实施领导式的管理提升主管人员的执行力[教材]PPT课件.ppt

实施领导式的管理提升主管人员的执行力 1 个体活力 群体协同 整体效能 整体效能 组织结构 组织文化 组织环境 组织战略 组织绩效和力量发挥靠主管人员的带动 2 何谓企业高效能的执行力中高阶主管人员的推动力中阶主管的影响与带动力组织成员的认同与承诺力 3 把握价值驱动因素突破成长极限 企业价值 年幼 成熟 企业发展阶段 小 大 说明 成长 天花板 机会驱动靠创意 关系 机会而成长 业务驱动靠快速占领市场 扩大业务而成长 管理驱动I靠建立流程 规范 加强管理而成长 克服没有管理的 无政府主义 创新驱动靠创新 变革重组 开拓新事业而成长 管理驱动II靠优化流程 授权而成长 克服管理过度的 大企业病 内部管理 学习与创新 关键性价值驱动因素 成长 天花板 成长 天花板 成长 天花板 规范化 巩固 创业 市场份额 扩张 业务利润 4 企业发展的6项关键任务 企业基础 定义经营理念 识别并界定市场 开发产品和服务 获取资源 开发运营体系 开发管理系统 管理公司文化 创业阶段 扩张阶段 规范化阶段 巩固阶段 5 企业持续发展的竞争优势 企业基础 定义经营理念 识别并界定市场 开发产品和服务 获取资源 开发运营体系 开发管理系统 管理公司文化 企业持续发展的核心能力和竞争优势产生在所有层次上 从长远来看 形成持久的竞争优势在于这三个层次 6 企业不同阶段的关键发展因素 7 扩张阶段企业发展的关键任务 企业基础 定义经营理念 识别并界定市场 开发产品和服务 获取资源 开发运营体系 公司的有效运作离不开对基础性的日常运作的良好管理 企业忙于市场和产品 很容易忽视运营体系的建立 成功的最终要素 不是品牌或运营成本 而是企业运营体系的可靠性 扩张阶段 8 规范化阶段企业管理系统的开发 企业基础 定义经营理念 识别并界定市场 开发产品和服务 获取资源 开发运营体系 开发管理系统 管理公司文化 计划系统组织结构系统的管理培训控制和绩效管理 9 规范化阶段企业发展的关键任务 企业基础 定义经营理念 识别并界定市场 开发产品和服务 获取资源 开发运营体系 开发管理系统 开发企业长期成长和发展的管理系统将使企业高层摆脱 事态无法控制 的困扰 规范化阶段 10 巩固阶段的企业文化建设 企业基础 定义经营理念 识别并界定市场 开发产品和服务 获取资源 开发运营体系 开发管理系统 管理公司文化 价值观信念行为规范 11 巩固阶段企业发展的关键任务 企业基础 定义经营理念 管理公司文化 所有企业都需要有一系列规范员工日常行为的共有价值观 信念和行为规范 建立这一非正规化的控制系统 是企业获得成功发展和绩效的关键因素 巩固阶段 12 缺乏共有的价值观念会引发一系列的问题 这一阶段员工开始创建自己的文化 这种文化往往不能与整个公司的最佳利益保持一致 因此 企业向巩固阶段转型的关键因素是能够制定规范的程序以审查文化的优劣 并将该文化传播给同级员工 关键任务是进行文化变革 13 企业在创业和扩张阶段的成功需要运用企业家式的思维方式 而从扩张阶段转型到规范和巩固阶段则需要另外两种思维方式 运用解决问题的方式和把握组织整体的协调发展 14 企业的持续发展须以人为本 企业基础 定义经营理念 识别并界定市场 开发产品和服务 获取资源 开发运营体系 开发管理系统 管理公司文化 创业阶段 扩张阶段 规范化阶段 巩固阶段 企业家精神 组织整体发展 15 公司最常犯的错误就是致力追求成长却没有去明确使命注重公司价值管理 16 伟大的组织所以能长久生存 不在于结构形式或管理技能 而是被称为信念的精神力量 对组织全体所具有的感召力 美国管理学家汤姆 彼得斯 17 短期靠周转 经营能力 中期靠产品 品牌能力 长期靠团队 人的能力 企业持续发展靠什么 转换领导模式 支配人 利用人 发展人 18 组织以人为本发展的思考自愿的追随缺乏动力自主的工作缺乏活力自我的控制缺乏协力 人性面 现实面 19 何谓企业高效能的执行力中高阶主管人员的推动力主管人员的影响与带动力组织成员的认同与承诺力 改变管理的范式 20 管理范式的改变 由于时代的变迁 过去成功的 成为典范的管理模式已不具有典范的作用 一些基础的管理理念已经发生革命性的变化 新管理范式的管理理念和管理原则集中体现为领导式的管理 21 与您探讨和分享 企业管理范式的改变及主管人员角色的重新定位 主管人员须胜任团队运作和有效管理的双循环职责 主管人员须强化人际面领导力 主管人员须提升自我的领导力 22 请从影像资料中思考 新工作模式的挑战 对一个组织的挑战在哪里 23 竞争型态的转变 变化莫测 超限竞争 客户导向 24 把握 超限战法 的法宝 专业分工 利基策略 扩大视野 全球布局 注重在价值链中结盟 25 现代组织的新现实 旧模式新模式工业时代信息时代稳定变化控制授权竞争合作事务人和关系一致多样化 提高组织效能须转换领导模式 不确定环境下透过变革谋发展 释放人的活力须弱化职位控制 团队合作是最佳组织运作模式 确立新的心理契约和互赖关系 整合人的差异性激发团体智慧 时代变迁改变了企业发展范式 变革管理 26 和谐发展才能带来企业的永续经营 顾客 股东 员工 主管 社会 环境 发展的和谐利益相关者的和谐成员与组织和谐 可持续性 命运共同体 意识共同体 27 企业持续和谐发展的两种组织图 企业运营结构图 互赖协作结构图 变化的 稳定的 组织结构 流程改变 互赖关系 团队合作 获得结果 赢得人心 有效的管理 领导式管理 28 人的力量如何最有效地发挥 体力 劳力资源智力 活力资源心力 意愿资源 29 有效的管理是 得到 结果 而且赢得 心 30 管理的任务从根本上来说 是一项将组织成员个人的价值观和志向转化为组织的力量和成就的主管人员的责任 需要领导式的管理 31 领导式的管理理念 要使管理工作逐渐成为一项释放人的能量的领导任务 使企业能以人为本持续发展 领导 是指通过一种非强制性的方式方法去引导 激发一个群体的人们朝着某个方向 目标努力的过程 32 上级主管与所属部门 直接与间接指挥人员 其他部门相关人员 组织内 其他平行单位主管 传统的垂直管理中主管的中间角色 上传下达的垂直管理 33 高阶主管 中阶主管 基层主管 传统的主管人员工作 领导的工作 管理的工作 专业的工作 层级 拿方向 抓细节 干实事 34 上级主管与所属部门 直接与间接指挥人员 其他部门相关人员 组织内 其他平行单位主管 主管须重新定位在组织中的角色 主管人员是组织的核心 组织外 服务对象相关单位有关机关社会社区 35 上级主管与所属部门 直接与间接指挥人员 其他部门相关人员 组织内 其他平行单位主管 主管人员是组织的核心 组织外 服务对象相关单位有关机关社会社区 中阶主管角色的复杂性和涉及面 主管要承上启下 左右逢源 联通内外 整合各方关系才能成为企业发展的中坚力量 36 主管人员是组织的核心 上级主管与所属部门 直接与间接指挥人员 外部客户相关单位 如何定位中阶主管的多重角色 其他平行部门同仁 37 主管人员是组织的核心 上级主管与所属部门 直接与间接指挥人员 外部客户相关单位 生产者 中阶主管的多重角色 其他平行单位同仁 辅佐者 协调者 经纪人 合作者 创新者 领航者 教练 38 这是使组织在变革和发展中获得新生和可持续性须具备的重要概念 确立从中阶领导的组织发展模式 39 从中阶领导模式意味着 主管人员必须具有承上启下 继往开来的能力 必须能根据组织的愿景目标 价值观念与核心能力来领导 成为组织持续发展的中坚力量 40 根据组织的愿景 目标和价值观而非权力来领导的个人核心能力 将组织的愿景目标转化成为组织成员行动步骤的人际面核心能力 通过团队合作有效运用组织的资源达成目标的组织面的核心能力 主管应具备领导式管理的执行力 41 与您探讨和分享 企业管理范式的改变及主管人员角色的重新定位 主管人员须胜任团队运作和有效管理的双循环职责 主管人员须强化人际面领导力 主管人员须提升自我的领导力 42 现代组织取得成功的方法75 80 靠领导20 25 靠管理 管理大师约翰 科特 43 主管人员须以双循环职责 以愿景和目标整合团队 增强内聚力形成团体动力 执行 调整行动 检讨 行动计划 在变革中带动团队 团队领导职责 有效管理职责 为组织赢得持续发展的双赢结果 44 主管人员的领导职责 以愿景和目标整合团队 增强内聚力形成团体动力 在变革中带动团队 释放成员活力形成团队合力 行动计划 动力和方向 活性化能力 协同和协作 群策群力 45 执行Do 调整行动Action 检讨Check 有效理事 主管人员的管理职责 行动计划Plan 计划经检讨调整达成目标 46 从大雁飞行理论看合力促进的群体效能 CellOperationPromotion 47 如果只用自己的翅膀飞行 没有一只野雁能飞得太高 一个雁群每年可以飞行几万英里 甚至一天之內就能飞越几百英里的距离 这是生物世界的一大奇观 而它们是靠随时不断的互相鼓舞来创造这一奇迹的 48 启 示 CellOperation 当每一只大雁拍打翅膀时 其他的大雁都随之跟进 这使它们能借着 字队形 增加71 的飞行距离 1 V字队形意味着什么 共同的目标 同行的动力 与拥有相同目标的人同行能更快速 更容易到达目的地的原因 在于彼此之间能互相支撑和推动 49 启 示 CellOperation 当一只大雁离开队伍独行时 立刻感到独自飞行的困难和阻力 因此会迅速赶上队伍 再次获得集体飞行的优势 2 独立必要 但独行困难 互赖是同行的基础 如果我们也拥有大雁一样的感觉就会独立而不独行 追随那些与我们走同一条路的領路人 50 启 示 CellOperation 如果有一只雁生病或受伤时 立刻会有其它两只雁从队伍中飞下来协助保护它 直到它康复或死亡为止 然后它们自己组成队伍继续结伴而行 努力赶上原来的雁群 3 有相互的接纳和支撑才能同舟共济共同发展 如果我们象大雁那样相互扶持 不论在困难时刻或顺利的时候 我们将同舟共济共同发展 51 启 示 CellOperation 当领队的大雁疲倦时 它会退到侧翼和后面 由其它的大雁则接替它的位置 4 责任的分担 可以使群体释放出更大的能量 轮流从事繁重的工作是合理的 轮流担任与共享领导权是必要和明智的 这对人或大雁都是一样的 52 启 示 CellOperation 雁群飞行时 后面的大雁会利用叫声使前面的同伴继续努力并保持队伍整体的速度 它们传达的信息不是嘘声和埋怨而是鼓励 5 追求集体的结果才能建立起互赖的真诚关系 如果我们我们像大雁一样了解真诚关系的意义 就会把追求集体的结果放在自我的地位和利益之上 53 雁群的启示 同向而动 所有雁往同一方向展翅才有优势 同步行动 每一只雁都独立飞行才不会相撞 真诚互动 彼此真诚信赖才能产生群体力量 54 传统组织的管理职责 可以取得完成指令的工作绩效 近期的单一成果 没有持续性 缓慢改变的环境 通过管理者指令发挥单个成员的作用 部属A 部属C 部属B 55 现代组织的领导职责 可以取得团队协作的工作绩效 长期的双赢成果 有可持续性 迅速改变的环境 通过成员的内在协作发挥1 1 2的整体效应 56 以愿景描绘与目标整合团队 同行的动力和方向 主管人员的团队领导职责 57 以愿景与目标整合团队 以愿景描绘激发人的动力 以目标引导人的工作方向 将上级赋予的工作任务转化成为组织成员的行动步骤 58 请从教学片中思考愿景的力量和作用 何谓愿景 与梦想有何不同感受愿景的力量和作用如何建立强而有力的愿景感受让海星回归大海的年轻人 59 愿景的力量和作用 愿景是引发积极行动力的愿望 愿景不是梦想 是志愿 愿景的作用是把梦想转化成一股强大的力量 愿景是将现实和未来的空间联系起来的意志力 60 如何建立强而有力的愿景 建立强有力愿景的主导因素 从领导者发展而来 得到成员的认同成为团体的愿景 愿景要全面详尽使每个人清楚自己扮演的角色 知道如何作出贡献 愿景要有积极推动性作用 61 只有愿景没有行动它只是梦想有行动没有愿景这是浪费时间有愿景又有行动可以改变世界 找出自己的海星才能创造美好的未来 感受 让海星回归大海的年轻人 62 当今时代 组织中的领导者们最重要的任务 就是描绘组织的愿景 揭示组织的理念 以极大的勇气和热忱将机会转换为事业化的构想 带动全员实现 确保组织发展的活力 63 制定愿景不是计划未来愿景的作用和力量在于带领人们走向未来 64 组织的愿景不是领导决定的而是因组织成员认同决定的 65 主管要成为部门功能领域的专家 描述企业的愿景 提出部门有前瞻性 有竞争力的发展构想 制定可达成的阶段性目标 主管人员如何描绘愿景 66 员工的个人理念与组织的理念相匹配他们才会更强烈地感到这是属于自己的工作 属于自己的组织 才能表现出更忠诚 更专心 更有创造力 描绘愿景形成共同理念 67 是透过价值沟通形成组织成员共同动力的过程 是激发人心引发智能 发掘潜能的过程 描绘组织愿景 68 自主性 工作 授予权责被认可委以重任 自愿 意愿 兴趣 自控性 控制 回馈方法非命令不被支配 分析员工在工作中的需求 69 如果组织成员自主 自愿 自控的行为需求没有对共同价值观和目标的认同 并能对此作出承诺 组织就会是一盘散沙 共同的价值观才能营造出群体的认同感 70 分析员工在工作中想要什么 自主性 工作 授予权责被认可委以重任 自愿 意愿 兴趣 自控性 控制 回馈方法非命令不被支配 愿景整合 目标整合 71 目标整合就是要以目标为导向整合组织成员的各种活动 使其在目标的