高敬业度组织管理.ppt

高敬业度组织管理 职业经理人课程 提纲 为什么员工敬业如此重要现代管理的死结 控制与激励敬业之道策略性的人力资源管理 利润 成本 创新 市场份额 品质 人力资源 MarketShare AKeytoProfitability ROI a marketshare b growth c quality d NewPrdts 美洲航空 三角洲航空 西北航空 联合航空 美国航空 环球航空 大陆航空 西南航空 收入 亿美元 美洲航空 三角洲航空 西北航空 联合航空 美国航空 环球航空 大陆航空 西南航空 收入利润率 美国八大航空公司的收入与利润率的比较 1995 利润和顾客忠诚相关联 顾客忠诚和顾客满意相关联 传道者 和 破坏者 100 80 60 40 20 满意 忠诚曲线 非常不满 不满 无所谓 满意 非常满意 传道者 友爱区 不关心区 变节区 破坏者 忠诚度 竞争环境对满意 忠诚关系的影响 传道者 破坏者 受囚者 图利者 非竞争领域 专利保护或替代者很少强大的品牌转换成本高专有技术强大的顾客忠诚计划 竞争领域 大众化 无差异性替代品众多转换成本低 顾客满意和顾客获得的价值相关联 顾客获得的价值 产品的效用或服务的结果 过程的质量 价格 产品或服务获得的成本 期望 顾客获得的价值和员工效率相关联 1995年美国八大航空公司每位员工接待的乘客数 员工效率和员工忠诚度相关联 员工忠诚度和员工满意度相关联 顾客 员工满意镜 员工满意 员工忠诚 员工生产率 企业利润链 服务价值 顾客满意 顾客忠诚 成长与利润 最后的问题 什么决定顾客满意度 员工满意度和工作的内在质量相关联 什么是敬业员工 你为什么 会怎么考核你的员工 现代管理的起源 亚当 史密斯 AdamSmith 1776年 国富论 制针行业分工 泰勒 FrederickWinslowTaylor 1911 科学管理原理 生铁装运试验标准化 福特汽车 流水线 1899年 全美30家制造商共制造了2500辆车1908年 福特生产第一辆车 10000多辆1908 1912年 建立流水线1912 降价 1913年 25万辆1914年 13000名员工 26万辆 与此同时其他制造商共制造了28 7万辆 但他们的工人共66000人1920年 美国经济衰退 福特再降价20 1921年 福特市场份额达到55 法约尔的14条管理原则 工作分工职权纪律统一指挥统一领导个人利益服从整体利益报酬 集中等级链秩序公平人员的稳定首创精神团结精神 管理的职能 计划组织指挥协调控制 法约尔 计划组织人事领导控制 孔兹 奥唐奈 中国的福特 远大 1992年成立1996年 营业额20亿人民币 中国市场份额90 该领域全球第一截止1998年底 远大共制定文件1983条 7000多款 共计50多万字2002年 中国市场份额已降至60 还在继续下滑 长江商学院院长项兵如是说 美国经济之所以领先全球 美国公司之所以成功 就是因为有 上将千员 未来国与国之间的经济竞争 大概就是居于经济顶端的2万人的竞争 是CEO之间的竞争 新加坡国际管理学院院长杨威荣如是说 公司应该建立自己的神经系统 一线员工就是公司伸出去的神经触觉 其职责就是把一切风吹草动迅速传递回公司 大脑 大脑 做出决策后又通过这个神经系统迅速的回馈 执行 杨威荣 马来西亚一公司中层经理如是说 每天我来上班的时候就把脑子留在门外 下班出门时 再顺便把脑袋捡上带回家 反正他们没为我的脑袋付钱 他们甚至不希望我带着脑子上班 胡萝卜 大棒 激励 马克 莱伯和戴维 格林的实验你喜欢吃蛹虫吗 发生在小学的真实故事 转动员工能力环 满意度 效率和效果 能力 忠诚 胜任感 承诺 选拔才干界定结果发挥优势因才适用 在所有管理原则中 没有一项原则比得上为组织设立一个清晰 具体的目标那么有效 也没有一项原则像设立目标这样普遍的被人漠视 制定目标的三项原则 目标要明确自愿接受的挑战性的目标带来更高的工作绩效反馈比无反馈带来更高的绩效 自我反馈比外部反馈好 2003中国最佳雇主调查显示 84 的员工认为领导层为未来指出了清晰的方向90 的员工认为对本公司的业务目标有透彻了解83 的员工认为他们能得到关于公司业务目标达成情况的充分信息 员工是无法激励的 除非你能让他们自我激励 换言之 就是让他们成为敬业的员工 问题 一个人自行其是 锋芒毕露 销售额高达100万 另一个为人谦和 人见人爱 但销售额仅为50万 作为经理 你更喜欢谁 为什么 你有一名员工 效率极高 但文件管理一团糟 你怎么办 你有两名经理 一名具有超一流的管理能力 另一名则一般 现有部门两个空缺 一个高效率 一个在挣扎 两个部门均有潜力可挖 你会如何分配两个经理 为什么 员工行为塑造 鼓励 惩罚的目的 发出信号针对行为 明确具体及时连贯一致 纪律是组织行为的交通灯 想象你在一个高敬业度 永续经营 远见卓识的世界一流企业工作 你会怎么向你的朋友介绍你的公司 价值观 CoreValue 确立行动的原则 是非的标准远景 Vision 一个激动人心的梦想使命 Mission 企业为什么存在目标 Goal 量化的远景策略 Strategy 达到目标的方法 企业文化 企业文化 宝洁人 P G公司遍布全球的人员都休戚与共 尽管存在着文化和个性的差异 但我们说的是同一种语言 当我遇到P G的人时 不论他们是在波士顿搞销售 还是在艾佛里戴尔技术中心搞产品开发 还是在罗马的管理委员会任职 我觉得我是在同同一类人谈话 同我认识的人 我所信任的人 P G的人 在谈话 约翰 斯梅尔P GCEO 宝洁的办事方法 P G公司的竞争非常激烈 签了字的新雇员可能感到自己加入了一个组织 而不是一家公司 有一种P G的办事方法 如果你掌握不了或至少感到不自在的话 你在这里就不会快活 更别说什么成功了 美国最值得干的100家杰出公司 选拔 发展 评估 激励 绩效 策略性的人力资源管理理想的人力资源政策应通过全面绩效管理与公司战略良好配合 和谐一致 设定预测因子 预测因子应该是在选聘时可客观测量的 预测因子与绩效因子间应有很高的相关性 预测因子测试得分高的人员应该在工作中有很高的可能表现出显著的高绩效 设定绩效因子 绩效因子应该是在工作中可客观测量的 并与组织最终的财务目标有明确联系 绩效是确定为公司的财务目标做出贡献的水平 综合人事战略的组成部份 人力资源管理流程设计 区隔关键职位技能 类型数量 所需的人才 个人发展 业绩与奖励 人员配置 组织结构及岗位设计 招聘 关键的战略性抉择 结果 成就 个人 团体 自行培养 招聘 员工的价值定位 行业性质 业务战略 领导风格 人事战略应配合业务战略而定制 我们寻求良好的职业道德 其它都可以通过培训来解决 主要聘用刚入行者 但也聘用一些有经验的人才担任管理职务很少或没有正式的评估措施很少或无正式培训每个人都与其所在小组有共同目标 如各工厂管理人员均负责工厂的资产回报率 根据小组业绩和经理评价对员工进行硬性的排名根据完成同一目标程度给予高度平衡的薪酬 根据NUCOR公司的股东回报给工厂经理高达三倍底薪的现金和股票作奖励 表现出色的公司的人事战略差别很大 精明 富於创造的人才并在本质上正直 值得信赖只招聘入门水平的员工 完全是内部晋升常从经理人员取得回馈 每年就11个 业绩因素 进行正式的考查在不同级别进行大量技术和管理培训每个员工每年有8 10个目标 它们通常与经营单位策略紧密联系根据个人业绩和能力进行硬性的排名无现金或股票奖励 加薪也不多 真正的动力是成就感和同事间的压力 人才类型招聘考查培训目标评估奖励 战略选择有多种组合方法 只招聘入门人才 实行内部晋升员工倾向于在公司渡过大部分 全部职业生涯 公司文化鼓励一致性每个人的福利和办公条件相同股票期权注重公司业绩硬性排名的业绩评估方式很大程度上使重点集中到个人 严谨的长期战略规划确保长期目标正确如方向正确 每年监控业务目标无短期财务目标无奖金用股票期权表示著重长期业绩 卓越的团队 卓越的职业 高风险 高回报 明星文化个人目标个人能力 包括一些团队支援的行为根据个人目标和能力大幅加薪根据个人和单位业绩发奖金和股票期权 招聘各级人选前330个因人员流动而造成的空缺中 有15 20 由外部招聘而填补采用 向上发展 否则离开 的政策 前500名员工的流失率为20 严密观察每星期的销售业绩实现所有目标可使公司年增长达12 达到指标数字 非常重要 决定评估和薪酬 你的指标数字 是可以量化的即期成效 如销售额 应收帐 每年现金奖励是工资的25 75 花额外的精力管理人才人尽其用优化发展和业绩扩大职责来改善发展考虑所有可能配对让众多高级经理参与 真正在职发展发掘人才最大的能力告知各人其优缺点建立指导技巧投资予具潜力的人员 业绩良好带来的结果将个人和公司目标结合评估绩效和能力清楚和坦诚的评估按绩效支付薪酬 个人发展 业绩与奖励 人员配置 组织结构及岗位设计 招聘 一些最佳典范具普遍适用性 寻求最好人才的决心不断寻找人才了解公司需要什麽样的人才在最佳的来源投入最多 推销 公司与前线经理们一起领导 振奋的工作将增加权责创造职位按权责和发展安排工作包括流程和项目角色 无论拥有多麽出色的人事战略或流程 经理人员的角色和行为足以影响到人事管