震旦集团总部职能中心治理模式报告.ppt

I 2002年4月 集团治理模式和集团组织设计集团职能中心的职能和组织设计集团职能中心职能部门的岗位设计和汇报关系挑战和执行计划附录 目录 集团治理模式有利于震旦集团的成长 震旦集团在中国市场上正处于市场高度成长和新事业领域扩张的情况 集团治理模式必须及时建立以利集团的成长集团职能中心在集团发展过程中要理清其角色与定位 以期提供高附加价值的服务给集团以及事业体 协助其创造绩效和股东价值治理模式可协助震旦在资源投资和整合上能符合集团战略方向 并作出优先次序和决策治理模式的建立可促使集团内各阶属发挥其角色职责 使决策加速 以反应快速变化的市场优良的治理模式可提升股东投资意愿和溢价 Premium 而增加集团价值国内对于上市公司治理模式已有法令上的规定 震旦未来上市后必须要能符合国内相关法令规定 集团治理模式的重要性 集团治理模式的重要性 集团的治理模式必须建立在对内外部环境进行分析以及对事业体的成功关键要素进行分析的基础上 它也是指导进行集团职能中心组织设计和汇报关系的前提 治理模式项目方法 事业体特性分析 事业体成功关键要素 集团职能中心组织设计原则 汇报关系设计原则 集团职能中心附加价值定位和治理模式 外部环境分析 内部环境分析 通过对震旦业务特性和未来发展的了解 我们对震旦集团治理模式的设计将基于以下几个前提 办公家具 轻型电子 OA销售是震旦集团在中国大陆投资发展的三大核心事业震旦集团的发展方向是成为国内首屈一指的行销公司 原有的制造部分将更多地向OEM方向发展震旦集团将采取以直销为主 经销和海外销售为辅的模式 推行集团总体的销售业务本讨论稿中集团治理模式将依据集团现有的战略模式而定 如果未来集团的发展战略有大幅度的改变 应对集团的治理模式重新审定本设计中近程工作计划在2005年前完成 远程工作计划在2008年前完成 前提 外部环境的分析包括决策规模和风险 行业态势 市场和地理环境 决策规模和风险 就产品而言 震旦的产品 家具 轻型电子和OA 多为成熟产品 科技变化不大 风险不高 各事业体可以有较大发挥空间 但是在震旦中国的快速成长中 涉及到大量的投资和大额的购并 需要集团职能中心给予事业体在资源分配上的支持行业态势 震旦各事业体所处的行业在中国市场以二位数字成长 成长较为迅速 同时 随着WTO的加入 将面临更多国外行业巨头的市场进入 所以震旦近阶段的发展重心应以快速促进市场份额增长和扩张客户数目为主市场和地理环境 震旦的顾客多为企业级顾客 这些顾客在购买行为 需求特性和地理环境上呈现出很大的相似性 因此客户资讯的共享和交叉销售对于集团营运收入的提高有很大的价值 外部环境分析 事业体特性分析 事业体成功关键要素 集团职能中心组织设计原则 汇报关系设计原则 集团职能中心价值定位和治理模式 外部环境分析 内部环境分析 管理团队成熟度 事业体各主要业务部门构成的管理团队有丰富的业务实战经验 但在专业经理人的管理技能上有较大的提升空间 例如缺乏战略制定 市场分析 人力管理 财务分析等专业技能经营绩效 各个事业体的经营绩效有较大的不一致 经营绩效尚不佳的事业体需要更多集团在政策上和战略上的支持组织结构 震旦的销售组织主体为责任中心制的直销组织 目前家具和OA各有一套直销组织 两者在客户资讯共享和责任中心的设备共享上有综效的潜力发挥协力的难易程度 震旦当前的组织文化鼓励自治和内部竞赛 对于充分发挥事业体之间的协力存在一定的难度 但是在符合自治精神和绩效导向的前提下 可以通过内部交流和激励的机制来补充形成信息共享和团队合作的新文化 内部环境的分析包括事业体管理团队的成熟度 经营绩效 组织结构和协力范围 内部环境分析 事业体特性分析 事业体成功关键要素 集团职能中心组织设计原则 汇报关系设计原则 集团职能中心价值定位和治理模式 外部环境分析 内部环境分析 在集团的战略引导下 各事业体针对自身特性具备了初步的发展战略 事业体特性分析 震旦家具增强获利能力销售额在2003年达到市场压倒性第一增加顾客数量 扩大顾客层次扩充通路的建设增强资讯能力的建设整合 外包 震旦电子未来将着眼于自身的生产竞争力的强化 为OEM ODM专业厂商 有效扩大生产经济规模 以有效降低成本 强化产业竞争力 持续强化技术能力 与原厂保持良好关系 取得技术来源 了解市场电子产品变化 有效掌握趋势 并发展联合原厂进行产品研发之能力 震旦OA销售以直销通路及合作经销通路为主体 规划化开发电子商务 直邮及仓储式店铺等通路 以最适合的方式提供不同顾客办公商品及服务 推出中国人自己的复印机品牌规模最大 商品线最齐 联系最便利 顾客满意 效率最高 效益最好 2008年销售收入61 2亿RMB 使投资回报率达到34 以发展震旦自有品牌战略来扩大市场份额以发展通路与品牌为核心 成为服务最精致的办公一体化综合性行销集团强化物流系统并朝向供应链整合积极规划与实施人力资源战略 使集团组织保持活力持续海外贸易事业 震旦集团 事业体特性分析 事业体成功关键要素 集团职能中心组织设计原则 汇报关系设计原则 集团职能中心价值定位和治理模式 外部环境分析 内部环境分析 资料来源 震旦集团内部战略报告及访谈资料分析 为使震旦成功转型为行销型企业 有数项关键能力必须建立 关键能力 顾客需求的洞察力 CustomerInsight 销售能力 Selling 供应链标准制定 SharedStandards 供应链管理 ValueChainOperationalExcellence 供应商关系管理 SupplierManagement 市场能力 Marketing 销售人员销售能力企业型顾客的管理销售渠道管理 顾客需求顾客消费行为主动行销交叉行销 企业品牌商品品牌市场情报分析市场综效顾客资料收集顾客和商品财务利润分析 商品标准资讯标准语言标准 供应链作业模式 供应商选择服务协议绩效管理 行销 近程关键能力 远程关键能力 事业体特性分析 事业体成功关键要素 集团职能中心组织设计原则 汇报关系设计原则 集团职能中心价值定位和治理模式 外部环境分析 内部环境分析 成功关键要素集团职能中心事业体 顾客需求的洞察力市场销售 建立资讯平台 促使顾客资讯的整合和分享 提高对顾客资讯和关系的运用 增加交叉和主动销售的机会 家具 OA 收集 分析和利用顾客信息 电子 了解最新市场动态 发掘热销电子产品 集团职能中心在可能创造的综效上 近程必须建立相应的能力以及明确可扮演的角色 集团职能中心价值定位和治理模式 建立集团的企业品牌形象跨事业体全国性顾客的协调顾客在各区域和渠道的计划性分析和选择建议 以及确立相关制度 规划共通性销售培训教育 家具 OA 在强调个人绩效的基础上 强化交叉销售奖励和经验分享 建立商品的品牌形象 家具 OA 顾客 产品线的利润分析 电子 经销商 产品线的利润分析 提供销售技巧训练 家具 OA 大型顾客管理 包括付款方式 服务 顾客关系等规则 电子 经销商管理 付款方式 优惠条件 经销商评估等规则 事业体特性分析 事业体成功关键要素 集团职能中心组织设计原则 汇报关系设计原则 集团职能中心价值定位和治理模式 外部环境分析 内部环境分析 成功关键要素集团职能中心事业体 供应链管理供应商关系供应链标准制定 供应链运作模式 OperatingModel 的建立建立资讯平台 促使供应链资讯的整合和分享供应链扮演的新角色和价值 厂商议价 降低购货成本 降低分销点的库存压力 沟通生产和销售计划 利用整合的资讯提高维修服务的及时性 整合维修时间安排建立跨事业体横向协调小组促进经验传承和顾客资讯分享 若成为供应链整合者 集团职能中心应设置供应链管理中心主管轮调 以促进经验交流 供应商选择和产品组合 家具 柔性生产能力 根据顾客的需求快速 低成本地制造产品 集团职能中心在可能创造的综效上 远程可以考虑建立的能力以及扮演的角色 选择具体供应商 评估供应商的绩效 执行标准要求 制定供应商的选择标准和绩效评估标准 制定标准要求 集团职能中心价值定位和治理模式 事业体特性分析 事业体成功关键要素 集团职能中心组织设计原则 汇报关系设计原则 集团职能中心价值定位和治理模式 外部环境分析 内部环境分析 集团职能中心的未来治理模式应在关键能力上提供服务以创造综效 并以少干预为原则 决策规模和风险 震旦各事业体在产品方面的决策规模和风险不大 集团职能中心宜以多授权 少干预为原则 但在快速成长中的大量投资和大额购并上 集团职能中心可以适当干预 行业态势 震旦各事业体在国内市场发展较快 近阶段的发展重心应以快速促进市场份额增长和扩张客户数目为主 集团职能中心宜以少干预为原则 市场和地理环境 震旦的企业级顾客在购买行为 需求特性和地理环境上呈现出较大的相似性 集团职能中心在顾客资讯共享和交叉销售上可适当干预 管理团队成熟度 事业体的管理团队有丰富的业务实战经验 但在专业经理人的管理技能上有较大的提升空间 集团职能中心在管理技能的培养上适当干预 经营绩效 各个事业体的经营绩效有较大的不一致 集团职能中心应有选择性地干预 组织结构 震旦的销售组织主体为责任中心制的直销组织 集团职能中心在客户资讯共享和责任中心的设备共享上可以适当干预 发挥协力的难易程度 震旦当前的组织文化鼓励自治和内部竞赛 对于充分发挥事业体之间的协力存在一定的难度 集团职能中心可以在补充建立信息共享和团队合作的新文化上有所干预 集团职能中心价值定位和治理模式 事业体特性分析 事业体成功关键要素 集团职能中心组织设计原则 汇报关系设计原则 集团职能中心价值定位和治理模式 外部环境分析 内部环境分析 电子 OA 家具 总而言之 根据策略角色的分析 集团职能中心未来可在六项层面提供其价值 创造附件价值之层面 设定策略方向 制定政策 提供专业作业功能 Line function 提供专业管理功能 建立企业核心能力 创造企业文化 現在角色 低度參與 高度參與 參與程度 未來角色 对于人力资源 IT和财务 需在现有基础上加以强化对于市场 品牌和供应链 需要建设相应的制度和政策 对于家具事业体 应给予中高层级的总体介入对于OA和电子事业体 需要多给予战略方向的支持对于新事业 海外事业 购并 需要更多介入 顾客资料的共享 通过IT平台或非正式的共享机制供应链整合 通过IT平台达到信息流的整合 侧重在可以创造综效 且具特有 以及高价值的管理职能 培养直销 交叉销售 集团品牌等销售市场能力以及员工的顾客交互技能 提高知识管理能力 促进经验交流 补充创建快速肯定 勇于创新和团队合作的新文化 集团职能中心角色 品牌 市场 供应链 管理 CRM SCM 集团职能中心价值定位和治理模式 事业体特性分析 事业体成功关键要素 集团职能中心组织设计原则 汇报关系设计原则 集团职能中心价值定位和治理模式 外部环境分析 内部环境分析 基于集团职能中心的价值定位和治理模式 项目组制订了以下组织设计原则 组织前瞻性组织专业性组织综效组织精简 组织设计原则 事业体特性分析 事业体成功关键要素 集团职能中心组织设计原则 汇报关系设计原则 集团职能中心价值定位和治理模式 外部环境分析 内部环境分析 建立结构化的治理模式 董事会 管理团队和各职能的角色及职责阶段性理清 并考虑震旦的实际营运状况形成执行委员会 就共通的管理议题 如人事 财务 IT等制度 作出讨论和决策 并为未来走向上市公司结构化治理模式奠下基础 集团职能中心就制度面仍扮演制度制定和监督的角色 在特有的和高价值的方面提升功能为使集团职能中心职能部门发挥其制度整合的角色 呈报关系应保持双元机制 集团职能中心可透过跨事业体的工作队伍来协调创造集团的综效 集团职能中心应保持精简 集团职能中心的部门以不设下属层级为原则 直接设岗位 岗位设置需要符合部门愿景和能力 基于集团职能中心的价值定位和治理模式 项目组制订了以下组织设计原则 组织附加价值 组织设计原则 事业体特性分析 事业体成功关键要素 集团职能中心组织设计原则 汇报关系设计原则 集团职能中心价值定位和治理模式 外部环境分析 内部环境分析 总管理处由董事会的幕僚角色提升为一具有附加价值的运作机构 集团职能中心 并以职能进行划分职能部门设计原则 专注于支援集团之成长 转型 及绩效管理 提供特有的 高价值的能力 并以不涉入营运层面的决策和作业为原则设立战略规划部门 专思组织成长及转形所需之经营战略方向 供应链整合协调 海外及新事业体的考量 并购及让售品牌市场部门重新定位 专思企业品牌 集团统一推广活动 跨事业体客户管理和设点分析 为专注于品牌市场能力 原法制职能并入企业关系和法制部门人力资源部门 在职能上从操作监督更多地转向专业支持 并提升战略性的人力资源管理职能资讯部门 强化资讯战略规划和资讯技术标准的制定职能 促进集团整合资讯技术平台的建立 并提高用户的技术服务质量财务部门 着重在资金管理 税务规划和财务分析 中长期增加投资规划企业关系部门重组 企业内外公关 秘书 总务 法务等进行整合性管理 增加企业内部沟通职能 并结合法制职能稽核部门 在工作上和财务部门互动 但直接向董事会呈报 以保持其公正超然立场 集团职能中心通过签署必要的文件并提交给董事会作最后审批重大决策使用其授予的权力之前 事业体总经理应在执行委员会中与其他成员进行商议事业体总经理将被授权以便有效控制和管理他们各自的事业体来适应日益增长的竞争市场需求在可能的条件下 权力应下放到最相关的组织级别 以提高决策的效率和质量总的来说 公司董事会批准策略性管理决策 事业体总经理来决定事业体的运营决策对费用支出必须进行仔细地分析 计划和审批 因此费用支出的发生将只是在过去已经批准的范围内进行对于按照规定进行的日常业务运作 将不需要额外的管理审批程序 各级权责界定 裁决 最後決定權复审 对于重大问题由更高层再次审核初审 檢視 給予意見和支持提案提議 準備和提出建議書 议题一裁决复审初审提議 执行议题二裁决复审初审提議 执行 I 策略议题 II 营运议题 項目 事业体 董事会 其他 议题一议题二议题三议题四议题五 汇报关系与议题分类 汇报关系原则 各级权力的明确界定是确保决策在适当级别制定和达成公司绩效目标的关键 集团职能中心 事业体特性分析 事业体成功关键要素 集团职能中心组织设计原则 汇报关系设计原则 集团职能中心价值定位和治理模式 外部环境分析 内部环境分析 建议的组织基本框架 集团组织的基本框架由在集团董事会领导下的国内事业群 海外事业群 台湾事业群及集团职能中心组成 集团职能中心下设六个组 并藉提升其职能 以符合集团职能中心角色定位 组织基本框架 本图示为中国大陆与海外事业部分 台湾事业群及职能中心组织体系另表说明 董事会 企业关系组 人力资源组 资讯组 财务组 品牌市场组 战略规划组 稽核组 AOF事业体 AOE事业体 AOA事业群 英属维京群岛商震嘉股份有限公司 BVI 秘书组 国内事业群 海外事业群 集团职能中心 金仪 互盛 震旦华北 震旦华东 震旦华南 OA职能中心 AGG职能中心 新加坡分公司 日本分公司 美国分公司 震嘉台湾分公司 震旦大陆区 董事会的主要职责 董事会的组成 最高层组织结构 主要的董事委员会和其职能 董事会 审计委员会 换届选举委员会 洞察周围环境可能会影响集团的主要变化对管理团队有关集团今后的想法提出质疑并鼓励适宜的变革制定集团使命 理念和长期战略目标评审和批准战略和预算计划监督集团财务运作和状况 以保护股东的投资确认和监控对集团具有重大风险的活动建立和批准集团和事业体高级管理人员的绩效目标和评估其表现评估集团理念和价值的一致性并保护股东利益批准集团和事业体高层管理人员的换届和发展计划管理董事的选择和评估过程 根据能力所需调整董事会结构评估集团和事业体管理和组织的表现 审计委员会 由非管理层董事会成员组成 每年保证至少与外界 内部的审计进行一次会晤评审季度和年度财务报告 包括审计报告审议内部管理政策审议公司财务状况批准外部审计的选择 换届选举委员会 由非管理层董事会成员组成 制定董事和高阶管理团队成员的薪金水平和形式 工资 奖金 股票等 向董事建议换届选举方案确定董事和高阶管理团队成员的绩效指标审议有关董事和高阶管理团队成员换届的一切事宜 例如 计划 筛选和选举 组成 董事会由以下5 19人组成 主要成员 来自股东代表来自集团管理层 包括各事业体 来自外部独立董事任职期限 董事会成员 董事 的每届任职期不能超出3年 并进行换届选举 董事会应采用结构化的治理模式 以创造股东最大价值 组织基本框架 董事会 董事会 企业关系组 人力资源组 资讯组 财务组 品牌市场组 战略规划组 稽核组 AOF事业体 AOE事业体 AOA事业群 英属维京群岛商震股份有限公司 BVI 秘书组 国内事业群 海外事业群 集团职能中心 金仪 互盛 震旦华北 震旦华东 震旦华南 OA职能中心 董事会职责 侧重领域策略制定决策制定监督 策略性方向健全财务高阶管理团队董事会发展 宗旨 目标 关键策略性目标财务目标高阶管理团队的继任和甄选董事会成员的甄选 审核和批准主要由管理层制订的策略批准预算 营收和其它经营目标 资本分配和主要投资标准 制订有关公司股权 主要变动 公司债券发放 合并与联盟机会方面的计划平衡长期和短期财务结果审核和批准事业体负责人的任命批准高级管理团队的薪酬计划批准继任计划确定董事会成员应具备的能力 制订甄选标准 向股东推荐董事会成员 监督将目标转变为策略评估策略的实施对照计划和预算监督财务绩效 并监督改正措施的实施监督财务报告和审计监督政策的实施评估高阶管理团队的绩效评估董事会及其成员的绩效 董事会将扮演策略制定 决策制定和监督的角色 组织基本框架 董事会 董事会的角色和责任应与高阶管理团队既有补充 又有区别 管理团队的形成有助未来集团的成长 共通价值观的形成 高级管理团队组成由震旦董事会决定 洞察周围环境可能会影响集团的主要变化对管理团队有关集团今后的想法提出质疑并鼓励适宜的变革制定集团使命 理念和长期战略目标评审和批准战略和预算计划监督集团财务运作和状况 以保护股东的投资确认和监控对集团具有重大风险的活动建立和批准集团和事业体高级管理人员的绩效目标和评估其表现评估集团理念和价值的一致性并保护股东利益批准集团和事业体高层管理人员的换届和发展计划管理董事的选择和评估过程 根据能力所需调整董事会结构评估集团和事业体管理和组织的表现 董事会与高阶管理团队角色之间的关系 董事会职责 高阶管理团队职责 理解 消化并向董事会提供有关行业和外部环境变化的信息重新制定战略计划和组织机构以应对外部带来的压力建议有关事业体使命 理念和目标并将其付诸于事业体的战略 经营规划执行事业体战略和具体经营计划建议和保障事业体预算和经营目标的执行 并向董事会通报变化向董事会通报事业体经营活动中潜在的风险制定和监督下属业务部 管理人员的绩效目标沟通和形成事业体理念和价值制定和执行事业体高层管理人员换届和发展计划向董事会提供事业体管理信息 资料来源 埃森哲组织分析 组织基本框架 董事会与高阶管理团队 董事会的主要职责同时也是所有董事会成员的职责 事业体总经理是事业体管理的最高管理权威 组织基本框架 董事长及事业体总经理 事业体总经理 直接向董事会汇报工作是具有最大决策权力的管理人员在事业体内具有包括绩效目标最终的管理决定权 只受董事会的监督 批准和管理负责事业体的整体策略方向管理整个公司的经营绩效管理事业体与外部主要利益相关者之间的关系管理公司的日常业务和运营 包括 为事业体制定绩效目标管理监督事业体内部运营确保事业体和集团职能中心之间的协调 鉴于震旦目前的情况 并结合未来上市公司的营运模式 各事业体的高层管理模式作以下调整 各个事业体不需要设立独立的董事会 而是采用总经理负责制 各事业体的总经理逐步开始承担上市公司CEO的角色 各事业体的总经理直接向震旦中国的董事会负责 其职责和绩效考评由董事会负责进行 震旦中国董事会应该逐步采用 审计委员会 和 换届选举委员会 的形式和职责 震旦中国董事会中的成员 董事 应该承担董事职责 不建议在各事业体的总经理上 再设立 督导董事 职责 但是 董事会的各位董事可以分别承担辅助各事业体总经理的职责 这些董事的绩效考评由 换届选举委员会 来执行 组织基本框架 事业体高层管理模式 长远而言 集团可考虑形成执行委员会 增加对共通管理议题的共识 提高高层管理团队的经营 执行委员会依据经营和绩效评估周期每季度召开会议 制定未来发展经营策略审阅市场销售跨事业体工作队伍提出的市场综效计划审阅 修改并推荐预算和投资建议 包括事业体之间资本的分配审阅 修改并推荐组织结构监控绩效管理制度的规划和执行一致性 同时确认绩效目标在各事业体的挑战性确认薪资奖惩制度体系的一致性和公平性确定关键职位的接班人及其聘用和培训计划审阅及推荐各管理制度框架 制定改进基础设施的计划和项目 为提高绩效提供所需决策资讯审阅并协调集团资讯策略和计划项目建立并保持有效的财务控制和运营控制制度对于如下事项 为制定公司策略提出建议和方法 环境 健康和安全生产的法律 法规政府法规和税收制度管理并解决事业体之间的冲突解决集体共通的其他经营管理问题 执行委员会的职责 资料来源 埃森哲组织分析 组织基本框架 执行委员会 董事会 执行委员会 非常态成员将视管理议程而定 AOF事业 AOE事业 AOA事业 BVI事业 国内事业 海外事业 集团职能中心职能中心 企业发展战略 着重企业策略方向的平衡 经验的引进和分享 并创造新形态事业的可能管理制度综效 在人资 资讯和财务三项职能上采取统一的制度 除了在数项制度的制定上应因当地法令规定作调整 集团职能中心应在职能中心相关职能上强化其制度共享并提供其管理资源 帮助海外事业体系发展其绩效销售市场方面 企业品牌的定位和使用应有一致的原则 商业讯息和客户讯息应该互相交流 以创造新的营收来源 集团职能中心品牌市场组应扮演制定企业品牌策略角色 并可透过跨各事业体的市场工作团队来达到此项综效供应链综效 生产和订单的协调上 仍由各事业体直接沟通协调 集团职能中心不涉入 但就海外国内事业间优良供应商的选择和共用 以降低集团采购成本 集团职能中心品牌市场组应扮演发掘综效的角色 并透过跨事业体的市场工作团队达到资讯分享创造综效的目的 海外事业体系和国内事业体系在四项功能上有互动关系 集团职能中心应只在这四项功能上强化其综效的创造 财务 人资 资讯的统一制度IT策略和IT项目计划财务资金运用 税务规划 震旦集团 国内事业体系 海外事业体系 企业发展 销售市场 国内发展和国际发展的策略平衡 整合经验的借鉴 各事业体订单生产协调集团采购优势共同供应商管理 商业讯息客户讯息品牌规范 组织基本框架 海外事业管理模式 建立跨事业体的市场销售工作团队需要相关部门和人员的紧密协作 贯彻经验传承和顾客资讯分享 对执行委员会的需求 对跨事业体的市场销售综效给予足够的支持组织解决在发展跨事业体综效中所出现的重要问题对于跨事业体的市场销售协调小组的行动计划作出决策 组织基本框架 跨事业体市场销售工作团队 方式与频率 正式会议 需与事业体的市场计划周期一致 通常在每月的月初或月中 如遇紧急状况可临时召集负责召集人 集团职能中心品牌市场组主管参与同仁 家具 市场总监 南北区营业总监电子 策略行销处长 内销处长OA 市场经理 企划经理 营业区总监 特销经理海外事业体的市场销售人员可按需要通过电话和互联网等形式参加其他参与人员可根据会议议题安排 主要议题 跨事业体的全球性 全国性大顾客的销售协调责任中心和渠道的选择 集团职能中心品牌市场组对各个经济地区的办公市场发展 消费态势和经销商状况做集中的资料收集和分析 初步筛选有吸引力的发展区域 并委派事业体的市场人员对该市场做更细致的顾客分布分析顾客资讯的共享 各事业体顾客特点和最新消费趋势等商业资讯的共享 各事业体在市场上热销的产品资讯等品牌建设活动 企业品牌与商品品牌的一致性与互相配合市场活动 交流事业体的市场活动安排 明确可以协同组织的市场活动责任中心资源共享 共用责任中心设施 促进交流和交叉销售成功案例分享 交流各自在市场销售领域的经验和心得供应链协同 集团采购优势 共同供应商管理 运输商选择每次会议的行动计划和上次会议的行动追踪其他可发挥综效的领域 跨事业体的市场销售工作团队 集团职能中心各功能组领导应定期召开会议 沟通讨论重大的共通性议题 共同制定重大的决策 制定未来发展经营策略制定市场销售跨事业体工作队伍提出的市场综效计划修改并推荐预算和投资建议 包括事业体之间资本的分配修改并推荐组织结构监控绩效管理制度的规划和执行一致性 同时确认绩效目标在各事业体的挑战性确认薪资奖惩制度体系的一致性和公平性确定关键职位的接班人及其聘用和培训计划制定各管理制度框架 制定改进基础设施的计划和项目 为提高绩效提供所需决策资讯协调集团资讯策略和计划项目建立并保持有效的财务控制和运营控制制度对于如下事项 为制定公司策略提出建议和方法 环境 健康和安全生产的法律 法规政府法规和税收制度管理并解决事业体之间的冲突解决集体共通的其他经营管理问题 资料来源 埃森哲组织分析 组织基本框架 重大共通性议题的沟通和决策 各功能组领导应共同关心和负责的主要议题 制定职能中心的制度 领导和提供专业化的服务对集团策略提出方向并进行管理 包括新事业投资和并购在财务方面的资本管理 财务管理报表 内部绩效管理就事业体职能部门人力资源的配置提供建议制定集团的资讯技术策略 管理资讯技术系统标准企业品牌定位和协调跨事业体的市场销售综效管理服务的效率 成本和质量支持董事会和事业体提高绩效管理事业体和集团之间的关系 集团职能中心的主要活动 建立集团职能中心的目的是制定集团政策 并为事业体提供专业化的服务和资源支持 组织基本框架 集团职能中心 描述 基本原则 事业体的集团职能中心职能部分将首先向集团职能中心相关主管汇报 达成专业共识后向所在的事业体主管汇报事业体的职能部门与集团职能中心保持常态双向交流 事业体职能执行由集团职能中心制订的总体制度 并对集团职能中心的制度提出建议事业体总经理 财务主管和人力资源主管由集团董事会直接任免除总经理 财务主管和人力资源主管 事业体其他部门级 含部门级 以上主管的任免由事业体提报 并与集团职能中心相应职能体系主管以及人力资源主管充分沟通 达成一致意见后上报董事会核准后方可执行事业体所有部门主管以下人员的任免由事业体总经理核准执行事业体总经理的考核由集团董事会执行事业体总经理和集团职能中心的共同意见作为考核事业体职能部门绩效的基础 其中事业体财务主管和人力资源主管的绩效考核还需集团董事会的直接参与集团职能中心将负责制定相关政策和程序 并给事业体提供专业协助和策略性的指导 并监督事业体执行事业体将负责公司政策和程序的向下传达和执行对事业体及下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关事业体负担 职能中心的关系必须集中 并以常态频繁沟通方式执行 以便 实现公司对资源和经营的有效控制制定有效的政策并使其得到贯彻执行明确责任 有效地降低成本 提高质量和效率为给事业体的决策提供优质的支持服务建立基础制定良好的职能团队任用及培训计划 以提高支持功能的雇员的技能和为他们的长远发展提供机会 理由 为了有效地集中监督 培训 及支持功能 集团职能中心必须 建立企业信息收集 分析 整合体系来支持集团的决策需求建立各功能领域的能力和管理技能建立考核集团职能中心职能及业务部职能绩效的管理体系 报告关系 事业体集团职能中心职能 集团职能中心 事业体职能 集团职能中心职能 集团职能中心主管 为了保证集团政策在公司上下得到贯彻执行 集团职能中心与事业体的职能保持双元体系 人力资源 财务 资讯 品牌市场 企业关系 总务和法务 由于过去集团职能中心职能的控制在相当于事业体的层面并未能全盘考量业务需求 事业体会抵触集团职能中心政策的施行 因此 集团职能中心应掌握治理原则集中综效高质层面进行管理服务 如管理不当 集团职能中心可能产生官僚作风 以至效率不能达到事业体期许以致事业体会重新试图建立自己的职能体系如果集团职能中心只专注于成本的降低 可能在提供优质和及时的服务方面造成不良影响考核集团职能中心职能的绩效和建立有效的激励机制在震旦家具可能还有很多工作要做 组织基本框架 双元体系 海外事业体 海外事业体 海外事业体主管 国内事业体 国内事业体 国内事业体主管 人力资源职能的目标 所需能力和组织特性需求 专业职能的目标和愿景 规划 运用和管理企业的人力资源 为企业实现业务目标提供适时 适当 充分激励的人力保障明确企业核心能力 并与绩效管理相结合 制定相应的集团同仁培训和发展政策 制度和管理流程 所需的关键能力 制定集团总体人力资源规划 权责划分和职位设计 并开发人力资源相关信息系统制定任用规章制度 开发招募工具及招募效益分析办法推动企业内部变革 负责变革管理 如同仁满意提升 作业品质提升专案推广等 明确企业核心能力 确认技能发展需求 规划和整合集团整体培训资源结合绩效管理 制定集团同仁职业发展规划 并监督具体实施 对应的组织特性需求 集团职能中心人力资源组关注于总体的人力资源规划和体系建立 各事业体的人力资源部门负责提供具体的数据和信息集团职能中心设置专业人员负责招募方法和工具的开发 并协调外部招募渠道的使用和评估集团职能中心人力资源组负责内部变革的整体规划 协调和沟通工作集团职能中心人力资源组负责同仁职业发展的总体规划并协调各事业体之间的人才调任和技能共享集团职能中心人力资源组负责职涯发展 接班人养成计划和同仁定期轮调等方案的规划设计集团职能中心人力资源组确定人才库规范 并收集及维护由各事业体提供的人才信息集团职能中心负责向各事业体人力资源部门提供培训和职业发展方面的专业指导和建议 人力资源职能的目标 所需能力和组织特性需求 专业职能的目标和愿景 通过规划和建立良好的企业薪资福利体系 协助推动集团整体同仁绩效水平的提升通过良好的内部知识汇总 管理和沟通机制 使得企业内外部的最佳业务实践得以广泛传播 所需的关键能力 规划集团整体薪资福利体系和管理办法 制定薪资福利架构明确绩效考评结果与薪资福利间的关联 协助提高整体绩效水平规划集团内部知识管理体系并协调内部知识共享项目的开展 对应的组织特性需求 集团职能中心人力资源组负责对外薪资数据调研 并及时向各事业体作反馈集团职能中心负责向各事业体人力资源部门提供薪资福利管理方面的专业指导和建议汇总和分析集团同仁绩效数据 并就集团绩效管理体系提出建议集团职能中心根据需要 由专业人员负责 从各事业体召集相关专业人员组成知识共享项目小组 共同归纳整理企业内部最佳业务实践集团职能中心设置专业人员研究 开发并应用先进的技术手段 促进最佳业务实践在集团内部的沟通 财务职能的愿景 所需能力和组织特性需求 专业职能的目标和愿景 配合震旦集团事业的发展 及时提供专业的经营决策支持震旦集团资金的合理配置和高效运用建设震旦集团一流的财务组织 所需的关键能力 中长期投资决策分析财务计划与分析税务规划精通多国会计法规和经济管理类法律资本规划资金管理财务风险管理借鉴和引进最佳业务实践 对应的组织特性需求 在集团职能中心和事业体同时设置财务计划和分析人员 集团职能中心主要负责统一的工具和方法的制定 汇总事业体的信息 以及集团层次的规划和分析 事业体自行进行财务计划和分析 以提高反应能力和针对性 向各事业体提供经营决策支持集团职能中心集中市场稀少的 能够提供高附加值的财务专业人才 如 投资决策分析 税务规划 资本规划 资金管理和财务风险管理等 服务于各事业体集团职能中心应负责不断完善震旦集团的财务组织机构 财务制度和流程 培养财务人才集团职能中心尽可能减少低附加值职能的比重 资讯职能的目标 所需能力和组织特性需求 专业职能的目标和愿景 建立与企业战略紧密相联的资讯战略用资讯技术来支持通路建设 优化客户关系管理 供应链管理建设整合统一的资讯基础设施平台 提高资讯资源的利用率拥有一支高效的资讯人才团队提高资讯服务的质量和效率 所需的关键能力 资讯技术的前瞻性掌握业务流程优化技术掌握客户关系管理知识掌握供应链管理知识掌握资讯技术趋势和行业标准资讯人才的储备和培养资讯人才的有效利用资讯支持服务的标准化 对应的组织特性需求 与集团的战略制定部门在战略上保持一致对外界资讯的新技术发展状况必须予以重视和了解在集团职能中心层次设定集团统一的资讯技术标准和制度集中有限的资讯人员 在集团职能中心层次进行能力培养并为各个BU所共享配备热线服务以提高资讯服务满意度 战略规划职能的愿景 所需能力和组织特性需求 专业职能的目标和愿景 协助董事会确定震旦集团的未来发展方向及发展轨迹确保各事业体的战略规划和集团的战略规划保持高度一致推动和促成集团关键战略项目 如上市 并购 新事业 海外事业等 的成功 所需的关键能力 对于外部环境的战略分析企业内部关键能力和资源的战略分析业务组合分析和财务模型建立风险预测和管理对事业体的战略规划与集团战略的一致性做出准确判断与事业体沟通调整战略规划战略项目的资源调配战略项目的任务和时间管理 对应的组织特性需求 要求集团职能中心具有非常专业 集中的战略规划能力集团职能中心战略规划部门对事业体在战略规划上存在逻辑上和高层次上的管控战略项目可采用非常设的项目小组形式 由战略规划职能组织 根据需要从各关键部门抽调人员组成 品牌和市场职能的愿景 所需能力和组织特性需求 专业职能的目标和愿景 创建震旦 中国 的企业品牌 corporatebranding 提升集团的品牌资产并有效推动事业体收入和利润的提高发挥各事业体 主要是国内事业体 市场功能的综效 marketingsynergy 减少重复工作 降低成本 同时提高相关市场职能的一致性 所需的关键能力 制定明确到位的企业品牌战略向股东 消费者 政府部门和公司员工等有效地传递企业品牌形象确保企业品牌的战略和事业体商品品牌战略的高度一致各事业体的市场特性的了解跨事业体市场活动的协调组织 对应的组织特性需求 强化企业品牌战略制定的机构企业品牌战略必须以集团的发展战略为基础在外部品牌沟通上 品牌与公关的工作紧密相联企业品牌战略与事业体产品战略需要密切沟通以形成整体的品牌战略建立专门职能对跨事业体的市场职能集中管理 如顾客资源的共享 区域性市场潜力的分析 跨事业体大顾客的协调合约等加强对各事业体共通之市场活动的协调组织 稽核职能的愿景 所需能力和组织特性需求 专业职能的目标和愿景 提供震旦集团各管理层关于健全公司管理控制的客观性分析 评核 观察 建议 咨询与资讯 协助其有效率有效果的完成他们的职责和集团的经营目标 创造企业利润的伙伴 提供管理层提升利润的潜在机会健全内部管理控制的建言者 提供管理层内部管理控制知识与改善建议 内部稽核专业领域领导者 不断提升专业技能与专业标准 所需的关键能力 经营审计 独立检查和评价内部控制系统以及所分配的职责的完成情况绩效审计 效率 效果 流程改造和资源合理配置法规 政策 规章 制度的遵循性审计财务审计 对应的组织特性需求 为确保审计部门的独立性和权威性 稽核组应直接隶属于董事会 和 或董事会下设审计委员会 领导 事业体稽核部门应直接隶属于稽核组 间接向事业体总经理负责 稽核部门的工作应该以经营审计 绩效审计为主 紧密围绕企业经营目标 促进经营管理水平提高和经济效益目标达成 集团职能中心稽核组不断完善震旦集团之稽核组织 培养高素质的稽核队伍 秘书职能的目标 所需能力和组织特性需求 专业职能的目标和愿景 处理集团董事会行政机要事项 安排协调董事会成员事务行程 及负责安全保障 所需的关键能力 对应的组织特性需求 公章 印鉴章 董事会章的保管使用 及公司的营业执照 批准证书 财政 税 海关等重要资产的保管董事会会议纪要归整董事会成员日常行程安排及事务安排董事会成员电话信息传递及访客接待董事会成员特别保安事务 在董事会下设秘书组 全职负责董事会及董事会成员相关事务秘书组内部设置可根据实践需要作适时调整 在组织变革的过渡阶段 可以将秘书组合并入企业关系组中的秘书功能部分 从而提高过渡阶段中的资源利用效率 企业关系职能的目标 所需能力和组织特性需求 专业职能的目标和愿景 制定规划公关策略与活动 建立企业公众关系 以塑造集团优良形象汇总董事会工作事项与追踪 联系董事会与事业体间信息传达 以建立彼此良好互动机制 所需的关键能力 对应的组织特性需求 制定集团公共关系政策与策划方案 并对企业形象进行统一管理规划与执行集团统一对外形象宣传活动协调处理与媒体 政府 社区的外部公众关系追踪董事会项目或重要事项并汇总阶段性工作报告联络与协调各事业体与集团职能中心之信息传递 及管理董事会文档办理董事会日常事务 透过企业关系组特定窗口执行公关活动与宣传 并协调各事业体配合对外形象宣传活动配合公关策略活动规划 组织跨事业体小组 统一对外展示 塑造企业优良形象培养公关策划及公关活动的实施能力透过与各事业体秘书功能机制 建立董事会与各事业体间的有效互动 发挥政策宣达综效规范集团档案管理 并与公司的知识管理相结合 使资讯传达得以畅通 企业关系职能的目标 所需能力和组织特性需求 审议重大合同及投资事务 确保集团对外法律权益保障 并明确规范集团规章架构制定行政管理流程规范 审议统购事务 并督导固定资产管理及车辆调度 提升管理效能透过內部刊物及经营理念传播 凝聚全员经营共识 负责对外重大投资及外部法律事务审议 以确保集团政策符合法律规范建立集团法律事务管理体系及针对内部法律事务提出调整建议制定集团行政管理体系办法及年度工作计划评定集团统购供货商及集团职能中心办公用品之采购管理集团职能中心固定资产并督导各事业体盘点工作负责集团职能中心车辆调度 清洁保养 投保及月报呈核 及相关制度的制定筹办集团职能中心例会及保管机要文件等庶务管理阐述与传播震旦经营理念与文化 依权责办法建立集团统一法规依据 并与各事业体分享法律处理案件经验 进而掌握产业相关法律知识 以满足事业体的需求建构并规范集团规章 通用办法 专有办法 作业要点 体系集团相关性采购由集团职能中心评审供应商及统购 以降低成本費用支出规范集团固定资产及车辆管理制度 以使事业体总务部门有所遵循 达到物尽其用效能配合董事会及高阶经营团队政策 不定期编撰经营理念相关报导刊物 及推动各事业体有关经营理念及文化传承活动 专业职能的目标和愿景 所需的关键能力 对应的组织特性需求 集团治理模式和集团组织设计集团职能中心的职能和组织设计集团职能中心职能部门的岗位设计和汇报关系挑战和执行计划附录 目录 人力资源组的组织结构和主要职能 人力资源部门的组织结构 部门的主要职能 HR1制定集团总体人力资源规划 权责划分和职位设计 并开发人力资源相关信息系统HR2制定任用规章制度 开发招募工具及招募效益分析办法HR3明确企业核心能力 确认技能发展需求 规划和整合集团整体培训资源HR4结合绩效管理 制定集团同仁职业发展规划 并监督具体实施HR5规划集团整体薪资福利体系和管理办法 制定薪资福利架构HR6明确绩效考评结果与薪资福利间的关联 协助提高整体绩效水平HR7规划集团内部知识管理体系并协调内部知识共享项目的开展HR8推动企业内部变革 负责变革管理 如同仁满意提升 作业品质提升专案推广等 HR9人力资源专业职能管控 人力规划 集团职能中心 事业体 人力资源组 培训发展 薪资管理 人力资源部 事业体总经理 说明 行政汇报关系 业务汇报关系 内部知识管理 人力资源组的工作细项和执行层面 主要职能 HR1制定集团总体人力资源规划 权责划分和职位设计 并开发人力资源相关信息系统HR2制定任用规章制度 开发招募工具及招募效益分析办法 集团职能中心执行工作 HR1 1协同事业体管理层 制定集团人力资源发展规划 人才需求计划和人力资源管理政策 并开发人力资源相关信息系统HR1 2根据集团经营计划 制定年度人力资源行动计划和预算HR1 3向事业体人力资源部门提供人力规划专业咨询和支持HR1 4监督事业体人力资源规划职能 确保集团职能中心人力资源规划策略的贯彻执行HR1 5制订集团职能中心职能部门和各事业体高级经营管理职位的职责要求HR2 1组织集团职能中心职能职位及各事业体高级经营管理人员的招募活动HR2 2制定集团总体同仁任用规章制度HR2 3开发招募工具 向事业体提供同仁招募专业支持HR2 4制定同仁招募效益分析办法 监控集团总体招募工作绩效 并整合共享招募信息 事业体执行工作 HR1 1参与集团人力资源发展规划 人才需求计划和人力资源管理政策的制定 并负责具体落实HR1 2根据集团年度人力资源行动计划和预算 制定事业体相关计划并负责具体落实HR1 3负责事业体人力资源规划和信息收集工作HR1 5参与制订事业体职能部门的职责要求HR2 1组织事业体内部同仁招募活动HR2 2落实集团总体同仁任用规章制度HR2 3具体开展招募工作 并在事业体内部推广招募工具的使用HR2 4分析事业体同仁招募效益 分析和汇总事业体招募工作绩效 主要职能 HR3明确企业核心能力 确认技能发展需求 规划和整合集团整体培训资源 集团职能中心执行工作 HR3 1协同事业体管理层 制订集团总体培训策略和政策 确保同仁的技能提升能及时满足集团的业务发展需要HR3 2制定集团总体培训规划 如新员工上岗培训等 建立培训管理制度和工作流程 并监督在各事业体的具体落实HR3 3根据集团经营计划 制订年度集团同仁培训计划和预算HR3 4制订培训项目计划和执行的质量要求标准 监督和指导事业体的培训工作开展HR3 5组织集团职能中心以及各事业体高层管理人员的培训活动HR3 6整合各事业体的培训项目 确保集团培训资源充分运用 事业体执行工作 HR3 1参与集团总体培训策略和政策的制订 并负责具体落实HR3 2落实集团总体培训规划和培训管理制度 开展事业体内部培训工作 如新员工上岗培训等 HR3 3根据集团年度同仁培训计划和预算 制定事业体相关计划并负责具体落实HR3 4评估事业体培训项目计划和执行的质量 并汇总分析HR3 5组织事业体内部和跨事业体同仁培训活动HR3 6参与跨事业体培训资源共享工作 人力资源组的工作细项和执行层面 人力资源组的工作细项和执行层面 人力资源组的工作细项和执行层面 主要职能 HR5规划集团整体薪资福利体系和管理办法 制定薪资福利架构 集团职能中心执行工作 HR5 1制定集团薪酬和福利政策及管理流程 包括薪资 奖金 保险和养老金等 HR5 2制订集团年度薪酬福利的计划和预算 确保其成本效益和在市场上的竞争力 以吸引 保留并激励人才HR5 3参加薪酬行情调研 收集关于薪酬福利的内部意见和外部信息 以保持相对人才市场的竞争力HR5 4根据绩效考核结果 组织进行公司人员的薪酬调整 以反映同仁技能的提升和对团队的贡献HR5 5监督各事业体的薪酬福利管理 并提供专业支持 事业体执行工作 HR5 1在事业体内部落实集团薪酬和福利政策及管理流程 包括薪资 奖金 保险和养老金等 HR5 2根据集团总体年度薪酬福利的计划和预算 落实事业体相关计划和预算HR5 3定期向总体人力资源组反馈事业体内部对于薪资福利方面的意见HR5 4收集和汇总事业体内部同仁绩效考核结果 并提交集团职能中心人力资源组HR5 5具体落实事业体薪