领导理论与实践.ppt

领导理论与实践 1 授课教师安应民 MPA课程 第1讲领导的基本问题 一 领导的一般概念 什么是领导 学者们有着许多不同的理解和表述 本尼斯认为 领导就是促使群体和个人按照要求的方式进行活动的过程 斯托狄尔 领导是对群体活动施加影响的过程 坦南鲍姆 领导就是为了达成某种目标的影响力 阿吉里斯也认为 领导就是有效的影响 国内也有学者认为 领导就是一种指挥和控制的行为 是人类社会活动的产物 领导的基本问题 这些定义起码表述了三点意思 1 领导是一种社会活动 必须具有领导者和被领导者两个对应的方面 否则不成其为领导 2 领导的活动过程是施加影响的过程 而这种影响的过程就是行使权力的过程 因此 影响力就是权力和控制 3 领导活动是一种有目的的活动 必须作用于一定的客观对象 可见 领导活动的过程必须包含三个最基本的要素 即领导者 被领导者和两者相互作用的对象 用公式表示则为 领导 f 领导者 被领导者 对象 领导的基本问题 二 领导者的权力构成与影晌力 一般认为 领导者的权力包括五种 1 强制权 就是指建立在权威和惧怕之上的权力 可以使被领导者认识到不服从领导者的指令将会导致惩罚 2 法定权 这种权力来自组织正式授予领导者的法定地位 它是一定的地位权力的象征 3 奖励权 这是强制权的对应物 能够使被领导者认识到完成一定的任务标志着将会带来一定的奖励 4 专长权 指领导者所具有的某些专门知识和特殊技能 它会赢得同事和被领导者的尊敬和服从 是 内行 所具有的影响力 领导的基本问题 5 个人影响权 是指领导者所具有的良好的道德品质 工作作风和高尚情操所形成的个人感染力 从而使被领导者产生一种敬佩感 根据权力构成的五个方面 又可以把权力分为两个有机的构成部分 强制权 法定权和奖励权是领导者所具有的领导权 标志着特定的领导职权和责任 决定着领导者在组织中的地位 因而是权力性的影响力 专长权和个人影响权是领导者的个人品质和才能所具有的吸引力 标志着领导者所具有的个人素质和统御能力 因而又是非权力性的影响力 因此 领导者所具有的权力可以分为正式权力和非正式权力两大类 领导的基本问题 领导科学认为 领导者所具有的影响力并不等于实际发生的影响力 领导者要对被领导者发生影响 被领导者也会对领导者发生影响 强制权 法定权 奖励权 专长权 个人影响权 权力性影响力 非权力性影响力 正式权力 非正式权力 领导的权力 领导的影响力 领导的基本问题 因此 有效的领导者必须重视这种相互影响的作用 注意合理 慎重地使用权力性影响力 加强非权力性影响力的影响 以便能够形成有效的影响力组合 取得良好的管理功效 三 领导的类型 领导类型可以用不同的标准和方法来划分 根据领导职能的性质和范围 把领导分为政治领导 业务领导 行政领导等类型 根据不同的行业特点和管理对象 把领导分为工业方面的领导 农业方面的领导 商业方面的领导 科技方面的领导 教育方面的领导 文化事业方面的领导等类型 领导的基本问题 还可以根据领导地位的合法性 分为正式领导和非正式领导 等等 领导学主要侧重于领导的工作作风及行为方式 划分为专制型领导和民主型领导两大类 一 专制型领导 主要特征就是以绝对命令的方式传递自己的所有指示 是赤裸裸的命令主义的领导作风 故表现出权力过分集中 专断行事 夸大领导者的个人作用 并故意限制与下级的接触 凭主观臆想办事而不故客观实际 不发挥群体智慧和作用 二 民主型领导 领导的基本问题 民主型领导是与专制型领导相对立的一种领导作风和领导方式 主要特征是能够有效地协调并处理好领导与被领导者之间的工作关系和人际关系 作风正派 奖惩分明 严于律己 平易近人 特别在决策 用人等方面表现出高超的领导艺术 把权威性和民主性有机地结合起来 四 领导的基本素质 关于领导素质的研究存在两种倾向 一种倾向认为 素质是作为领导的一种天赋的生理现象 忽视了后天实践的作用 另一种倾向强调从常识方面来理解领导的素质 要求领导在素质上应该是一个完人 领导的基本问题 美国学者的斯托狄尔曾调查了发表的关于领导素质的300多篇研究成果 通过分析后总结出两条结论性意见 1 领导比其他成员在智能 学识 责任感 灵活性 社会活动的参与程度和社会经济地位等方面的素质都要强一些 2 领导比其他成员在社交性 率先性 持续性 警惕性 协调性 适应性以及自信心 洞察力 语言能力 人缘等素质方面都有更多的优越性 但领导所具有的素质在相当程度上取决于他能够起作用的状况和情境 领导的基本素质一般包括以下内容 领导的基本问题 1 政治素质 2 精神素质 3 知识素质 4 能力素质 5 品行素质 6 观念素质 7 气质素质 8 身体素质 以上素质最重要的是政治素质 能力素质和观念素质 政治素质相当于方向盘 能力素质相当于转换器 是领导者能够把主观意图转化为客观现实的转换器 观念素质相当于调节器 领导的基本问题 五 领导的心理特征 1 观念上的战略型特征 要从 工作型 事务型 向 经营型 和 战略型 特征转变 2 思维上的创新型特征 这种特征是领导者创新意识的体现 表现了实事求是 勇于探索 开拓创新的科学态度和进取精神 能够预见到新的限制条件 优化对现有资源的利用和控制 表现出敏感的反应能力和灵活性 3 心理与行为上的主导型特征 这种特征是与依附型特征相对立的 是具有战略眼光 创造能力的主导型 是在民主集中制的基础上的主导型 是在自己职权范围内的主导型 不是专断型 领导的基本问题 4 知识结构上的 T 型特征 所谓 T 型特征 就是指领导者必须具有先专后博的知识结构 集专 博于一身 基础比较厚实 知识面较广 展得开 推得动 收得拢 否则 知 专 不知 全 见树不见林 无法统筹全局 这与专门家的知识结构是不同的 5 作风上的果断型特征 这种特征是与谨小慎微 优柔寡断和拖拉作风相对立的 是现代领导的一个重要心理特征 是果断 顽强和熟虑等特征的综合体现 6 性格上的外倾型特征 领导必须善于交际 开朗乐观 坦率随和 正当介入 外倾型特征必须具备五大取向 一是未来取向 二是环境取向 三是动态取向 四是理性取向 五是社会取向 第2讲领导的基本职能 领导的基本职能可以概括为科学决策和合理用人两个大的方面 一 科学决策的职能 所谓科学决策 是与传统的经验型决策性质完全不同的一种决策 传统的经验型决策主要取决于领导者的个人素质和经验 而科学决策是按一定的科学程序和原则 运用科学的决策技术和方法 从多种预选方案中选择和优化方案的活动 因此 任何领导都必须对决策职能的原则 分类 程序以及应该注意的问题具有充分的认识 提高决策的有效性 领导的基本职能 一 要认识科学决策的不同类型 对决策活动进行分类是领导者能够把握决策的共性与个性 正确作出决策和实施决策的重要问题 根据决策的对象 内容 范围 性质 要求 策略等方面的不同 可以将决策作如下分类 1 按照决策对象的规范性程度 可以分为常规型决策和非常规型决策 常规型决策是指在决策行动规范中重复出现的有结构的有规律性的例行决策 非常规型决策是指偶然出现的或首次遇到的非规范性的例外决策 领导的基本职能 2 按照决策目标实现的策略的不同 可以分为战略型决策和战术型决策 3 按照决策目标的不同要求 可以分为最优决策和满意决策 4 按照决策目标的条件和可能后果的不同 可以分为确定型决策 风险型决策和非确定型决策 此外 还可以根据决策的主体把决策分为集体决策和个人决策 根据领导工作的性质把决策分为政治性决策 经济性决策 军事性决策 科技性决策等 根据决策的组织层次分为高层决策 中层决策和基层决策 根据决策的过程及其作用把决策分为突破性决策和追踪性决策 等等 领导的基本职能 二 要坚持科学决策的基本原则 1 坚持信息准全的原则 决策的最大困难并非在于对决策技术的掌握 而是在对主客观状态概率值的分析估计上 因此 获得尽可能多的情报信息就成为科学决策的基础和关键 2 坚持可行性原则 任何决策都是为了能够实施的 能够实施的决策才具有可行性 这是衡量决策正确与否的标志 要特别防止片面性和局限性 必须对有利因素与不利因素 成功的机会与失败的风险两方面进行综合分析 3 坚持对比选优的原则 若无对比 无从选优 否则 一旦失误将无法挽回或补救 领导的基本职能 4 坚持集体决策的原则 任何一个领导者个人所具有的知识和经验都是有限的 单凭个人决策能够成功的可能性也是非常有限的 三 要抓好决策过程的各个环节 决策过程必须遵循科学的程序和方法 这是科学决策规律的体现 第一步 确定目标 所谓确定目标 就是指领导者要对决策对象或问题的发展方向作出规划 首先要发现问题 其次要针对存在的问题及其差距 确定解决问题所要达到的结果 目标 再则必须以掌握大量信息作为发现问题和确定目标的基础 对信息的收集整理必须及时 准确 完整 领导的基本职能 第二步 制定方案 首先是轮廓设想 保证备选方案的多样性 要特别防止人云亦云 隧大流的社会性障碍和因循守旧的认识性障碍 其次要精心设计实施方案 注意对各种方案的现有条件和期望条件以及多种可能结果的综合评价 第三步 方案选优 这是拍板定案 作出最后决断的阶段 如何优选出一个最可行的方案 要具备两个基本条件 一是要有合理的选择标准 并要体现技术上合理 经济上合算 时间短 见效快的原则 二是要有科学地选择方法 既可以通过经验判断 排队对比来优选 也可通过数学模型进行定量分析 还可通过模拟实验 优选出满意的决策方案 领导的基本职能 第四步 实施方案 这是对方案的执行 检验 反馈 完善和实现阶段 首先要编制实施计划 其次要动员组织力量 第三要落实责任 建立严格的责任制度 第四要监督检查 四 要提高决策的有效性 1 要分析领导者对决策所涉及的损益值的看法 任何决策都存在着得与失的问题 并需要决策者在得失问题上作出最佳的选择 如一项决策方案若有50 的把握获得利润20万元 同时也有50 的可能会损失5万元 这就存在三种不同的决策风格 风险 保守 中间型 领导的基本职能 A线表示怕冒风险的决策者 B线表示中间型决策者 C线表示敢冒风险敢求大利的决策者 2 要研究决策的质量和认可程度 决策的有效性取决于决策的质量和认可程度 效用 利益 损失 0 1 5 1 5 1 A B C 领导的基本职能 国外学者用 ED Q A 的公式来表示它们之间的关系 其中ED代表决策的有效性 Q代表决策的客观质量 A代表执行决策的人对决策的认可程度 从提高决策的质量看 必须首先保证决策者特别是领导者的个人特性 能作出符合客观规律的最佳决策 从提高决策的认可程度看 则应重点考虑执行者的兴趣 态度 需要和动机等因素 3 要根据不同类型的决策问题 采取不同的决策方法 如企业有时要对一些与企业损益密切相关 而与职工的利益无直接联系的问题进行决策 如原材料从哪里进 产品往哪里销 技术专利权怎么处理等 一般应由领导者或专家来进行决策 领导的基本职能 而对于一些与职工利益密切相关 又与企业的损益无重大或直接联系的问题 如同等条件下的福利分配 人员选聘 奖惩等 一般应由职工民主讨论 协商解决 而对于那些既与企业损益密切相关 又与职工个人利益密切相关的问题 如生产指标 质量指标 技术革新以及各项制度的建立等 则应充分调动两个方面的积极性 让领导层和职工群众都来积极参与决策 4 要不断提高领导者的决策能力 如提高分析问题的能力 逻辑思维与推理能力 创新能力 直觉判断能力 组织能力 善于利用 外脑 等 领导的基本职能 5 要避免 随风 唯上 急功近利 的决策方法 围湖造田 的案例 科学决策就是要不随风而要按照客观规律办事的决策 不唯上而要唯实的决策 不求急功近利而图长远发展的决策 二 合理用人的职能 一 要遵循识别和选拔人才的基本途径和方法 1 要全面地历史地发展地看人 进行多层次多视角的考察和识别 所谓全面地看人 既包括人的德 识 才 学 体诸方面 也包括人的优点和缺点 成绩与问题 长处与短处等等 所谓历史地看人 就是要对一个人所走过的道路进行认真考察 对其成长过程和生活经历有一个基本的评价和判断 领导的基本职能 所谓发展地看人 则是强调对人的动态考察和识别 善于发现人的潜力和发展变化 2 要破除人才使用上的各种偏见和陈腐观念 如论资排辈的思想 看资历 唯文凭以及只看政治可靠 不看业务能力等 3 要树立群众观念 坚持群众路线 走群众路线有许多优越性 一是有利于开阔眼界 广识人才 二是有利于坚持任人唯贤 三是有利于充分调动职工群众的积极性 四是有利于增强干部的 公仆 观念 把对党负责和对人民负责一致起来 领导的基本职能 二 要坚持合理用人的原则 1 坚持德才兼备的原则 德才兼备 就是要把 德 与 才 看成是一个完整的统一体 不能割裂 不能偏废 离开了德 才就失去了正确的方向 没有才 德便成了空中楼阁 2 坚持扬长避短 各尽其能的原则 人各有所长 也各有所短 领导者的用人之道就在于因人制宜 扬其长而避其短 美国管理学家德鲁克说过 假若所用的人没有短处 那么这个组织必定是个平平凡凡的组织 领导者在用人上若能扬长避短 则无不可用之人 若求全责备 则无可用之人 领导的基本职能 3 坚持量才使用 职能相称的原则 工作职位有层次之分 人的才能也有层次 类型和适应性之别 领导者应该根据能级原理 视能用人 把人的能和职统一起来 使人尽其才 才尽其用 而要量才用人 关键在 量才 就必须采用科学的量才方法 4 坚持用人不疑 疑人不用的原则 既然用人就要给以充分信任 授予应该具有的权力 让其在自己的职责范围内自主行事 如果用而不信 势必会压抑人的积极性 主动性和创造性 使其才智无法发挥出来 但若对某人的德才 识学等进行考察后 仍有深入考察的必要 那就不可草率地用人 领导的基本职能 5 坚持结构合理 整体功效的原则 合理用人 选贤任能 不只是对个体的考察使用 还包括对组织 群体内在年龄 专业 才能 个性特点等方面的合理搭配和结构 能够发挥出整个班子的最佳功效 6 坚持用人上五湖四海的原则 所谓五湖四海 就是用人上不搞小圈子 不论来自什么地方 不分党内党外 不问亲疏远近 都必须以才能为依据 三 要懂得如何做人的工作 调动人的积极性 现实生活中 领导者合理用人的职能不仅表现在考察 识别 评价 使用等方面 而且还表现在大量地做人的思想工作方面 领导的基本职能 而要做好人的工作 就必须掌握人的思想发展变化的规律 尤其是所表现的社会性 层次性和个体特殊性 坚持激励和疏导这一基本方针 1 激励的方法 具体形式有目标激励 感情激励和荣誉激励等 目标激励就是通过目标来激发人们的思想和行为 使目标成为一种内在动力 要根据人们的不同年龄 文化素养 道德水准 工作能力和所处的政治 经济地位等客观条件 教育人们从实际出发 树立远大理想和目标 并一步一步地为之奋斗 领导的基本职能 感情激励是通过情感传递来激励人们思想和行为的一种重要形式 日常生活中 当人的某种思想和行为得到领导和职工的关心 赞许 鼓励和支持的时候 就会产生坚持下去的激情 而当某种思想和行为不被理解 甚至遭到误解 讽刺和打击的时候 就会产生一种受挫的压力 荣誉激励也是一种有效的激励方式 可以产生良好的效果 所谓荣誉激励 就是要对做出某种贡献的人 给予相应的荣誉 并以一定的形式和名义标定下来 成为鞭策人们保持和发扬成绩的力量 特点是 不仅对做出贡献的人具有肯定 鼓励和支持的效果 而且对其他人也具有很强的感召力 领导的基本职能 但是 采用荣誉激励方法应特别防止形式主义的作法 切忌弄虚作假 拼凑成绩 一味拔高 结果是肯定一个 伤害一片 不仅没有起到激励的作用 反而败坏了激励的信誉 实际上 注意把目标 感情和荣誉三种激励方式结合起来效果可能更好一些 但领导者必须把握激励的最佳时机 要分析认识这些最佳时机的荫蔽性 暂短性和时效性等特征 激励的最佳时机主要有以下几种情况 当人进入一个新的人际环境时 对某种需求存在着较强烈的愿望时 需要得到一定程度的满足时 对错误或缺点有意识时 处于某种心理或生理困境时等 领导的基本职能 有一则非常有意思的 寓言 叫 猎狗的故事 很能说明激励的重要意义 大意是这样的 一条猎狗将兔子赶出了窝 一直追赶他 追了很久仍没有捉到 猎人看到此种情景 讥笑猎狗说 你们两个小的反而跑得快得多 猎狗回答 你不知道 我们两个跑的目的是完全不同的 我仅仅为了一顿饭而跑 他却是为了性命而跑呀 猎人想 猎狗说的对啊 我要得到更多的猎物 得想个好法子 于是 猎人又买来几条猎狗 凡是能够捉到兔子的 就可以得到几根骨头 捉不到的就没有饭吃 果然猎狗们纷纷去努力追兔子 因为谁都不愿意看着别人有骨头吃 自已没的吃 领导的基本职能 就这样过了一段时间 问题又出现了 大兔子非常难捉到 小兔子好捉 因为捉到大兔子和捉到小兔子得到的骨头一样多 猎人经过思考后 决定不再将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩 而是采用统计猎狗捉到兔子的总重量 按照重量来决定一段时间内的待遇 于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了 但是过了一段时间 猎狗们捉兔子的数量又少了 而且越是有经验的猎狗 捉兔子的数量下降的越厉害 于是猎人又去问猎狗 猎狗说 当我们捉不到兔子的时候 您还会给我们骨头吃吗 领导的基本职能 猎人做了论功行赏的决定 分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量 规定如果捉到的兔子超过一定的数量后 即使捉不到兔子 每顿饭也可以得到一定数量的骨头 猎狗们都很高兴 大家都努力去达到猎人规定的量 一段时间过后 终于有一些猎狗达到了猎人规定的量 这时 其中有一只猎狗说 我们这么努力 只得到几根骨头 而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头 我们为什么不能给自己捉兔子呢 于是 有些猎狗离开了猎人 自己捉兔子去了 猎人意识到猎狗正在流失 并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子 猎人不得已引诱了一条野狗 问其原因 野狗说 猎狗吃的是骨头 吐出来的是肉啊 领导的基本职能 于是猎人进行改革 每条猎狗除基本骨头外 还可获得其所猎兔肉总量的n 而且随着服务时间加长 贡献变大 该比例还可递增 并有权分享猎人总兔肉的m 就这样 猎狗们与猎人一起努力 野狗们纷纷要求重归猎狗队伍 这个寓言说明了激励的重要性 以及如何有效的实施激励 尤其是必须动态的了解员工变化着的需要 并根据长远目标有计划地实施激励 1 要非常了解员工变化着的需要 骨头 较多的骨头 骨头与肉 长期的骨头与肉 2 根据变化的新情况实施动态的激励方式 一般激励 重点激励 特别激励 长期激励 领导的基本职能 3 实施制度性安排的一些激励方式 如股权 4 注意目标的设置与变动 并与激发动机 激励方式相匹配 5 以人为本 注重员工职业生涯的设计 规划与管理 这样才能持续形成有效的激励 领导的基本职能 2 批评的方法 采用批评的方法要做到以下几点 要从实际出发 实事求是 要发扬民主 让人讲话 不要采取压服 一棍子把人打死的做法 要一分为二 坚持两点论 不要以点盖面 晕轮效应 只看见缺点和错误 看不见优点和长处 切忌一概抹杀 一切否定 既伤害了人的自尊心 又挫伤了其他人的积极性 要动之以情 晓之以理 导之以行 领导的基本职能 要采取合适的批评方式 如自我批评 公开批评 分段批评 激励批评 迂回批评 暗示批评 对比批评和预防批评等多种形式 3 教育灌输的方法 包括两个方面的内容 一是理想信念 价值观念方面的教育灌输 二是文化科学知识方面的教育灌输 教育灌输的具体方法大体有两种形式 即经常性灌输和临时性灌输 第3讲权力与职权分配 组织结构只是提供了一个条块分明的关系模式 还需要通过权力规则使其有效的运转 一 权力与职权的概念界定 一 权力 权力就是对他人施加影响的能力 在组织中 是指管理者对整个组织或所管辖单位与人员的一种影响力 权力源自许多方面 一般来说 权力主要有五种来源和基础 强制权 法定权 奖励权 专长权和个人影响权 权力与职权分配 权力与组织中的管理职位有关 主要来自职位 因而也是合法的 所以权力基础总是与组织结构和管理层次联系在一起 并经常需要考虑权力的集中与分散问题 而个人品质 社会背景 知识 技能有关的影响力 显然不会成为集中或分散的对象 二 职权 职权是权力的一种形式 即职务范围内的管理权限 它是通过一定的正式程序赋予某个职位的权力 因此职权与职位密不可分 与任职者个人无关 同时职权又与职责密切相关 换句话说 职权是主管人员行使职责的一种工具 正如法约尔所说 职权与职责应相等 职责不可能小于也不应大于所授予的职权 权力与职权分配 三 权力与职权的关系 两者相同之处在于 职权是权力的一种形式 权力基础中的合法权与职权是同一概念 两者的不同在于 1 权力的概念更为广泛 职权只是权力的一个要素或一部分 2 职权是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的 他对决策的影响受制于职权的大小或职务的高低 而权力并非简单地来自一个人在组织等级中所处的层次 组织的所有成员都可能因其知识 技能及所控制的资源而拥有相应的权力 并对决策产生较大影响 所以 权力不只限于管理者 权力与职权分配 巴纳德和西蒙提出了个人接受职权的范围 认为一个人遵守更高职权的条件是 1 他能够理解职权信息 2 在做出决定时 他相信该信息与组织目标一致 3 他相信该信息与他的个人利益一致 4 他在体能上和精神上有遵守该信息的能力 二 职权设计 一 职权设计的任务 职权设计就是正确处理组织内纵向与横向两个向度上的职权关系 将不同类型的职权合理分配到各个层次和部门 建立起高度协调的职权结构 所以 职权设计有两项主要任务 权力与职权分配 1 职权的纵向结构设计 职权的纵向结构一般由高层的决策权 中层的管理权和基层的作业管理权三个部分组成 2 职权的横向结构设计 职权的横向结构是指同一管理层次各个部门的职权配置所形成的相互关系 它与职能结构和部门结构相适应 包括相互联系的三个方面的内容 一是按照专业分工 各部门所享有的相应职权 如各自的决定权 建议权 协商权等 二是按照各项工作中同级部门之间的关系确定的协作关系 三是按照部门之间的横向制约关系所确定的监督权 二 职权设计的三个基本原则 1 统一指挥原则 权力与职权分配 职权的纵向结构是为了在组织内部建立一种 指挥链 这个 指挥链 的有效运作有赖于统一指挥的实现 即下级只能执行一个上级的命令 并只能和这个上级进行联系 2 权责一致原则 职权设计要避免两种情况的出现 一是有责无权或责大权小 这种情况都将导致责任的无法履行 二是有权无责或权大责小 这种情况则会造成资源的浪费 3 职权要有明确的规定 企业的职权关系十分复杂 有些职权界限不易分清 如果不对职权做出十分明确的规定 很可能引起职权关系的模糊和混乱 因此要做到 权力与职权分配 一是全面而具体地规定职权 二是用科学准确的用语规定职权 三是以书面形式规定职权 三 职权设计的工具 1 组织结构图 用以表示企业组织的机构设置和职权关系的一种图形 也往往是一定的组织结构模式的直接表达 垂直图是一种使用较多的范式 它从上到下排列组织机构和管理层次 直观清晰 便于理解 2 职权系统表 该表是反映职权纵向结构的一种图表 主要用于说明企业决策权以及与决策事项有关的参谋机构的职权配置 该表采用二维结构形式 横向按管理层次的顺序列出拥有决策权的机构和主管人员 纵向按管理职能系统列出各种需要决策的问题 权力与职权分配 3 职务说明书 职务说明书包括两部分内容 一是职务规范 用以系统表达对某一职务的各种规定 二是人员规范 用来全面说明任职者应具备的资格条件 4 职务权限表 用以表示不同层次的管理部门和主管人员在各项管理业务中所享有的不同类型的职权 同职权系统表相比 该表主要反映职权的横向结构 三 集权与授权 一 集权与授权的含义 集权是指决策权在组织系统中向较高层次的一定程度的集中 无疑 组织实行一定程度的集权是必要的 权力与职权分配 授权是指上级把权力授予下级 使下级可以在其职权范围内决断与处置问题 授权者对于被授权者有指挥和监督权 被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任 授权是一个过程 包括委派任务 授予职权 行使职权 任务实现 确定预期成果 授权应该注意以下几个问题 1 授权不同于分权 授权与分权关系密切 两者有相通的地方 但有差别 授权主要是指权力的授予和责任的建立 仅指上下级之间短期的权责授予关系 分权指在组织中系统地分配权力 权力与职权分配 2 授权不同于分工 分工是在一个领导班子中 由各个成员按其分工各负其责 彼此间无隶属关系 授权则是授权者与被授权者有上 下级之间的监督和报告关系 3 授权不同于 代理 职务 代理 职务是在某一时期依法或者受命代替某人执行其任务 代理期间相当于该职 是平级关系 而非上级授权给他 4 授权不同于 助理 或 秘书 职务 助理或秘书只帮助主管工作 而不承担责任 授权则不同 授权的主管虽然仍要承担最后责任 但被授权者也要承担相应的责任 在授责与授权方面 通常有三种类型 一是只授责不授权 一切决定权还都操在领导者手中 只让下级奉命行事 这是独裁的领导方式 权力与职权分配 二是将权力和责任全部授予下级 领导者完全撒手不管 一切听凭下级处理 这是放任的领导方式 三是将下级应有的权力和责任授予下级 领导者对下级的工作结果仍负有不可推卸的责任 随时进行检查 上下协同共事 这是民主的领导方式 二 影响授权的因素 一是组织规模 大型组织中的管理者越来越求助于授权手段 二为决策的重要性 一项决策越重要 则越不太可能授权给下属 三是任务的复杂程度 任务越复杂 高层越难获得充分而最新的信息作出有效的决策 权力与职权分配 四是组织的管理文化 如果领导信任下属 则支持较高程度的授权 如果上级不相信下级的能力 则授权会十分勉强 五是下属的才干 授权要求下属具备一定的能力和综合素质 以便接受并执行权力 三 授权的原则 1 因事择人 视能授权 2 明确所授事项 3 职责绝对性原则 下属对上级负责是绝对的 一旦接受就要贯彻执行 上级也不能逃避管理责任 也就是说 对上下来说职责是绝对的 4 不可越级授权 权力与职权分配 5 建立适当的控制 授权不等于放任不管 在授权过程中要适度进行控制 并在必要时提出建议或中途调整的措施 四 科学授权的艺术 授权是组织体制和管理机制良性运转的 润滑剂 是增进组织机体健康发展的活性要素 通过授权 调动了各方面的积极因素 激活了组织 因此 授权的艺术要注意三个基本前提 第一个基本前提就是改变领导者个人对授权的不正确态度 第二个前提就是加强沟通 在授权者与被授权者之间营造一种自由 开放的交流气氛 权力与职权分配 第三个前提则是管理者对机构目标 工作要求及员工能力等因素的分析能力 具体而言有以下几个方面 1 充分信任下属 放手让下属去做 2 授权适度 即被授予的权力仅是其完成任务所必须的 授权过度无异于放弃权力 3 授权要注意灵活性 授权的灵活性包括授权范围的灵活性和授权时间的灵活性 4 奖励有效授权 管理者应对有效的授权和成功的授权给予奖励 要重视对有效授权的奖励及其方法的探索 权力与职权分配 四 集权与分权 一 集权与分权的基本概念 组织发展中必然会出现权力集中与分散的现象 正确处理集权与分权的关系是保证组织正常 高效运行的关键 集权与分权是一个相对的概念 不存在绝对的集权与分权 在组织管理中 绝对的集权或绝对的分权都是不可能的 如果决策权全部集中在一个人身上 就意味着他没有下级机构和部门 组织结构也就不复存在 如果领导者把所有权力全部分配出去 那么他作为领导者的身份也就不存在了 权力与职权分配 二 集权与分权的决定因素 一般来说 影响集权与分权的决定因素主要有 1 产品结构及生产技术特点 如对那些产品单一 更新速度慢 生产过程连续性强 实行大批量生产的企业 由于其生产经营各环节之间的协作和联系十分紧密 客观上要求集中经营 统一管理 集权程度就高一些 而对那些从事跨行业多种经营 产品生产技术差别大 市场和销售渠道各不相同的企业 就只有加大分权力度 才能使不同产品的生产单位能够根据行业特点灵活经营 2 组织规模与组织形式 权力与职权分配 组织规模越大 管理就越复杂越困难 就越需要分权 3 决策的重要性 一般地说 对重要的决策 宜实行集权 而随着决策重要性的降低 分权程度相应提高 4 政策的一致性要求 组织内部推行同一政策 集权的程度较高 因为集权容易达到一致性 反之亦然 5 组织形成的历史 若组织由小到大发展而来 则集权程度较高 若组织由联合或合并形成 则分权的程度较高 权力与职权分配 6 管理哲学 即管理者的管理理念会影响权力分散程度 7 人员素质 管理者经验丰富 决策能力强 集权程度就可以高一些 反之就只能适当分权 员工素质高 训练有素 就应提高分权程度 反之应实行集权管理 8 工作的性质 如果工作的不确定性高 变化大 时效性强 需要灵活性和创新精神 应加大分权程度 但如果工作比较有规则 强调程序化和按规则办事 则可加大集权程度 权力与职权分配 9 环境影响 外界环境变化大 为了能够及时把握机会 避开风险 应加大分权程度 但外界环境比较简单稳定 则可提高集权程度 三 集权与分权的平衡1 过度集权或分权不当对组织效率都有影响 权力作为一种支配力量 在组织运行中起着双重作用 一方面 权力运用得当可以起积极作用 维护组织的稳定和发展 另一方面 权力运用不当也可以起消极作用 破坏组织的稳定 瓦解组织 因此 过度集权或分权不当都会产生这种消极作用 权力与职权分配 集权的管理方式有着指挥灵活和决策迅速等优点 当组织规模较小的时候 高度集权的方式可以充分显示出其优越性 但随着组织规模的扩大 如果将执行权 信息权 咨询权 监督权不恰当地集于一身 就可能表现出种种弊端 如 1 导致领导成本提高 2 导致职能重叠 降低组织成员的工作热情 3 导致组织的适应能力减弱 分权的管理方式有助于组织的有效运行 能使决策在接近实际工作的层面上进行 但是分权不当也可能引起某种现实的危险 权力与职权分配 2 集权与分权平衡的关键是科学授权 一般说来 在组织中集权和分权都是必要的 都不是绝对的 为维护组织的统一和有效 需要集权 但为了激发下属的能动性和积极性 则必须分权 组织就是在这种相互矛盾中找到平衡点 实施科学授权的管理运作机制 授权既可以因时因地因情地进行 也可以因时因地因情地收回 授权调节 总体看 分权是当今组织的一种大趋势 但在分权的基础上仍需要保持一定的集权 四 分权的影响因素1 组织中促进分权的因素 权力与职权分配 1 组织的规模 组织的规模越大 管理层次越多 管理人员为了协调和指挥下属的活动 必然要求相应的权力 2 活动的分散性 组织系统及其活动越分散 往往越需要分权 3 培养管理人员的需要 要培养组织的中坚和骨干 高层领导者要敢于分权 赋予下级一定的自主权 在实践中学会使用权力 2 组织中不利于分权的因素 1 责任的连锁性与权力的非连锁性的矛盾影响分权 权力与职权分配 2 机构臃肿 人浮于事影响分权 3 有权无责 滥用职权影响分权 4 各子系统协调配合能力差影响分权 5 缺乏高素质的管理人员影响分权 现有组织如果缺乏足够的符合要求的中低层管理人员 往往会对分权造成限制 第4讲管理设计与组织发展 一 管理幅度与管理层次设计 一 管理幅度与管理层次的关系 管理幅度是指一位管理人员能直接有效管辖下级的人数 它是部门设置中必须考虑的部门规模问题 管理层次是指从组织最高管理层到最低管理层的组织等级结构 它是描述组织纵向结构特征的一个概念 管理幅度对管理层次的多少具有直接影响 并最终影响到组织结构的形式 管理幅度与管理层次成反比关系 即管理幅度加大 管理层次就相应减少 管理幅度缩小 管理层次就相应增多 管理设计与组织发展 正是由于管理幅度大小的影响 组织结构常常会出现两种形式 即 层峰式 结构和 扁平式 结构 前者管理幅度小 管理层次多 后者正好相反 二 管理幅度的设计 古利克与厄威克在20世纪30年代最先提出管理幅度原则 其一 管理人员要知道自己的管理幅度是有限的 其二 管理幅度有一个固定的具体人数 格丘纳斯也提出过一种关于管理幅度的观点 他指出 在向上级管理者汇报的人数以数学级数增加时 管理者和下属人与人之间潜在的相互影响的数量就会以几何级数增加 他还发明了一个公式 用来计算并说明这种关系 管理设计与组织发展 在这个公式中 C为可能存在的联系的总数 N为直接向一位管理者汇报的下属人数 英国的汉密尔顿认为 理想的管理幅度应该是3 6人 美国管理学家戴维斯把管理幅度分为两类 行政管理幅度和业务管理幅度 前者是指组织的中 上层管理 其幅度以3 9人为宜 后者是指组织的基层管理 其幅度可多达30人 事实上 管理幅度是受许多因素影响的 l 管理者素质 2 下属素质 3 工作性质 4 职能机构的效率 5 沟通的难易程度等 管理设计与组织发展 三 管理层次的设计 管理幅度对管理层次有一定影响 但管理层次的设计绝非只以管理幅度为唯一参照 在具体操作上 管理层次大多依据下列三种办法来确定的 1 依据纵向职能分工 确定基本的管理层次 这类设计一般把管理层次分为上层 中层和基层三个层次 美国著名的斯隆管理学院提出了一种叫作 安东尼结构 见表 但每一个组织实际管理层次的确定 还必须考虑规模的大小 三个层次是就一般情形而言的 在规模较大的企业中 如跨国公司 管理层次有的多达20多个 管理设计与组织发展 2 依据提高组织效率的要求 确定具体的管理层次 管理设计与组织发展 那么 管理层次是怎样影响组织效率的呢 这里涉及两种不同情况 其一管理层次较多时 领导岗位随之增多 人们的晋升机会较多 从而形成一定的激励效果 同时 由于部门规模比较小 增加层次的结果 成员沟通方便 易于达成共识 但管理层次较多也会影响组织效率 因为层次越多 投入管理工作的人员也越多 协调成本也会增加 同时 管理层次较多时会使上下的意见沟通受阻 还会影响下级人员的主动性和创造性 管理设计与组织发展 其二 管理层次较少时 信息流通快 管理费用低 而且由于管理幅度较大 被管理者有较大的自主权 但是 较少的管理层次往往会导致管理严密性的降低和部门规模过大带来的无序状态 因此 一个组织究竟多少管理层次为宜 必须服从于组织效率的要求 进行符合实际的选择 3 依据组织内不同部门的特点 实行管理层次的差异化设计 如在技术开发部门 管理层次过多会妨碍研发人员创造性 而在生产部门 控制的必要性就会大大增加 往往需要适当增加管理层次 管理设计与组织发展 二 组织中的非正式组织管理 一 问题的提出 正式组织与非正式组织的提出源于管理组织结构的两条不同思路 即 效率思路 和 感情思路 基于提高效率的思路而设计的组织结构 就表现为所谓的 正式组织 而立足于感情联络的思路所导向的组织结构 就表现为 非正式组织 非正式组织的概念 是梅奥在著名的 霍桑试验 中发现并概括出来的 作为其人际关系学说的一个重要内容 后来巴纳德进一步完善了这一概念 管理设计与组织发展 二 概念与特征 前面提到的组织都是指正式组织 它们有明确的目标 任务 结构 职能以及由此而决定的成员间的责权关系 故正式组织有以下特征 1 经过规划设计 而非自发形成 2 有明确的组织目标 3 组织的活动以成本和效率为主要标准 4 分配角色和任务 规定人们之间的相互关系 5 建立权威与秩序 下级服从上级 6 制定各种规章制度 实现组织的一致性 管理设计与组织发展 而非正式组织没有正式的组织形式 也没有固定的编制 成员之间的相互关系 权利义务和职责范围取决于自发形成的约定俗成的共同行为规范 一般来说 构成非正式组织的要素主要有共同的感情 共同的行为准则 共同的利害关系 其特征主要有 1 自发性 2 内聚性 3 互利性 4 软约束 5 自然领袖 管理设计与组织发展 三 非正式组织的影响 非正式组织在下述情况下很容易产生 当组织规模和目标与组织成员的基本要求不一致时 正式组织不能有效达到目标时 缺乏合理的领导机构时 无视下属情感的专制领导作风 非正式组织对于正式组织来说 有积极和消极两方面的影响 非正式组织的积极影响 1 积极支持管理当局的政策和目标 2 使个人有表达思想的机会 3 提高士气 降低员工流动率 管理设计与组织发展 4 以社会报酬的形式对员工进行补偿 5 改善信息交流工作 6 对指定完成的任务给予支持 7 提高自信心并减少紧张状态 8 提高员工之间的协作程度 减少对工作和环境的厌烦感 9 使员工有保护个人自尊心的机会 非正式组织不利的影响 1 抵制正式组织的政策和目标 2 限制员工个人自由 强迫一致 3 可能共谋组成与正式组织敌对的组织 管理设计与组织发展 4 反对革新和变革 5 传递具有破坏性的信息 6 限制工作进展 四 如何发挥非正式组织的积极作用 正式组织与非正式组织的关系存在三种形态 1 二者目标一致 方向一致 其力量等于两者相加 2 二者目标不一致 但有许多共同点 用力方向成一定夹角 其力量等于两者形成的平行四边形的对角线 管理设计与组织发展 3 二者目标正好相反 用力方向相反 其力量等于两者之差 由此可见 第一种状态 1 的关系最好 但现实中比较少见 原因在于这种状况不可能长久地保持一致 第三种状态 3 最差 第二种状态 2 在现实中最为常见 所以应力争使二者之间的夹角尽可能缩小 要以自然引导而非强制性措施去减少非正式组织的负面影响力 正 非 正 非 1 3 正 非 2 管理设计与组织发展 领导者一方面要对非正式组织进行正确引导 另一方面要有效地控制和利用非正式组织 引导 控制与利用非正式组织 主要有以下几个要点 一是善于发现非正式组织 研究产生的原因 目标 需求倾向以及行为规律 二是通过建立和宣传正确的组织文化 影响与改变非正式组织的风气和行为规范 三要扶持鼓励对正式组织发展有益的非正式组织 引导和改造对正式组织发展不利的非正式组织 四是要注意团结非正式组织的领袖人物 通过他们去影响其成员的行为 管理设计与组织发展 三 变革管理与组织发展 一 组织变革的动力1 外部动力 外部动力就是指由于外部环境系统的各种变化所引起的 它包括技术的 经济的 法律的 政治的 文化的 人口的 社会的等各个方面的因素 同时 也包括每个组织所处的具体的工作环境因素 如竞争就是一种明显的变革动力来源 由于竞争 使组织之间的均势发生变化 每个组织都要考虑自己的发展问题 既要加快发展 又要加强相互之间的联系 管理设计与组织发展 技术变化也是一种很明显的变革动力来源 如计算机技术的应用使高速数据处理和解决复杂的管理问题成为可能 使得许多管理领域以及管理方式都发生了革命性变化 组织需要适应发展变化的需要 2 内部动力 内部动力一般是由组织内部各个分系统的变化所引起的 如价值观念的变化 必然会引起组织目标的变化 进而影响到人们行为方式发生变化 技术分系统的变化对组织内部的结构分系统和心理社会分系统同样具有相当大的作用 结构分系统的变化也是一个重要的变革动力源 管理设计与组织发展 二 组织变革的阻力 组织变革的阻力主要来自心理的 社会的和经济的原因 1 基于习惯而形成的阻力 变革本身就是对习惯化的既定模式的一种变革 必然也要受到来自习惯势力的影响 如人们总是喜欢按照自己习惯化的思维和行为方式来对外部环境的各种剌激作出反应 这种习惯化就成了人们获得满足的一种源泉 特别是习惯化会成为一种顽固的守旧力量 使人们