做合格的管理者(1).ppt

做合格的管理者 深圳华强文化科技集团股份有限公司 FANTAWILDHOLDINGSINC 他们都是谁 目录 一 管理与管理者二 管理干部角色定位三 管理者必备职业技能四 做优秀的部门主管 一 管理与管理者 管理就是在特定的组织环境下 为了实现目标 对组织所拥有的资源进行合理的计划 组织 领导和控制的过程 计划制定目标 确定战略 制定具体计划并协调活动 组织决定需要做什么 由谁去做 怎么去做 领导指导和激励所有参与者以解决冲突 控制对活动进行监控以确保按计划完成 实现目标 图 管理职能 一 管理与管理者 表 管理干部与一般员工的区别 二 管理干部角色定位 1 管理者的角色定位 1 在领导面前 我是下级 是命令的执行者 2 在下属面前 我是领导 是公司的形象和代表 3 在其他部门经理面前 我是服务者和配合者 4 受公司委托 我是本部门的管理者 是下属的绩效伙伴 5 在公司决策方面 我是情报提供者 建议者 6 我是企业文化的传播者和建设者 二 管理干部角色定位 2 管理者的错误定位 1 把自己当成群众领袖 民意代表 2 把自己当成一方诸侯 小国之君 3 把自己当成劳动模范 生产标兵 4 把自己当成小兵一个 自然一卒 二 管理干部角色定位 3 中层管理干部的职责 1 承上启下 2 承前启后 3 承点启面 二 管理干部角色定位 4 管理干部工作内容 人对员工的管理 财成本费用资金管理 物固定资产物料的管理 信息资源提供 信息传递 时间分轻重缓急工作有序 管理干部管什么 二 管理干部角色定位 5 管理干部的素质模型 技能 能力专业能力 3级 计划与跟进能力 3级 时间管理能力 2级 沟通与激励能力 2级 培育下属能力 2级 问题解决能力 2级 团队建设能力 3级 绩效管理能力 2级 知识公司知识 3级 行业知识 3级 管理知识 2级 财务知识 2级 办公自动化知识 1级 职业素养进取心敬业精神 责任心服务意识 成本意识 二 管理干部角色定位 美国管理学者弗雷德 卢斯森研究了450多位管理者 得出结论 传统管理指决策 计划和控制 沟通指交流例行信息 和处理文书工作 HR管理指激励 奖惩 调解冲突 人员配备和培训工作 网络联系指社交活动 政治活动和外界交往 三 管理干部必备职业技能 一 专业能力 熟练掌握自己的业务 人员 设备 材料 方法 信息 制度 流程etc 能够指导下属开展工作 达成工作目标 能向上级主管提出良好建议 帮助他们做出正确判断 管理干部专业能力合格的三个标准 专业技能 专业技能 管理技能 管理技能 二 计划与跟进 1 设定工作目标目标设定SMART原则定性目标的设定定量目标的设定 2 任务分解目标细化职责分工明确时间 3 跟进与指导设置控制点分析解决问题强调执行力 4 绩效达成绩效考核奖惩 激励 1 计划的步骤 二 计划与跟进 案例 马拉松 山田本一是日本著名的马拉松运动员 他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中 两次夺得世界冠军 二 计划与跟进 2 使用科学的工作方式推进计划 1 善用数据分析工具 二 计划与跟进 2 使用科学的工作方式推进计划 2 善用各类分析方法 三 解决问题 1 发现并解决问题的步骤 发现问题 分解问题 找到关键点 解决问题 三 解决问题 2 如何发现问题 几个注意事项 A 问题了解要准确 B 要清晰的陈述要解决的问题 C 要考虑到决策者的主要标准 D 要知道多快需要答案 三 解决问题 3 分析问题 分析问题的几种方法 A 分类法B 对比法C SWOT分析法D 推理法E 会议法F 因果分析法 某厂长听了专家一席谈之后 对 要调动员工积极性要从员工的需求入手 感触颇深 于是出台一个计划 让全厂2000余员工 每人提出一条自己最迫切的需求 没有想到 员工踊跃参与 但提出的问题 五花八门 厂长面对这一大堆需求 无法下手 怎么办 三 解决问题 1 分类法应用实例 三 解决问题 2 SWOT分析法应用实例 表 江西省电子商务发展的SWOT分析 三 解决问题 3 因果分析法应用实例 图 团队冲突产生的原因分析 三 解决问题 A 惯性原则B 相关原则C 概率推断原则D 类推原则 4 推理法使用的几个思路 由点及面由表及里由此及彼由过去 现在推以后 三 解决问题 4 找到关键点 20 80原则充分利用数据淘汰非关键性问题 三 解决问题 确认关键点的几个建议 1 寻找明显事物 2 重视他人经验 信任专业 3 与项目小组共商良计 4 寻找开创性方法 5 记录你的工作 三 解决问题 5 解决问题 图 解决问题的5W2H方法 5W2H原则 What什么事 做什么 Who谁执行 谁负责 When何时开始 结束 Where哪里开始 结束 Why这样做的必要性 How用什么程序方法 Howmuch什么程度 预算 解决问题 四 时间管理 四 时间管理 20 80原则 四象限原则 有序原则 对象原则 时间管理的理论依据 案例之 代职主管的一天 公文筐测试 四 时间管理 明确目标 有计划 有组织的进行工作 分清工作的轻重缓急 合理的分配时间 与别人的时间取得协作 制定规则 遵守纪律 时间管理的六项基本原则 四 时间管理 图3 时间管理四象限 四 时间管理 图4 分清工作轻重缓急 四 时间管理 详见 建立良好的工作习惯 3 高效完成日常事务 五 有效沟通 有效沟通的原则 双方互动的交流 取得一致的观点和行动 提供准确的信息 获得正确的结果 双方感受愉快 沟通中45 我们在积极聆听 五 有效沟通 积极聆听 五 有效沟通 有效表达如何 说 与 积极聆听 同样重要 有效表达的几个原则 对事不对人 坦诚自己的真实感受 多提建议 少提主张 充分发挥语言的魅力 让对方理解自己的意思 A 用对方能够理解的语言去说 B 简洁谈话 C 定期与员工面谈 D 给员工展示的机会 五 有效沟通 化解异议如何化解异议 找到异议 放到桌面上 找到异议的原因 做一些建设性的反对意见 说明原因 为什么坚持这样做 识别 并满足对方的利益 你与人争论 辩驳 冲突 有时候会赢 但那是一个空洞的胜利 因为你不可能记得对方的好感 本 富兰克林 六 激励 思考 钱是不是最有效的激励方式 高级主管 自己认为的需求 看中级主管的需求 成就感 工作兴趣 进步 薪水 责任 薪水 进步 认可 安全感 工作兴趣 中级主管 自己认为的需求 看高级主管的需求 六 激励 激励的策略 员工需求不断变化 今天的激励明天不一定有效 有些需求永远得不到满足 如自尊 发展等 遵循及时激励原则 激励有 抗药性 一种方法用几次可能就没用了 不同的人采用不同的激励方法 一个人的不同发展阶段要用不同的激励方法 六 激励 2 激励的方法 图 激励的 种方法 六 激励 激励菜单 激励的货币工具 激励的非货币工具 本薪 津贴 奖金 分红 股权 股份 无息贷款 员工消费折扣 子女奖学金 旅游 互助基金 相对保险金 相对退休金 住房优惠 提供交通工具 教育训练 考察 调迁 研究环境 图书 设备 职场氛围 工作扩大化与丰富化 交流 分权 午茶时间 家庭访问与聚餐 内部表扬 公开嘉许 六 激励 四类员工的激励 七 培育下属 张瑞敏谈领导 员工的素质就是领导的素质部属的素质低不是你的责任 但是不能够提升部属的素质 就是你的责任 七 培育下属 管理者要有育人之心 1 部属为什么缺乏培养 或指导不足 七 培育下属 管理者要有育人之心 2 培育下属的好处A 有助于自己能力的提升 获得成就感B 充分调动下属的工作积极性C 有利于工作顺利开展D 培养人才 建立管理梯队 得到上级认可 七 培育下属 2 培育下属的三种途径 Offthejobtraining工作外训练 离开工作场所的训练 Onthejobtraining工作中教导 在工作中或职场进行训练 Selfdevelopment自我启发 离开工作场所的训练 七 培育下属 3 有效培育下属 传统培育方法 只讲给他听只作给他看 七 培育下属 3 有效培育下属 第一阶段 做好学习准备 第二阶段 示范 第二阶段 指导并激励 第三阶段 让他试作 四阶段法 告知要学习什么确认是否做过激发学习动机与兴趣 主要步骤讲给他听做给他看 强调作业要点耐心讲解说明 这样做的理由问他是否了解 并加以说明 让他作 纠正错误让他一边做一边说出主要步骤让他再作一次并说出要点教导下到他掌握为止 让他独立去作指定协助他的人掌握检查 鼓励他提问题减少指导 多多鼓励 七 培育下属 4 工作教导的时机 1 平时工作时 2 部属报告时 3 部属犯错时 4 交待工作时 5 检查工作时 6 部属询问问题时 7 开会时 七 培育下属 5 指导新进员工 图 新进员工最担心的三件事 七 培育下属 5 指导新进员工 1 做好事先准备 了解员工 准备相关物品 选择导师 培训计划 2 亲切的欢迎 3 介绍同仁 4 说明工作内容 5 环境介绍 6 介绍有关单位 7 主动关切 七 培育下属 6 下属管理能力的培养 七 培育下属 7 部属培养的小建议 1 要充分了解每个职位应具备的知识 技能和态度条件同 并制作岗位说明书 2 新员工报到一定要做好 新员工培育计划 3 一般性的工作 当部属做的没你好时 先不要急着自己跳下去作 仍然让他有学习的机会 4 当员工问你问题时 不要急着回答他 而能先听听他的看法 让他先思考 5 在权限范围内 应允许员工无意犯错 并借机会成为一次经验教训 从中成长 八 团队建设 详见 团队建设 一 什么是团队二 团队的发展阶段三 团队建设技巧四 打造高绩效团队 九 绩效管理 1 什么是绩效 九 绩效管理 2 绩效管理的一般过程 九 绩效管理 贾明 你下班前十五分钟左右来我办公室一趟 我想把你年度考评给你 不会要多长时间 我知道你想五点前下班 主管王刚对贾明说 贾明差点忘记这件事 但他一直在等待着这次谈话 因为他想讨论一下 并为自己的工作情况制定新的标准 此外 他也对评定结果有些担心 因为他认为自己在上半年工作上表现不是太好 4 45 贾明准时敲响王刚办公室的大门 当贾明走进办公室时 他看见主管正忙于处理一些最后的订单 贾明坐下后 王刚开了腔 我已经填好了你的评定表 你干嘛不看看 签上名吧 你可以看到 我在所有的方面都给你评了优 不过今年大家都得了优 因为这个月大家都加班加点把外高桥的工程赶出来了 这工程对公司实在是太重要了 所以我没什么可多说的了 继续好好干吧 我会给你们加薪 贾明看过评定后签了字 他可以看出王刚确实很忙 所以他觉得自己还是离开为好 而且 他也不想毁掉一个加工资的大好机会 可是 离开王刚的办公室时 他还是感觉到强烈的失望 问题 1 你觉得王刚对贾明评定谈话的处理方式如何 2 假如你是王刚 你将如何有效地进行这次面谈 九 绩效管理 3 绩效面谈 四 做合格的部门主管 如何正确贯彻上司意图深得上司器重如何与同僚协同作战赢得同僚尊重如何带领下属实现团队目标广受下属推崇 四 做合格的部门主管 1 正确贯彻上司意图深得上司器重 1 独立承担责任 A 不仅仅传达命令 比上司想得更多一点B 上司首先要结果 然后要过程C 不犯两次同样的错 让上司安心 四 做合格的部门主管 1 正确贯彻上司意图深得上司器重 2 敏感于上司的立场 A 努力理解上司意图 让上司省心B 用适当的方式反应现实C 上司不喜欢听的话 我们没有经验 我们资源有限 我们时机还不成熟 四 做合格的部门主管 1 正确贯彻上司意图深得上司器重 3 不要随便请示 请示时要有备选方案 A 适时报告工作进度 让上司放心B 不要瞎请示 否则他会认为你太没能力C 出现状况 要问自己 为什么会这样 差距有多少 如何解决 如果总是听指示 你也难有出息 四 做合格的部门主管 1 正确贯彻上司意图深得上司器重 4 上司是对的 A 无论如何 必须给足面子B 合理的坚持 圆满的沟通C 不能让上司道歉 即使被骂错 四 做合格的部门主管 1 正确贯彻上司意图深得上司器重 5 谁做好人 谁做黑脸 大家都做好人 事情就做不好 你做好人 高层做坏人 企业就会垮掉 你做坏人 上司做好人 好人就会保护坏人 四 做合格的部门主管 老板出国考察要4月10回国 临走前安排你处理公司的一切事务 供应商李总和老板是好朋友 两家公司一直合作的很好 3月9日李总来找你 说他最近资金周转较困难 请求将我公司本应4月15日付他公司的货款十五万多元提前付给他 李总3月11日前着急用钱 你询问了财务部 李总公司的对账单已核对无误 我公司账户资金充裕 近一个星期内没有计划外应付账款 你批示财务部 付给李总此项货款 财务部主管提出了异议 说不可以破坏规定 不同意提前支付 1 你是否会坚持并落实你的决定 2 老板回来后 怎么解释 这钱该不该给 四 做合格的部门主管 1 比别人早一点到公司 别以为没人注意到你的出勤情况 如果能提早一点到公司 就显得你很重视这份工作 2 不要一到下班时间就消失得无影无踪 看看公司还有什么要做的 如何不能留下帮忙 也应该在到家后打个电话回公司表示一下关心 3 不要谈论自己的私事 不要炫耀自己的私生活 更不要期望倾诉衷肠 4 不要提交一份连你自己都不想收到的报告 不要搪塞上司 上司不是傻子 让上司赏识的20个细节 5 要守时 该什么时候到就什么时候到 该啥时完成任务就啥时完成任务 否则会让人觉得言而无信 不堪重用 6 工作时间不要高谈阔论 这样做只能造成两个影响 一是谈论者觉得你很清闲 二是别的人觉得你俩都很清闲 7 不要在老板不在的时间偷懒 纸是包不住火的 迟早有一天你的所作所为会暴露无遗 8 不要将公司的财物带回家 哪怕是几张手纸或鼠标垫 让上司赏识的20个细节 四 做合格的部门主管 13 不要长时间泡在网上 即使阅读邮件 处理邮件 也不需太多工夫 14 不要每日都是一张苦瓜脸 要试着从工作中找寻乐趣 表现得苦中作乐 上司会从心里感激你 15 不要推脱一些你认为不重要的 辅助别人的工作 能做配角的人 谁都喜欢 16 不要与竞争对手有太多往来 更不要为了私利 就将机密外泄或者兼职 这是一种职场不忠 员工之大忌 让上司赏识的20个细节 9 不做夸张的装扮 工作场合远离半尺厚的松糕鞋与有孔的牛仔裤 这种装扮让别人无法集中精神 也制造出与业务极不相称的气氛 10 不要把办公室家庭化 这是不专业的表现 也是侵犯公司领地 更何况没几个人愿意知道你的家庭是什么样 11 不要在工作时间打私人电话 也不可接听私人电话 因为这是你的私事 你没权利让其他人接受干扰 12 不要拖延 要将 我马上办 挂在嘴上 接到工作立刻动手 迅速准确及时完成 这种印象是金钱买不到的 让上司赏识的20个细节 四 做合格的部门主管 17 不要只是一味等候吩咐 觉得自己不做决策 因此出了错也不用受到谴责 这样的心态只能让人觉得你目光短浅 并永不将你列为升迁之列 18 天大的情绪也不能发泄到客户身上 哪怕是在电话里 19 千万不要抱怨薪水太低 薪水是你自己发给自己的 要想提高自己薪水 就想办法提高自己能力和业绩 20 不可用撂挑子的方式发泄不满 显示自己价值 这样做非常愚蠢 除非你决意离开公司 让上司赏识的20个细节 四 做合格的部门主管 我在一家企业做部门经理 我的工作是管理 但不是一般基础业务的管理 而是品质改善方面的促进 所谓促进就是真正从事改善活动的人属于各业务部门 我只是对所有部门此方面的工作进行推进 管理 换句话说 我管理所有人 可是所有人又在职责上不属于我直接管辖 都有其各自的部门领导 我直接接受总经理领导 现在面临的问题的是 1 我所推进的工作 虽然领导大力强调推进 但在各部门的所有业务中实际所占份额只有2 3 2 各部门领导包括所属员工从来以基本业务为主 根本不关心改善活动 或者压根儿就反感 而我对他们没有管辖权 3 总经理虽然总是强调其重要性 但对下属管理者 除我之外 是不考核这一块工作内容的 而对我因为这是我的主要推进工作 必须要考核 所有人完不成指标没有任何惩罚措施 但却会使我的考核评价降低 曾经有一位管理者直接对我说 反正我们不交报告 最后挨说的是你 不是我们 请问 我该怎么办 如何推进我的工作 别的部门不买我的账 怎么办 四 做合格的部门主管 2 与同僚协同作战赢得同僚尊重 平行沟通的三大难点 四 做合格的部门主管 2 与同僚协同作战赢得同僚尊重 1 面子第一 道理第二 2 高调做事 低调做人 3 彼此尊重 由我做起 4 适当保持距离 5 懂得分享 勇于担当 四 做合格的部门主管 业务部小赵和司机小钱出去送货 到目的地客户工厂刚好是下班时间 要等下午上班后才能卸货 客户工厂收货员小孙对小赵开玩笑的说要小赵请他吃饭 小赵是个直爽大方的人 热情的拉着