部门目标设定与工作分配.ppt

自我介紹 人才资源处培训发展课29岁从事培训行业6年已婚已育理想的职业是小店老板娘最讨厌的事情是上课最喜欢的人是女儿 部门目标设定与工作分配 精英计划初阶培训系列课程 团队成员在协助订定自己的标准时 往往会低估本身的成就潜力 同意 不同意 部属订立的目标低于主管的 有效的计划能产生有效的管控 同意 不同意并非所有绩效标准都能明确叙述并加以衡量 同意 不同意 不可衡量的即不可作为绩效标准 最佳的计划是松散而有弹性的 同意 不同意 可以是有弹性变化 但不可以是松散的 通常没有足够的时间 可以进行有效的规划 同意 不同意 这是最基本的管理职能 规划的重要性依组织不同 部门不同 团队领导人不同 也会随之而改变 同意 不同意 规划很重要 可以内容形式上的不同 但一定要有 课前练习 认知检测 课前练习 认知检测 不一定所有的计划都要写下来 同意 不同意 好记性不如烂笔头 大多数团队成员不喜欢有明确的绩效标准 同意 不同意 明确绩效标准 确定努力方向 整体长期目标确立之后 有效规划的第一步 就是运用 以SMART为原则的绩效标准 之相关词汇 来订定绩效目标 同意 不同意明确的绩效标准有助于团队领导人评量团队成员的绩效表现 同意 不同意时间表就等于计划 同意 不同意 计划还需有明确的衡量标准 时间只是其中一项 让两名团队成员共享一种绩效标准可以加强团队合作 同意 不同意 根据占有资源和引导方向不同而定 应因人而异 第一章 工作分析 Part1 主管的职责 运用有限的资源 创造最多的合理成效 透过他人把事情做好 什么叫管理 资源和人力的分配 要运用有限的资源创造最高的合理利润或是绩效表现 透过别人把事情做好 升任为主管后 绩效不是个人表现 而是根据整个部门的表现 这是一个重要的改变 从今以后 透过别人把事情做好 管理系统图 企划 组织 领导 监督 管理系统图 分享一个故事 某科技公司里有个搞秀展的专员 他要求说能不能升上来当主管 大中国总部主管觉得他有创意 但做事没有组织 所以拒绝他 这个人就跳槽到IBM当经理 大中国总部主管就觉得挫折 有点后悔 觉得自己的决定是不还是不对 现在请教各位学员的看法 一个部属工作认真 有创意 但做事没有组织 你决定不升他作主管 各位觉得是对还是不对 做主管 基本上企划能力非常的重要 或者说是策划的能力 策划在预测部门未来的发展 设定目标 预算规划 工作前景 管理系统图 组织有所谓的四個時期 形成期Forming风暴期Storming发展期Developing表现期Performing 员工表现不好 可能是团队发展阶段的问题 梁山泊108个好汉 每个新人来都会吵一次 要排辈份论资历评表现 主管要根据团队 组织当前所处的时期 辅导和帮助部属进入表现期 管理系统图 领导在做什么 基本上在处理人的问题 管理与领导有什么区别 请学员说明一下 你会听主管的话 因为是他在打你的考绩 但有一天他换部门 你不见得会听他的 如果具备领导力的人 即使你换了部门 仍然也会听他的话 领导就是影响他人朝着你的目标前进去完成任务 不靠职位上的权力 而是靠个人的影响力 管理系统图 如果公司规定好 所有事情都按规定发生 这时也就不需要主管了 所以 员工不照规定做 这是很正常的现象 员工有时图方便 只按自己想的去做 主管有时也在打杂 需要不断提醒员工按照规定做事 周而复始不断提醒 这是对公司制度的维护 交通规则大家都知道 但并不是每个人都遵守 世界上如果没有坏人要警察干嘛 管理系统图 资源 预测 竞争者情报 订定目标 规划 工作分配 预算 订定工作程序 发展组织结构 建立工作关系 授权 领导 沟通 问题解决 激励 甄选人才 发展人才 绩效管理 评估绩效 纠正错误 为什么公司要指派我到这个职位 在组织结构中 为什么公司要指派我担当这个职位呢 换句话说 这个职位的价值是什么 假如没有这个职位的话 公司会发生什么结果 有了这个职位 我又能对公司有什么贡献呢 主管就是负责运用公司所给予的资源 做有效的分配 控制其运用以求最高绩效的表现 而绩效的具体数字 就是公司在会计年度终了时 所获得的 利润 或是 投资报酬 了 有一个公式可以帮助说明职位存在的总体目标JobTitle PositionPurpose What Why 关键性的工作项目 共通性 专业性 生产 OEM ODM OBM 销售 Marketing Sale 人事 HRM 研究发展 R D 财务 会计 ABC BSC EP 项目特别企划应兴应革事项行政管理支持其它部门和同事提升部属的绩效个人发展和启发 关键性工作分析 例行事务 熟练 发展工作 创意 自我启发 自己 人力开发 部属 做事精明 做人英明 圆 主管的价值 多作发展工作少作经常工作不断培养部属不断自我启发 部属能力 发展 例行 自我启发 小组练习 工作分析 组名 职称 例行性工作发展性工作人力资源发展 部属 自我启发与发展 主管 完成日 第二章 目标设定 Part2 设定工作目标 没有目标的人往往 被有目标的人所领导 为什么要设定目标 有目标使工作有方向感有目标可以知道如何改进绩效目标的达成可以获得满足感和成就感目标的达成可以建立信心 设定工作目标的阻力 我的目标又不是我自己决定的想到要达成目标 压力就很大如果没有达到目标会感觉很难过达成目标还会有更多更高的目标没有目标 还不是一样过得不错 GAME 堆高塔 游戏对象 3人一组 1名操作员 1名指导员 1名观察员每组25块积木 每次只能堆一层 每层一块积木 以堆的层数最高为胜 游戏说明 操作员用平常不习惯的手 蒙眼 单手堆高塔 指导员只能发出指令 指导操作员堆高塔 不得接触任何积木 观察员到各组观察 监督其他组按规则进行 每次比赛3分钟 共进行3轮 每轮比赛前1分钟报出此轮目标数 GAME 堆高塔 计分说明目标订了15块 达到则每块得2分 即 15 2 30分超出目标的部分 每块1分 如达到18块 则15 2 3 1 33分未达目标 则实际达到的块数每块得2分 未做到的部分 每块扣3分 如只达到13块 则为13 2 2 3 20分以最终块数来计算 一层两块只计一块 堆高塔的启示 越高的目标能带来越高的绩效越明确的指示能带来越高的绩效鼓励 压力 潜力责备 压力 阻力目标设定应该根据实力 能力 潜力 阻力 及早发现问题才能进行危机处理 目标的特性 总目标与各单位目标相呼应目标由最高主管到最基层主管相串连目标应明确使各阶层人员了解且接受目标须结合各部门的资源于一体目标要能激发创造力 提升绩效 设定目标的特性 Specific具体明确 目标的设定首先要明确 也就是有具体的行为 可以执行 而不是写一个类似愿望的说词 Measurable可以数量化 可以量化是目标重要的特征 因此所有以数字代表的说词 都是量化的参考 Attainable能够达成的 所谓能达成的目标 是指在目前的资源条件下 预期完成的成果 再加上15 的结果 Relevant与目标相关的行动 用一个带动词的句子 如 完成 拜访 等 要与完成目标有直接相关的内容 Time Trackable有时限 有迹可循 目标要有实际完成的时间限制 在完成的时限内 还要设计检核点 以了解目标的进度 一个清楚的目标 我要降低 率至少10 在年底之前 S确定承诺 责任M使用动词A界定绩效范围R提供衡量标准T设定完成时间 设定目标范例 部门领导人在200X年底之前 将创新 服务工作的比重 提高20 150万美元 项目经理在20XX年7月XX日前 训练所有部门员工正确无误地操作ABC项目控制软件 设定目标范例 结合企业价值观 愿景员工的健康就是企业的财富明基电通在三个月内 全体 名员工要瘦 公斤的脂肪 设定目标范例 工程技术人员在200X年12月之前 加强本身结构计算的能力 以提升自己对工程团队的贡献制造部领导在会计年度200X年底以前 将生产不良率降低50 并在200X年10月之前稳定生产良率 改写练习 提高工作品质 改善工作满意度调查结果 加紧赶工把产能增加10 在年底之前 可以达到市场占有率30 保持吸收新知的习惯 年内读十本新书 设定目标的基本步骤 主管为部属规划目标的步骤 将本部门目标分项举列分析本部门各部属的工作能力分配各部属工作项目与份量为各部属试拟目标将草拟的目标交相试探 调和 平衡 修正各个人负担工作与工作量再检讨目标项目与数值是否足够 目标内容是否具体 各部属工作分配是否平均 协商设定目标的基本技巧 讨论的场所 应力求安静 舒适 不受干扰 主管的态度要诚恳亲切 创造轻松愉快的气氛 保持平等及互助的立场 倾听部属发言 不打断 不争辩 不露怀疑 适当地称赞 诱导不善表达者多发言 主管应向部属说明本单位目标范围与其重要性 说明主管为部属所规划的目标 表明达成目标的决心 以及克服困难的勇气 逐一讨论工作项目 执行方法 一般条件 授权范围及如何达成目标的途径 交换意见 听取部属的要求 讨论最适合的方法与步骤 使其完全了解与信任 协商设定目标的重点技巧 简要说明你对整体目标的看法 记下部属对本身目标的看法 包括疑虑 想法 要求支持的事项等 摘要记下有关绩效目标的协商内容 包括你对部属看法的反应 摘要记下你和部属达成共识的绩效目标 特别注意是否符合SMART原则 描述你如何确定部属会全心投入 记下双方同意的目标与完成日期 目标完成日期要明确 不要使用 几个星期内 几天内 或者 尽快 之类的说法 写下你和部属共同订定 用来检视进度的日期 选择检视进度的日期时 记得把目标的完成日期考虑进去 技巧重点纪录 技巧重点一说明整体计划的广泛目标 以及团队成员在其中所扮演的角色技巧重点二请问团队成员对本身绩效标准的看法技巧重点三修正不切实际的高绩效标准或低绩效标准 藉此进行协商 技巧重点纪录 技巧重点四同意以S M A R T 为准的绩效标准技巧重点五确定团队成员的投入状况 并订定检视方式 面谈前的准备工作 面谈目标是什么 部属的职责是什么 此部属的工作经验有哪些 通常此部属的行为表现如何 SMART为准的绩效标准 部属可能有什么样的反应 约定下次检视时间 第三章 工作分配 Part3 工作分配 良好的规划有什么好处 充分利用有限资源发挥最大效能预测问题 防患于未然事前沟通 取得其它部门的了解与协助提供达成目标的可行方法 他山之石协助评估目标的可行性避免不必要的重复 减少无谓的浪费建立优先次序 按部就班 不赶工 不加班 规划与排序的技巧 优先顺序管理80 20原理6H2W甘特图要径法脑力激荡 规划与排序PriorityManagement 规划 预测问题 防患未然 区分轻重缓急 谁作何事 何时完成 排序 主控权 按部就班 避免重复 减少浪费不赶工 不加班 主管不是救火员 p 16 N busy 优先级管理 重要性 紧急性 重 急 轻 缓 80 20原理的运用 20 时间 80 时间 6W2H WhatWhyWhichWhoWhenWhereHowtodoHowmuch 甘特图 GanttChart 以时间为横轴 事件为纵轴的条形图5号及9号的工作量较重 人力宜作事前的规划 要径法 CPM CriticalPathMethod CPM A C D G I 脑力激荡法 BrainStorming 人数不宜多 8 10人不同背景愉快的气氛不批评分类筛选讨论 案例 荒漠求生记 课程摘要 重要观念 团队领导人是制定团队成员的发展计划 目标绩效标准的关键角色该流程的多项益处如下 具承诺的团队成员聚焦在最重要的事团队成员可依