领导行为理论.ppt

领导 7 1领导的性质 一 领导的含义 影响个人或群体在某种特定的条件下向目标迈进的行为或力量 领导是一门促使下级以高度的热心和信心来完成他们任务的艺术 领导是一项程序 它是人们在选择目标和达成目标的过程中受指挥者的导向和影响 领导是一种说服他人热心追求目标的能力等等人的因素 指挥 协调 激励 鼓舞 二 领导影响力的来源 基础是权力 即指挥下级的权和促使下级服从的力 位置权力 个人权力惩罚权 奖赏权 合法权模范权 专长权信息 权力核心的距离两项任务 完成组织任务 满足成员需要 双重立场 Thekeytopower Generalpostulate thegreatB sdependencyonA thegreatthepowerAhasoverBdependencyincreaseswhentheresourceyoucontrolisimportant scarce nonsubstitutableimportance whocanabsorbanorganization suncertaintywillbeperceivedasimportantscarcity aresourceneedstobeperceivedasscarcenonsubstitutability elasticityofpower therelativeresponsivenessofpowertochangesinavailablealternative 第七章领导 7 2领导理论 一 领导特性理论 找出成功领导的特点 再考察某领导者是否具备这些特点 断定是否优秀领导 传统 现代个体领导者的素质1 事业心 对生活 职业的热2 道德自律 私德 职业道德 公德 诚 信 责任感现代经济伦理3 非智力因素 心理素质 经受挫折 不二过4 智力素质 合理 系统的知识结构 管理能力 观察思维 专业技术 组织协调 综合创新 管理艺术 决策 用人 外交 工作效率 主次轻重 抓点带面 一 领导特性理论 领导群体的合理结构1 良好能力结构 互补 决策 执行 协调 用人 2 优化专业结构 通 专 3 合理气质 4 适当年龄结构人的心理活动的动力特征 表现为 人的心理活动的速度 知觉的速度类型 过程的强度 情感的脆弱程度 倾向性 内向 外露 一 领导特性理论 多血质 思维敏捷 善于交际 工作热情 适应性强 不善深思 情绪 兴趣易变 粘液质 反应迟缓 适应性强 持久性强 情感 兴趣专一 深思远虑 镇定沉着 胆汁质 热情 刚烈 抑郁质 细心 敏感 二 领导行为理论1 专制 民主和放任式的领导作风 专制型 以力服人 权力和强制命令 特点 独断专行 自行决策 信息独享 无下级参与 行政命令 纪律约束 训斥惩罚 统计 60 左右的命令指示口气 预先安排一切 下级只能服从 神秘 保持心理距离 二 领导行为理论1 专制 民主和放任式的领导作风 民主型 以理服人 以身作则 调动下属 各尽所能 鼓励群体讨论 协作决策 照顾下属的兴趣 爱好 下属有较大的工作自由 主要运用个人权力和威信 参加团体活动放任自流的作风 权力交给下属 无布置 无检查 悉听尊便 二 领导行为理论1 专制 民主和放任式的领导作风 试验专制型民主型人际关系攻击多友好上下关系服从领导 自我表现工作为中心中心词 我 为中心 我们 遇挫折推卸责任 相互攻击团结领导不在无人组织继续照常工作无责任感积极主动放任型 效率最低 2 领导的连续统一体 R TannenbaumW H Schmidit极端X R 民主 1 R 独裁0 R 1 0 R1 自行决策并宣布 R1 R2 推销 决策 R2 R3 发表意见征求疑问 R3 R4 临时决策接受修改意见 R4 R5 提出问题 接受建议再决策 R5 R6 提出约束共同决策 R6 1 允许自由 3 管理系统R Likert 四类基本领导形态 系统1 剥削式集权领导 系统2 仁慈式集权领导 系统3 协商式民主领导 系统4 参与式民主领导 测定表 51个问题 评分 绘曲线判断 高度成就的部门经理人 大多是参与式民主领导 让部属清楚目标 要求 享有充分的工作自由 成就低的经理人 大多是剥削式集权领导 4 领导行为四分图1945年俄亥俄州立大学 领导行为两方面 着手组织 规定与工作群体的关系 进行组织 沟通渠道 工作程序设计 体贴精神 建立上下级之间的友谊 尊重 信任关系的行为 四个象限调查问卷 各列举15个问题 他人对领导的感受 结论不肯定 高组织低体贴 更多的旷工 事故 怨言 和转厂 5 管理方格理论RobertR Blake和JaneMouton 横坐标 领导对生产的关心程度 纵坐标 对人的关心程度 各分9个刻度 81种组合 形成81个方格 5种典型的领导方式 1 1型方式 贫乏型管理 9 1型方式 对工作极为关心 但忽略对人的关心 1 9型方式 乡村俱乐部型管理 9 9型方式 团队型管理 5 5型方式 中庸型的管理 二 权变理论1 Fiedler模型 E f L F S 环境因素 和下关系 职位权利 任务结构LPC调查 组合成八种情况 对1200个团体结论 领导者最有利 最不利的情况下 采用任务导向其效果较好 在对领导者中等有利情况下 采用关系导向效果较好 2 领导的生命周期理论Korman 成熟 心理和人格上的成熟 定义为有成就感的动机 负责任的愿望与能力 学龄前 高工作低关系 小学和初中 高工作高关系 高中和大学 低工作高关系 成人后 低工作低关系下属成熟度高于平均 低关系 低工作 成熟度一般 高关系 高工作或高关系 低工作 成熟度低于平均时 低关系高工作 3 途径 目标理论R J House 领导者效率 激励下级达成组织目标 工作中使下级得满足的能力来衡量的 高工作 指引人们排除障碍 达成目标并获得报酬 高关系 工作增加需要满足度客观障碍 工作任务不明 职工无所侍从时 他们 希望领导 高工作 四 最新发展1 归因理论 领导主要是人们对其他个体进行的归因 高 高领导者与人们对好领导具有那些因素的归因相一致 知觉为最佳 当组织绩效极端低或极端高时 人们倾向于归因与领导 人们通常认为 有效的领导者决策坚定 前后一致 不畏困难 最终成功的人 2 魅力的领导理论 下属观察到某些行为时 会归因为伟人式的领导个性特点 自信 远见 清楚表述目标的能力 坚定的信念 不循规蹈距的行为 变革的代言人 环境敏感性3阶段学习 乐观与激情 建立联系激发他人跟随 调动追随者的情绪下属任务中包含观念因素时 恰当 危机和剧变需要减退时 组织负担 3 Transactional Transformationalleader Transactionalleader 权变奖励 例外管理 主动 例外管理 被动 自由放任 Transformationalleader 领袖魅力 感召力 智力刺激 个别化关怀Transformationalleader得到更好的评价 stronglyrelatedtolowerratesofabsenteeism highproductivity highjobsatisfaction 7 3领导者时间管理 领导面临的问题 领导者的时间 被迫忙于日常事务 有足够的时间作自己想做的事 他人利用领导者的贡献时 领导者的工作才能有效最特殊 宝贵的资源 供给没有弹性 不可伸缩 不可储存 任何事情都少不了时间 时间没有替代品 不可估价 1 个人时间定量管理柳比歇夫 苏 昆虫学家 56年 记录时间 每十分钟一间隔 统计准确反映出时间如何消耗掉 记忆不可靠 泰勒时间研究时间分析 时间记录表 根本不必做的事 纯粹浪费时间的项目 逐步提问方式 那些可以请他人办理 找出浪费别人时间事项 长会消除其他时间浪费因素 缺乏合理的计划 制度 预见性产生的浪费 人员过多造成时间浪费 较多时间处理纠纷 组织不健全 会议太多 2 ABC时间管理法 80 的价值集中在20 的组成部分上分析工作 A类 20 30 重要紧迫 影响全局 B类 30 40 C类 40 50 无关紧要A类时间60 80 判断关键确定顺序 3 合理的工作次序 摆脱过去 不是非办不可 不办削减 花费时间弥补过去行动结果 过去成功 虚荣投资 工作次序的标准 压力 眼前困难 重视紧急事项 重要 紧急 自己 不重要 紧急 授权 重要 不紧急 缓 不重要 不紧急 规律性例外原则 充分授权协作计划性工作计划 事后总结集中使用与零散安排性质 集中完成 成熟 先进手段 4 有效的做出贡献 自律习惯 客观浪费时间因素 会 信息资料不全 社交活动 电话 突发事件 日常工作占时多 下级素质 主观 自我约束力 无目的无计划 不分轻重缓急 不切实际的时间估计 事必躬亲 长期加班加点 办事习惯效率 力戒形式 日 四个1 1小时会议 1张纸1件事 1个地方保存文件资料 1日处理 美国10秘诀 从重要的开始 大部分时间处理难办的事 秘书 电话便条 少写信 减会 工作时间表 时间分析 减不必要文件 传阅文件减至低限 空隙时间看文件正当的人群关系 了解别人的需要会议管理 7 4有效的信息沟通 信息交流 人与人 群体 组织之间的信息交流过程 人际沟通是最基本的特点 主要通过语言 信息 还包括情感 思想 态度 观点的交流 心理因素起重要作用 影响和改变人的行为 出现人特有的心理障碍工具式沟通 传达信息 影响接受者的认知结构 知觉思想及态度体系 改变行为 达组织目标 满足需要 情感元素传递 精神需要 组织中的作用 信息 决策前提基础 统一思想 行动一致 良好人际关系的关键 1 过程 要素 信息源 发送者 信息和接受者 过程7部分 信息源 信息 编码 编码信息受影响 技能 态度 知识和社会一文化系统 支持性装置通道 传送信息的媒介物 选择解码 接受者 反馈 噪声 各种因素的干扰 内部噪声 外部噪声 信息失真 接收都分为关注 理解 接受 保持四步骤 2 沟通分类 正式沟通 由正式组织系统渠道进行的沟通 下行沟通 指自上而下的沟通 上行沟通 平行 横向 沟通 斜向沟通非正式沟通 在组织正式规定的渠道之外进行的信息交流和传递书面 口头 非语言 信号 体态 电子单向和双向沟通 单向 朝着一个方向的沟通 3 沟通网络 链式 速度最快 沟通面狭窄 分散 不易形成共识与和谐气氛 士气低 凝聚力轮式 正确性高 速度快 有确定领导人 但士气低 适应工作慢 简单问题 优于圆形圆形 各方平等 心情舒畅 便于鼓舞士气 但精确性不够 速度慢 缺乏中心 不利集中 星式 全通道式 民主气氛 关系融洽 充分交流 协商解决问题 速度慢 不易集中控制 Y链式 轮和链式优缺点 即速度快 筛选 失真 上下距离 士气低 秘书专政 傀儡 4 信息沟通的障碍 语义障碍 理解差异个体差异组织层次的影响信誉不佳条件不清 弹性太大设计不当 沟通渠道不畅地位差异和利害冲突 妨碍交流地理障碍 沟通困难 5 信息沟通的改善 准备 正确理解 确切表述沟通内容提高信任度平行沟通直接沟通 双向沟通 口头沟通设计固定沟通渠道 形成沟通常规克服不良习惯良好沟通的十诫 真正目的 环境情况 商议内容 注意语调 传送有利的信息 反馈跟踪与催促 长远的目标相配合 言行一致 好听众 第七章领导 7 4冲突管理与谈判 1 冲突 稀缺性 配置不当 差异性资源有限 责权与分工不当 个人素质 品德不符合社会 团体常规信息来源不一 价值观差异 知识经验的不同 岗位分工 着眼点不同 2 如何认识冲突 Functional 目的一致手段不同 有利 易处理dysfunctional 目的不同造成 关心共同目标自己观点的胜利对方观点乐于了解不愿听取中心争论问题争论 人身攻击交流增加减少 停止 3 解决 协商解决法 调节互助解决法 专家权威裁决法组织调整 吸收合并 复制分离 矩阵式 岗位 人员轮换 深化分工调整职责 简化角色要求 缓冲物分离或连缀角色缓冲 权力支配法 第七章领导 7 5用人与人际关系 一 用人原则 管理学中两种用人原则能力主义资历主义谁有能力 绩效晋升谁资历竞争创新 发掘人才队伍稳定 关系和谐集体意识削弱 关系紧张压抑人才 保守西方日本 结合 知人论事 李悝 五视 吕氏春秋 六验 诸葛亮 七观 失败 二 人际关系1 含义与种类 人与人之间相互交往 作用 满足需要的状态如何实现 获得报偿 带来损失 维持 人的社会性决定 履行社会责任的愿望 原则因社会环境 地位和价值观而不同种类 交往范围大小 两人 个人与团体 组织 网络方向 横向 同辈份 级别的个人和团体 纵向 相互作用的内容 人际 以感情为中心 工作 组织任务 关系的效果良好不好 2 人际反应特质一个人对人际关系或待人行为的基本倾向良好的 不好 人在人际关系方面的需要有三类 包容需要 建立并维持和谐人际关系 相应待人行为特征 沟通 接纳 谦和 参与 出席 相反 孤立 畏缩 疏远 排斥 控制 追求权力 树立威信欲望 相应特征 用权支配控制他人 相反 抗拒或追随 情感 爱情与感情上与他人建立并维持良好关系的欲望 相应特征 喜爱 亲密 热情 友好 相