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第六章战略控制 战略控制包括三部分内容 一 战略控制过程二 战略控制方法三 变革管理 本章知识结构 一 战略控制过程 一 战略失效与战略控制1 战略失效与战略控制的概念 1 战略失效 企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态 导致战略失效的原因 企业内部缺乏沟通 企业战略未能成为全体员工的共同行动目标 企业成员之间缺乏协作共事的愿望 战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻 战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口 用人不当 主管人员 作业人员不称职或玩忽职守 公司管理者决策错误 使战略目标本身存在严重缺陷或错误 企业外部环境出现了较大变化 而现有战略一时难以适应等 2 战略控制战略控制包括决定企业成功实现战略目标的范围 如果没有达到既定目标 控制的意向应当是修改企业战略或是实施该战略以便企业完成目标的能力能够得到提高 战略控制与预算控制之间的差异 2 战略控制系统 1 战略控制系统的步骤 执行策略检查 根据企业的使命和目标 识别各个阶段业绩的里程碑 即战略目标 给诸如市场份额 品质 创新 客户满意等要素进行定量和定性 设定目标的实现层次 不需要专门定量 战略过程的正式监控 奖励 构建战略控制系统时考虑因素 1 链接性 如果在重要机构之间架起沟通的桥梁 那么应以避免破坏的方式进行合作 2 多样性 如果系统具有多样性 要注意从多样策略控制系统选择适合性较高的控制系统 3 风险 在高风险的企业战略控制系统中 需要包含较多性能标准 以便更容易地把可能存在的问题检测出来 4 变化 例如 时尚品制造商必须能够迅速地应对战略控制系统环境的变化 5 竞争优势 2 战略性业绩计量的特征是 它重点关注长期的事项 对大多数企业而言可能是股东财富 它有助于识别战略成功的动因 如企业是如何长期创造股东价值 它通过企业提高业绩来支持企业学习 它提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩 3 战略控制和关键性成功要素 关键性成功要素 CSF 是对于企业的成功至关重要的少数关键目标 识别关键成功要素具有如下好处 1 识别关键性成功要素的过程可以提醒管理层需要控制的事项 并显示出次要的事项 2 传统的预算控制可能使报告的成本与标准成本存在差异 而关键性成功要素能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标 3 关键性成功要素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息 以指导信息系统的发展 4 它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较 三 企业经营业绩的衡量 1 衡量企业业绩的重要性 衡量企业业绩是战略分析中一个步骤 企业战略关注的是企业目标的实现 因而战略分析中很有必要考察企业的业绩 特别是长期业绩 业绩衡量的主要目的 1 业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分 提供了刺激任何必要的控制行为的必要反馈 2 业绩评价是与利益相关者沟通的重要组成部分 3 业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关 4 由于管理层追求获得评价为满意的业绩 这会增加管理层的动力 2 对衡量企业业绩的不同观点 1 股东观股东观认为企业应基于股东的利益而存在 如果没有股东投入的股本 企业将无法启动 如果没有股东的再投入 企业将会停止运转 这也就引出一个结论 即企业是为股东盈利的 因而应该把股东回报率作为企业业绩的指标 股东回报率的计算由两部分组成 资本利得与股利 这是基于市场的方法 这种方法对传统的会计方法的有效性提出质疑 会计反映的是企业过去的业绩 而市场方法反映的是对企业未来业绩的预期 会计科目是用来记录交易的 而不是用于评价企业的战略地位 并不是所有的资产都能反映在财务报表上 债务政策是变化的 2 利益相关者观企业的利益相关者包括企业的管理层 雇员 工会 客户 供应商 以及对企业具有影响力的政府机构 他们认为 企业是为所有利益相关者的利益而存在的 这种观点涉及更为复杂的衡量问题 如 应该应用哪些衡量方法才是适合每个利益群体的 企业是如何权衡这些衡量方法的 当这些衡量方法之间存在冲突时 企业该怎么做 3 关键性业绩指标 4 比较业绩业绩的比较方法包括 一是在一个时点上的衡量结果需要与相应的值进行比较 比如过去的业绩 内部设定的目标 行业的平均水平 行业最好的水平甚至世界最好的水平 二是衡量一段时间内的业绩可以使用趋势分析 结果可能是 改善的 不变的 下降的和不稳定的 衡量一段时间内的业绩也需要与相应的量进行比较 例如 业绩从趋势上来讲可以说成不断上升的 但仍然低于行业平均水平 1 获取信息的途径 财务信息 互联网 行业出版刊物 政府官方的统计数据 行业协会和行业顾问以及专家 客户信息 市场份额的信息可从上述财务信息的来源获取 内部管理指标 财务指标比如资产回报率 ROA 以及销售回报率能部分反映内部信息 管理效率 年度报告中找到 特别的相对比率 如平均每个员工的销售额以及每个商店的销售量 学习和成长指标 比如开发新产品 进军新的市场 以及传播知识的能力等 2 对总体业绩的评价在对单个部分进行评价后 接下来要做的就是对企业总体业绩的评价 由于我们要考察的是战略业绩 因此我们感兴趣的企业的长期业绩 从而应该考察至少三年的信息 并做出相应的趋势分析 然而不幸是 这些单个指标的趋势常常不是一个方向的 要做出综合评价并非易事 但是我们又必须做出综合评价 二 战略控制方法 一 预算与预算控制1 预算与预算控制的目的预算就是财务计划 短期计划试图在长期战略计划的框架内提供一个短期目标 通常是用预算的形式来完成的 预算是一个多目标的活动 并在每个企业中广泛应用 1 强迫计划 预算迫使管理层向前看 制定详细的计划实现每个部门 每项业务甚至每个经理的目标并预计将会出现的问题 2 交流思想和计划 需要一个正式的系统以确保计划涉及的每个人意识到自己应该做的事情 沟通可能是单向的 如经理给部下布置任务 也可能是双向的对话 3 协调活动 需要整合不同部门的活动 以确保向着共同目标一起努力 这意味着协调是很难实现的 例如 采购部应立足于生产要求编制预算 而生产预算应当基于销售预期 预算控制的目的 4 资源分配 预算过程包括识别将来需要和能够获得的资源 要求预算编制者根据期望的活动层级或者资源水平来判断他们的资源要求 以便最好地加以利用 5 提供责任计算框架 预算要求预算中心的经理对其预算控制目标负责 6 授权 正规的预算应当作为对预算经理发生费用的授权 只要预算中包括费用支出项目 就可能不需在费用发生之前获得进一步的批准 7 建立控制系统 可以通过比较现实结果的预算计划来提供对于实际业绩的控制 背离预算能够被调查 而且应将背离的原因区别为可控和不可控的因素 8 提供绩效评估手段 它提供了可以与实际结果比较的目标 以便评估员工的绩效 9 激励员工提高业绩 如果存在一个可以让员工了解其工作完成好坏的系统 员工就可以保持其兴趣和投入程度 管理层识别出背离预算的可控原因 为提高未来绩效提供了动力 1 增量预算 Incrementalbudgeting 指新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制 在此基础上增加相应的内容 资源的分配是基于以前期间的资源分配情况 这种方法并没有考虑具体情况的变化 这种考虑关注财务结果 而不是定量的业绩计量 并且和员工的业绩并无联系 2 预算的类型 优点 预算是稳定的 并且变化是循序渐进的 经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门 系统相对容易操作和理 遇到类似威胁的部门能够避免冲突 容易实现协调预算 缺点 它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去 不能拥有启发新观点的动力 没有降低成本的动力 鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算 它可能过期 并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关 2 零基预算 Zero basedbudgeting 指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用 零基预算开始于 零基础 需要分析企业中每个部门的需求和成本 无论这种预算比以前的预算高还是低 都应当根据未来的需求编制预算 优点 能够识别和去除不充分或者过时的行动 能够促进更为有效的资源分配 需要广泛的参与 能够应对环境的变化 鼓励管理层寻找替代方法 缺点 它是一个复杂的耗费时间的过程 它可能强调短期利益而忽视长期目标 管理团队可能缺乏必要的技能 二 企业业绩衡量指标 1 财务衡量指标 1 盈利能力和回报率指标 指标类别及其计算公式 2 股东投资指标 3 流动性指标 4 负债和杠杆作用 通过比较各个时期的相应比率可以很容易发现这些比率的变动 相比对于实物数量或货币价值的绝对数 比率更易于理解 比率可以进行项目比较并有助于计量绩效 比率可以用作目标 目标可以是投资报酬率 销售利润率 资产周转率 容量和产量 随后管理层决定怎样来实现这些目标 比率提供了总结企业结果的途径 并在类似的企业之间进行比较 使用比率进行绩效评价的原因 可比信息的可获得性 历史信息的使用 比率不是一成不变的 需要仔细解读 被扭曲的结果 鼓励短期行为 忽略战略目标 无法控制无预算责任的员工 比率评价绩效的局限性 非财务业绩计量是基于非财务信息的业绩计量方法 可能产生于经营部门或者在经营部门使用 以监控财务方面的活动 非财务业绩计量可能比财务业绩计量提供的业绩信息更为及时 也可能容易受到一些市场等不可控的变化因素影响 2 非财务指标 常见的非财务指标的例子 卡普兰和诺顿提出了名为平衡计分卡的方法 它是一种平衡四个不同角度的衡量方法 具体而言 平衡计分卡平衡了短期与长期业绩 外部与内部的业绩 财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度 包括 财务角度顾客角度内部流程角度创新与学习角度 三 平衡计分卡的业绩衡量方法 财务角度 股东回报 现金流 主要顾客的收益率 利润预期 销售增长率 创新与学习角度角度 新产品占销售的比例 雇员调查 主要员工保留率 员工能力评估和发展 顾客角度 交流时间 顾客满意度 市场份额 新客户开发率 内部流程 在新工作中与顾客相处的时间 每个雇员的收入 收益率 交货时间 工程进度完成率 平衡计分卡实例如下图 平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统 分配创新和建立适当的战略优势和效率 使企业能够把特定的价值带给市场 从而最终实现更高的股东价值 平衡计分卡在财务角度中包括了股东的价值 企业需要股东提供风险资本 它也同样需要顾客购买产品和服务以及需要员工生产这些产品和服务 财务角度主要关注股东对企业的看法 以及企业的财务目标 用来评估这些目标是否已达到的方法主要是考察管理层过去的行为 以及这些行为导致的财务上的结果 通常包括利润 销售增长率 投资回报率以及现金流 1 财务角度 客户角度的目标和指针可以包括目标市场的销售额 或市场份额 以及客户保留率 新客户开发率 客户满意度和盈利性 卡普兰和诺顿把这些称为滞后指标 在明确价值定位的过程中 卡普兰和诺顿定义了几个与客户满意度有关的驱动指标 时间 质量 价格 可选性 客户关系和企业形象 2 顾客角度 1 对目标市场提供的价值定位是什么 2 哪些目标最清楚地反映了对客户的承诺 3 如果成功兑现了这些承诺 在客户获取率 客户保留率 客户满意度和盈利率这几个方面会取得什么样的绩效 高级管理层在涉及企业的平衡计分卡的客户目标时要考虑到以下几个关键问题 内部业务流程角度包括一些驱动目标 他们能够使企业更加专注于客户的满意度 并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力 效率 产品周期与创新 至于重点要放能够在哪些方面或设定哪些目标 必须以企业战略和价值定位为依据 3 内部流程角度 1 要在哪些流程上表现优异才能成功实施企业战略 2 要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标 高级管理层在设计企业的平衡计分卡的业务流程目时要考虑到以下几个关键问题 平衡计分卡最大的优点就是它能够把创新和学习列为四个角度中的一个 创新与学习角度对任何企业能否成功执行战略都起到举足轻重的作用 平衡计分卡能否成功运用的关键就是能否把企业战略和这个角度很好地衔接起来 4 创新与学习角度 1 经理 和员工 要提高哪些关键能力才能改进核心流程 达到客户和财务目标从而成功执行企业战略 2 如何通过改善业务流程 提高员工团队合作 解决问题的能力以及工作主动性来提高员工的积极性和建立有效的组织文化 从而成功地执行企业战略 3 应如何通过实施平衡计分卡来创造和支持组织的学习文化并加以持续运用 高级管理层在涉及企业的平衡计分卡学习和成长目标时要考虑的几个关键问题 像所有业绩衡量方案一样 平衡计分卡可以激励管理层的行为 使之符合企业战略的要求 由于其应用的广泛性 它可以被用来作为企业变革的修正动因 它强调作业的过程而不是企业的部门 支持能力为基础的战略 但这可能会给管理层造成困惑 很难得到其支持 平衡计分卡不仅可以应用为以盈利为目的的企业 还可以应用于非营利的组织 这是因为平衡计分卡同样看重财务与非财务指标在企业实现其战略目标中的作用 统计分析报告 就是指运用统计资料和统计分析方法 以独特的表达方式和结构特点 表现所研究事物本质和规律性的一种应用文章 四 统计分析与专题报告 1 统计分析报告 统计分析的特点包括 1 统计分析报告是以统计数据为主体 2 统计分析报告是以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明 3 统计分析报告具有独特的表达方式和结构特点 2 专题报告专题报告是根据企业管理人员要求 指定专人对特定问题进行深入 细致的调查研究 形成包括现状与问题 对策与建议等有关内容的研究报告 以供决策者参考 1 环境的变化 2 在技术和工作方法方面的变化 3 产品和服务方面的变化 4 管理及工作关系的变化 5 组织结构和规模的变化 6 并购后带来的变化 一 战略变革的必要性 1 企业变化的动因 三 变革管理 1 个人层次 2 组织结构和系统层次 3 企业氛围和人际交往方式 2 企业变化的层次 信息是管理者认识变革力量大小的根据 财务报告 质量控制数据 预算和标准成本信息是主要的内容 这些数据可以显示外部和内部力量的变化状况 利润率下降 市场份额下降明显地表明企业竞争力量减弱和需要进行战略变革的迹象 一般来说 战略变革时机有三种选择 有远见的企业应该选择第一种 这样能避免过迟变革的代价 二 战略变革的时机选择 这是一种正确的变革时机的选择 在这种情况下 管理者能及时地预测到未来的危机 提前进行必要的战略变革 国内外的企业战略管理实践证明 及时地进行提前性战略变革的企业是具有生命力的企业 1 提前性变革 这在这种情况下 企业已经存在有形的可感觉到的危机 并且已经为过迟变革付出了一定的代价 2 反应性变革 这时企业已经存在根本性的危机 再不进行战略变革 企业将面临倒闭和破产 因此 危机性变革是一种被迫的变革 企业往往付出较大的代价才能取得变革的成效 3 危机性变革 例 凯蒂公司是一家知名的感光材料生产企业 在传统胶卷市场上占据绝对优势 进入新千年后 数码产品已经开始陆续出现 但该公司并没有意识到数码产品会迅速普及 仍固守于传统胶卷生产 导致企业全面亏损 在此背景上被迫进行业务全面转型 缩小传统胶卷业务 开始艰难地变身为数码产品提供商 根据以上资料可以判断 该公司的这种变化是 A 提前性变革B 反应性变革C 危机性变革D 滞后性变革 1 什么是有别于问题表象的实质问题 2 解决这个问题要改变什么 3 变革的结果 目标 是什么 如何衡量这些目标 企业一旦决定进行战略变革 就要进一步考虑如何进行变革的问题 这需要分析问题的症状以发现问题的实质 然而管理者们对问题性质的意见和看法常常是有分歧的 为此 这一阶段的工作可环绕下面三个问题来讨论 变革可以分为两种类型 增量变革与转化变革 前者是在原有基础上增加新的要求和管理方法或游戏规则 后者是在原有基础上实施改进 相应的 对变革的管理方法也可以分为积极主动和消极被动两种 三 战略变革的模式 1 变革类型 变革的模式如下表所示 增量转化 积极主动 消极被动 变革的性质 管理层的作用 2 变革过程 解体旧的行为 变革态度 行为的变化 重新巩固新的行为 1 变革的三个阶段 解体阶段是整个过程中最困难的阶段 主要关系到变化的推广 促使个人或团体改变他们的态度 价值观 行为 体系或结构 1 解体阶段 2 变革阶段 鼓励个人和团体把新的创意体现在工作中 3 重新巩固 这时最后的阶段 即巩固或加固新的行为 力场分析是一种形象化变革过程的技术 它认为 在任何团体或组织中都有一个制约力和一个驱动力相互作用以保持平衡 力场分析描绘了推动力和制约力之间的关系 2 力场分析 变革模式的支持者认为个人或者偶尔由团体领导的变革很重要 四 战略变革的现实 1 变革模式的支持者 1 高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么 2 指定一个代理人来掌握变革 高级管理层通常有三种作用 如果变革激化了代理人和企业中的利益团体之间的矛盾 高管应当支持代理人 审议和监控变革的过程 签署和批准变革 并保证将它们公开 3 变革代理人必须赢得关键部门管理层的支持 因为变革需要后者在他们的部门中介绍和执行这些变革 4 变革代理人让管理层立即行动起来 并给予后者必要的支持 过程分为 1 文化障碍 结构惯性使企业确保一贯性和质量的所有系统和流程的累积效果 例如 系统选择程序选出某些人 晋升程序有规则地奖励某些人 2 私人障碍 有一些影响个人的障碍 导致他们认为变革是一种威胁 如 习惯 工作的习惯是很难改变的 新的不熟悉的工作方式通常让人感觉不舒服 变革对个人收入的影响可能相当大 对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣 选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么 这样他们就可以使用他们选择的信息来判断他们的处境 从而忽略管理层对于变革的要求 2 抵制变革 变革面临的障碍 在处理变革的阻力时 管理层应当考虑变革的三个方面 变革的节奏 变革的管理方式和变革的范围 3 克服变革的阻力 变革越是循序渐进 就有越多的时间来提出问题 提供保证并进行管制 如果得到个人的关注和支持 将降低对于变革的计划和立即实施阶段的阻力 但是 如果这种变革是激进的就会导致一种撤退的反应 从而被看作是一种威胁 并可能在变革被合并后表现出来 如怨恨感增强 1 变革的节奏 变革的管理方式非常重要 必须准备良好的氛围 明确需求 平息恐惧 同时如果可能的话 应当积极鼓励个人接受这些变革 鼓励冲突领域的对话是有效控制抵制的方法 这可以促进有用的观点和接受良好的变革程序 压制抵制将只能将抵制转为地下 变成谣言并转化为敌对状态 2 变革的管理方法 应当认真审阅变革的范围 大转变会带来巨大的不安全感和较多的刺激 可以考虑隐藏的变化 例如 技术的改变可能需要改变工作方式 反之可能导致工作团体的破裂 管理层必须了解其员工的各个方面 从而了解变革可能面临的抵制因素 3 变革的范围 本章总结 战略控制是整个战略管理活动循环的最后一个环节 本章首先分析了战略控制的理由及如何对战略实施评价 其次 围绕战略控制的各种具体方法来进行分析 包括预算控制 财务业绩评价控制 财务业绩与非财务业绩指标相结合的平衡记分卡 以及战略控制评价的形式 最后 根据战略评价和控制的结果 提出了战略变革 包括战