的特点 3 决策在管理中的地位 4 决策的类型 1 决策的含义和要素 决策 决策就是组织或个人为了实现某一特定的目的 对未来一定时期内有关活动方向 内容及活动方式等提出若干方案 并对方案进行选择的过程 决策的三大要素 决策主体 决策者 个人 群体 组织 决策对象 决策客体 决策工具 决策信息 决策方法 决策手段 R 2 决策的特点 决策特点 目标性 可行性 选择性 满意性 动态性 R 过程性 3 决策在管理中的地位 美国卡内基梅隆大学教授 1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特 西蒙说 管理就是决策 决策是管理的核心内容 决策是管理的基本要素 决策贯穿于管理过程的始终 R 决策的分类 4 决策的类型 按决策发生的层次 战略决策 与组织发展方向和远景有关 以高层管理者为主作出 管理决策 为保证总体战略目标实现而作出的 旨在解决组织局部重要问题的决策 由中层管理者负责 业务决策 又称为实施性决策 是基层管理者为了解决日常工作中的问题而作出的决策 属于影响范围较小的常规性 技术性的决策 按决策条件的可靠性 确定型决策 决策问题所面临的条件和影响因素是一定的 决策者确切知道自然状态的发生 每个方案只有一个确定的结果 最终选哪个方案取决于各方案结果的直接比较 风险型决策 又称为随机决策 统计型决策 该类决策中 自然状态不止一种 决策者不知道哪种自然状态会发生 但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率 不确定型决策 指在不稳定条件下进行的决策 在不确定型决策中 决策者可能不知道有多少种自然状态 即便知道 也不能知道每种自然状态发生的概率 按决策问题的重复性 程序化决策又称为常规决策 重复性决策或定型化决策 是对重复出现的 日常的例行问题进行的决策 可按照既定的程序 规则和标准化操作程序进行 例如 请假制度 差旅费的报销 材料的采购等 非程序化决策又称为非常规决策 一次性决策或非定型化决策 是对偶然发生 或首次出现而又较重要的问题进行的决策 没有标准的程序和方法遵循的 必须依据直觉 经验和判断进行的决策 例 新技术的投入 新产品的开发 国际市场的进入等 按决策主体不同 集体决策含义 多个人组成的决策小组进行的决策 特点 决策质量高 可接受程度高 时效低 经济性差 决策效果受群体大小 成员从众现象 或称为 群体思维 groupthink 的影响 很多是形式上是群体决策 实际是个体决策 个人决策含义 由组织中个人进行的决策 特点 决策质量低 可接受程度低 时效高 经济性好 集体决策通常涉及多方面工作 需要较多的信息 表现为一个完整的过程 对组织的生存和发展具有重要意义 按决策起点不同 初始决策 零起点 追踪决策 非零起点 R 二 决策的过程及影响因素 1 决策的过程 2 决策的影响因素 3 决策的六大陷阱 1 决策的过程 识别问题 确定目标 拟定备选方案 评选方案 决策的执行和反馈 R 2 决策的影响因素 决策影响因素 R 伦理标准 沉锚 陷阱 有利证据 陷阱 框架 陷阱 霍布森选择 陷阱 布里丹选择 陷阱 群体思维 陷阱 3 决策的六大陷阱 R 三 决策的方法 1 改善群体决策的方法 2 确定活动方向的决策方法 3 选择活动方案的决策方法 1 改善群体决策的方法 头脑风暴法 名义群体法 德尔菲法 电子会议法 是一种产生新思想 拟订备选方案的方法 做法把一些专家集中在一起 通常围圆桌而坐 由主持人阐明问题 所有专家围绕该问题自由发挥 畅所欲言 在发言过程中要求 不许批评 允许补充 建议多多益善 主持人在该过程中作用其一 不断对发言者给予表扬和鼓励 以使他们说出更多想法其二 记录所有方案 最好是以让大家都能看到的方式 头脑风暴法时间安排大致在1 2个小时 人数以5 6人为宜 此法可以针一些创新型问题 如给产品起一个名字 头脑风暴法 brainstorming R 名义群体法 norminalgrouptechnique 给管理者充分的时间和机会提出备选方案 一定程度上限制讨论 鼓励独立思考 做法成员集合 主持人告之问题 各成员独立写下各自的备选方案 意见 经过一段时间的沉默 思考 各个成员将自己的想法提交群体 在所有的想法都记录下来之前不作讨论 开始讨论 讨论集中于弄明白每个想法 以便每一个人对之作出评价 各成员独立地对各想法排序 最后的决策是综合排序最靠前的想法 此法优点在于 群体正式开会 但不限制个人的独立思考 而传统会议很少做到这一点 此法较适合于有争议性的问题 R 德尔菲法 Delphitechnique 是一种利用专家的意见 由专家们背靠背式对方案进行评估和选择的一种决策方法 步骤确定问题 通过一系列仔细设计的问卷 要求成员提供可能的解决方案 每一成员匿名 独立地完成第一轮问卷 第一轮问卷结果汇总 编辑 复制 复制结果反馈给每一位成员 各成员看过复制结果 再次提出各自的方案 第一轮结果常常会激发出新观点或改变某些人的原来观点 重复前两步直到取得大致相同的意见 特点该法隔绝了群体成员间的过度相互影响 还无须参与者到场 缺点是 太消耗时间 R 电子会议法 Electronicmeeting 是一种最新的 将名义群体法与尖端计算机技术结合起来的群体决策方法 多达50多人围坐在一张马蹄形桌旁 个人面前只有一系列计算机终端 组织者显示预决策问题 参与者将自己的回答打在各自的计算机屏幕上 通过计算机联网 个人评论和票数统计都可投影在会议室的屏幕上 EM的优点 匿名 诚实和快速 R 2 确定活动方向的决策方法 经营单位组合分析法 政策指导矩阵 又称公司业务组合矩阵 由波士顿咨询集团 BCG 于20世纪70年代开发 基本思想假设前提 企业的目标是追求利润和增长 观点为每个经营单位确定活动方向时 应综合考虑该经营单位在市场上的相对竞争地位 主体现在市场占有率上 和业务增长情况 主体现在业务增长率上 企业经营单位组合分析图运用经营单位组合分析法进行决策的步骤 经营单位组合分析法 基本思想 大部分企业都有两个以上的经营单位 每个经营单位都有相互区别的产品 市场片 企业应为每个经营单位分别确定经营方向 经营单位组合分析图 现金牛 明星 幼童 瘦狗 能为企业带来大量正现金流 策略 维持现状 现金流可能为正或负 策略 加大投资 向现金牛转变 负现金流 策略 加大投资 或及时放弃 负现金流 策略 放弃或清算 经营单位组合分析法决策步骤 把企业分成不同的经营单位 计算各经营单位的市场占有率和业务增长率 根据各经营单位在企业中的资产占有比例来衡量各经营单位的相对规模 绘制企业经营单位组合分析图 根据每个经营单位在图中的位置 进行经营活动方向决策 平衡的经营单位组合分析图 问题 明星 现金牛 瘦狗 R 政策指导矩阵 由荷兰皇家 壳牌公司创立 运用功能矩阵来指导政策 两个维度市场前景 赢利能力 市场增长率 市场质量等 相对竞争能力 市场地位 生产能力 研发能力等 图示 1 4 7 2 5 8 3 6 9 强 中 弱 经营单位竞争能力 强 中 弱 市场前景 吸引力 1 4 优先发展 维持有利地位 2 分配资源 提高竞争力 3 看是否有前途是则发展 否则淘汰 5 配足资源使其随市场发展 6 8 缓慢放弃 7 获现 本身不应发展 9 放弃 政策指导矩阵 R 3 选择活动方案的决策方法 1 确定性决策的决策方法 2 风险型决策的决策方法 3 不确定型决策的决策方法 1 确定型决策的决策方法 各个备选方案都只有一种确定结果的决策 对确定型决策而言 掌握足够的相关资料和信息是正确决策的关键 确定型决策的基本思路 根据所研究的问题 进行广泛的市场调查 分析预测市场需求及其变化趋势 从而获得决策问题的确定性结果 常用的确定性决策方法 线性规划法 量本利分析法 线性规划法 简介线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下 求解线性目标函数的最大值或最小值的方法 运用线性规划建立数学模型的步骤 例题 线性规划数学模型的一般形式 线性规划建模步骤 确定影响目标大小的变量 列出目标函数方程 找出实现目标的约束条件 找出使目标函数达到最优的可行解 即为该线性规划问题的最优解 例 生产计划问题 某企业利用A B C三种资源 在计划期内生产甲 乙两种产品 已知生产单位产品的资源消耗 单位产品利润等数据如下表所示 问如何安排生产计划使企业利润最大 产品 单耗 资源 解 设X1 X2分别代表甲 乙两种产品的生产数量 件 Z表示公司的总利润 依题意 问题可转换成求变量X1 X2的值 使总利润最大 即 maxZ 50X1 100X2同时 满足甲 乙两种产品所消耗的A B C三种资源的数量不能超过其限量 即可分别表示为 X1 X2 3002X1 X2 400X2 250此外 X1 X2 0上即为该生产计划问题的数学模型 其解法可采用图解法 单纯形法等 R 线性规划问题数学模型一般形式 max min Z C1X1 C2X2 CnXna11X1 a12X2 a1nXn b1a21X1 a22X2 a2nXn b2 am1X1 am2X2 amnXn bmX1 X2 Xn 0该模型可解释为 要确定一组变量的值 使之满足一组线性等式或不等式 并使一目标函数实现极大或极小化 这类问题都称为线性规划问题 R 量本利分析法 简介又称为保本分析或盈亏平衡分析 是指通过对产量 量 成本 本 利润 利 三者之间关系的分析 来掌握企业盈亏变化的内在规律性 引导企业以最小成本生产出适宜的产量从而获得最大的利润 几个基本概念量本利分析法基本等式等式的变异关于边际贡献量本利分析法示意图关于安全边际和安全边际率 几个基本概念 固定成本 一般以 F 表示 变动成本 以符号 Cv 表示单位产品的变动成本 混合成本 可分解为固定成本和变动成本 保本产量 量本利分析法基本等式 假定 产量 销量利润 销售收入 成本 销售收入 固定成本 变动成本 销量 单价 固定成本 产量 单位变动成本 即 R Q P F Q CV其中 R 利润 Q 产量 P 单价 等式的变异 保本 盈亏平衡 产量 Q0 F P CV 保目标利润产量 Q F R P CV 边际贡献 是指企业产品的销售收入在扣除所销售产品自身的变动成本后给企业带来的贡献 它在弥补企业的固定成本后 给企业带来净利润 单位边际贡献 指单位产品销售收入 单位产品的单价 扣除自身的变动成本 单位变动成本 后给企业作出的贡献 由此 推导边际贡献和单位边际贡献公式 边际贡献 产量 单价 单位变动成本 单位边际贡献 单价 单位变动成本 关于边际贡献 量本利法示意图 边际贡献 R 安全边际 安全边际与安全边际率 安全边际 方案带来的产量 保本产量 安全边际率 安全边际 方案带来的产量 2 风险型决策的决策方法 特点决策的目的是对备选方案进行评估和选择决策面对的自然状态不唯一 但这些自然状态出现的概率可预测 有若干备选方案 每一备选方案在不同的自然状态下有不同的结果 风险型决策方法 决策树法决策树法含义 例1 决策树法概念说明示例 决策树法运用步骤 例2 决策树法运用示例 决策树法的含义 决策树 是指由决策点 一般用方框表示 方案枝 状态结点 一般用圆圈表示 状态枝和结果点所构成的决策图形 因其绘成后呈树状网络形态 所以称决策树 决策树法 即以期望值作为决策准则的 用决策树进行决策分析的方法 特点 决策树法不仅直观形象 思路清晰 而且能很好地解决较为复杂的风险决策问题 R 例题1 某公司需要对某种新产品的批量作出决策 市场对该种产品的需求有三种可能 即需求量大 需求量中等和需求量小 现有三种方案 即大批量生产 中批量生产和小批量生产 经估算 各行动方案在各种需求下的收益值如下表所示 试对方案作出选择 收益表 单位 万元 A 1 2 3 需求量大 0 3 需求量中 0 5 需求量小 0 2 需求量大 0 3 需求量中 0 5 需求量小 0 2 需求量大 0 3 需求量中 0 5 需求量小 0 2 3 中批量生产A2 大批量生产A1 小批量生产A3 A 1 2 3 方框 表示决策点 从该点引出方案分支 中批量生产A2 大批量生产A1 小批量生产A3 方案分枝 每个方案分枝表示一个行动方案 分枝上注明方案名 如小批量生产 或代号 A3 圆圈 位于每个方案枝的终点 表示状态结点 状态枝 概率分支 从状态结点引出 每一分支代表一种自然状态 分支上注明状态名和相应概率 三角 表示结果点 或称为树梢 其旁边的数字表示各方案在相应状态下的损益值 收益或机会损失 R 16 2 决策树运用步骤 画出决策树 按从左到右的顺序画决策树 画决策树的过程本身就是对决策问题的再分析过程 按从右到左的顺序计算各方案的期望值 并将结果写在相应的状态结点 方案结点的上方 选择期望收益最大 或期望损失最小 的方案作为最优方案 并将其对应的期望值写在决策点上 R 从事石油钻探工作的B企业与某石油公司签订了一份合同 在一片估计含油的荒地上钻井探测储油状况 它可以采用先做地震试验 然后决定钻井或者不钻井的方案 也可以不用地震试验法 只凭自己的经验来决定钻井或者不钻井 做地震试验的费用每次为3 000元 钻井的费用为10 000元 若钻井后采出石油 则可获得40 000元的收入 若钻井后采不出石油 那么则无任何收入 各种情况下出油的概率见下表 问企业应如何决策 可使收入的期望值最大 例2 R 3 不确定型决策的决策方法 特点是比风险型决策面临的不确定性更大的决策 存在多种自然状态 各种自然状态发生概率不可预测 决策结果很大程度上取决于决策者对组织状况的判断和自身性格特点 不确定型决策的一般形式 不确定型决策准则等可能性准则 乐观主义准则 悲观主义准则 折衷准则 后悔值准则 例题 不确定型决策矩阵的一般形式 R 等可能准则 十九世纪的数学家Laplace提出 他认为 当一个人面对着n种自然状态可能发生时 如果没有确切理由说明这一自然状态比那一自然状态有更多的发生机会 那么只能认为它们发生的机会是均等的 即每一自然状态发生的概率都是1 n 当各种自然状态的概率知道后 问题已经由不确定型决策转化为风险型决策 R 乐观准则 乐观准则下的决策者总是从最有利的角度去考虑问题 即认为无论采取何种决策 总会出现最有利的自然状态与之相对应 这样 决策者可以对各方案的最大损益值进行比较 从中选择最大值 相应的方案为最优方案 R 悲观准则 最大最小准则 与乐观准则相反 在该准则下 决策者总是从最不利的角度去考虑问题 即认为无论采取何种决策 总会出现最不利的自然状态与之对应 这样 决策者就只能对各决策方案的最小损益值进行比较 从中选择最大者对应的方案作为满意方案 因此该准则也称为最大最小准则 这是一种万无一失的保守型决策者的选择准则 R 折衷准则 即在乐观准则与悲观准则之间进行折衷 在折衷准则中 用乐观系数 表示乐观程度 有0 1 而 1 就是悲观系数 它表示悲观的程度 每一备选方案的最终期望值即为基于乐观准则的结果与基于悲观准则的结果之加权平均值 R 后悔值准则 认为决策者在制定准则后 如果实际情况没有达到理想的结果 决策者必后悔 做法将各自然状态下的最大损益值确定为理想目标 将该状态下的各方案的损益值与理想值的差值称为相应方案的后悔值 或称为机会损益值 这样可以得到一个后悔矩阵 再把后悔矩阵中每行的最大值求出来 这些最大值中的最小者对应的方案 即为所求 该准则也叫最小最大后悔值准则 或最小后悔值准则 Savage准则 和悲观准则类似 按后悔值准则决策时 决策者也是非常谨慎和保守的 R 例 已知数据如下表 试根据不确定型决策的五种准则进行决策 5 25 5 25 5 5 5 4 5 D4 7 9 7 8 5 D2 4 2 3 3 3 D1 5 35 5 15 4 8 5 25 3 9 D1 R 1 1 1 3 3 3 0 0 0 0 0 0 2 2 2 2 2 4 4 3 3 3 4 2 4 2 D4 1 简述