精益管理群体绩效与执行力PPT课件.ppt

可编辑 1 精益管理 群体绩效与执行力 西南财经大学工商管理学院翁智刚系主任副教授博士 2 如何做一个优秀的管理者 对于任何管理工作来说 要想获得成功 在很大程度上取决于是否优良好的人际关系技能 Andersen 纯粹的技术知识只能使你到达某一点 超过这一点 人际关系技能就变得至关重要了 Chrysler 我们能赢得竞争的唯一途径就是人 公司的文化 你如何激励员工 如何授权和如何教育他们 可编辑 3 管理者技能要求 管理技能 RobertKatz 概念技能 conceptualskill 分析与诊断复杂事件 执行 人际技能 humanskill 群体绩效 技术技能 technicalskill 应用专门知识或技能的能力 精益 基层管理 高层管理 中层管理 概念技能 人际技能 技术技能 管理者类型 4 5 知识结构 第一部分精益管理精益管理思想 问题与目的 实施方法第二部分群体绩效群体绩效 协调沟通与冲突管理第三部分领导与执行力领导 权力与执行力 精益管理 的来历 二次世界大战后 丰田公司大力发展和应用TPS系统 使自己从一个名不见经传的小公司一跃成为汽车业巨头 近年来 精益生产 理论又被延伸至经营活动全过程 变为 精益管理 其核心都在于最大限度地降低浪费 6 精益管理 所谓 精益管理 就是运用精益的思想 消除企业经营管理活动中那些不创造价值的业务环节和流程 从而以最小的浪费为顾客创造最大价值 精益管理的要点包括 制定正确的战略 培育卓越的领导力 抓住100 的执行力 动员全员参与 确定合理的KPI指标等 其核心是通过对流程的再造 实现对运营的控制 从而消除浪费 降低成本 拓宽效益空间 增强企业的核心竞争力 7 精益管理思想的精髓 精益管理思想主要有五个方面 1 价值 2 价值流 3 价值流动 4 需求拉动 5 尽善尽美 8 价值 精益思想关健出发点是产品价值 产品的价值通常由功效和价格等组成 它是由顾客定义 由生产者创造的 在产品的价值构成中 如产品的价格过高而超过顾客的承受能力 尽管产品的功效能够满足顾客的要求 但是这样的产品经常会被顾客舍弃 摩托罗拉的铱星通讯破产 日本汽车的技术和营销 价值欧洲企业热衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平 然后向他们的顾客去介绍和推销自己的产品 德国企业这种想法是供小于求 以产定销时代的缩影 因此 精益思想从一种自觉的尝试开始 通过与顾客的对话 为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值 这是最基本的原则 9 价值流 价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动 包括 信息流 物流 从概念到正式发布的产品设计流 从是否增值的角度分析 可分为三种类型 第一种是明确的创造价值的活动 第二种是不创造价值但在现阶段不可避免的活动 通常称之为一型浪费 第三种是不创造价值 可立即去除的活动 通常称之为二型浪费 从是否增值的角度来考察企业的产品过程 我们不难发现 原来企业习以为常的运营方式中存在着太多的浪费 这些浪费使得企业在满足顾客的要求方面总是力不从心 10 价值流动 价值流动 是精益管理思想中最重要的部分 经过第二步的价值流分析 对于保留下来的创造价值的活动和一型浪费活动 应使其流动起来 传统的观点认为 应该将各种活动按类型分组而利于管理 比如 在生产现场将所有的车床布置在一起 将所有的刨床布置在一起 从事相同工作的人形成一个班组 如车床班 刨床组 这种观点在传统的职能制组织结构下 表现为分工明确的几个部门 财务部 设计部 采购部 检验部等 11 价值流动 亨利 福特是最先真正认识到流动潜力的人 1913年秋 福特把汽车的最后总装转变为连续流动的方式 使福特T型车的总装工作量减少了90 接着他把生产T型车零件的所有机床按照正确的顺序排列起来 并且试着使从原材料到成品车发货的整个过程流动起来 由此也同样大大提高了生产率 但他的方法只能在生产量大到必须使用高速装配线才能完成 二战后 大野耐一实现了在少量生产条件下的连续流动 在大多数情况下不用装配线 而是学习迅速调整工装 从一种产品转产到另一种产品 并且使用小型化的机床 这样不同类型的工艺步骤可以马上相互调整 以使正在进行的加工保持在连续的流动中 12 价值流动 精益管理思想的价值流动原则要求企业重新定义职能 部门和企业的作用 使他们能对创造价值做出积极的贡献 说明价值流上每一点的员工的真正需要 因此 使价值流动起来才真正符合员工的利益 这不仅要求为每种产品建立精益价值流动 还应该重新思考传统的企业 职能 职业 重新考虑精益战略的发展 从 部门 和 批量 转化到 生产团队 和 流动 第一个可见的效果是 从概念投产 销售到送货以及原材料到顾客所需的时间大大的减少了 可能提高几倍甚至几十倍 13 需求拉动 精益系统可以使正在生产的所有产品进行任意组合 所以顾客需求可以及时得到满足 精益管理的这种思想也能从库存量下降和奖金周转速度加快中节省巨额资金 精益管理是一个革命性的成就 一有了在客户需要的时候就能设计 排产和制造出顾客真正需要的产品的能力 就意味着企业可以抛开销售预测 直接按顾客告诉企业的实际要求生产就行了 戴尔公司就是典型 企业可以让顾客从企业那里按照需求拉动产品 而不是把顾客不想要的产品硬推给顾客 当用户知道他们可以立刻得到他们所要的东西时 而且当生产者停止定期的减价销售活动 不再把已经生产出来却没人要的产品推销出去时 用户的需求就变得稳定多了 14 尽善尽美 当企业精确的定义产品的价值 识别出整个价值流 并且使创造产品价值的活动连续流动起来 并且让顾客从企业的接动价值开始时 奇迹就出现了 企业满足上述四个思想后 愈想真正满足顾客的要求 让价值流动得更快 就越能露出价值流过程中的瓶颈和障碍 企业就会不断地组织团队改善这瓶颈 去除障碍 满足顾客的要求 专职产品工作团队直接与用户对话 总能更精确地确定价值 并且也常常能学到增进流动和拉动的各种方法 15 尽善尽美 追求尽善尽美的最重要的驱动力就是透明度 在精益系统中的每个人 从分包商 组装厂 批发商 顾客到员工 都可以了解所有的流程 因而易于发现创造价值的较好方法 而且 员工做出的改进几乎立刻就可以得到积极的反馈 这正是精益管理的关键特征 也是不断努力寻求改进的强有力促动 当员工开始从产品开发 接单和生产流动中能够得到及时的反馈 能够看到顾客满意时 传统管理中大部分的 胡萝卜加大棒 的方法也就不必要了 让我们做得更好 也就能够成为员工主动承担的职责和企业永远的宗旨 16 问题与目的 剖析我们企业员工最大的缺点 做事随意 没有规矩 有了规矩 弄虚作假 不守规矩 遵守规矩 却总是做不到位 学习精益管理中在于学神 不在于形精益管理的精髓是 人的规范化及地 物的明朗化 通过改变人的思考方式和行动品质 强化规范和流程运作 进而提高公司的管理水准 17 实施方法 自我照镜子精益管理推行的三部曲 外行看热闹 建立正确的意识地 物明朗有序 管理状态清清楚楚内行看门道 明确岗位规范运作流程明确 监控点得以控制专家看文化 凡是执行彻底企业形成良好氛围 人人用心做事良好习惯的养成 员工的思想在于启发 不是简单的教条 从有想法 到内心感受到触动 进而转换为行动 最终养成良好的习惯是一个过程 需要个人 团队以及整体的氛围的建设才能达成 18 19 知识结构 第一部分精益管理精益管理思想 问题与目的 实施方法第二部分群体绩效群体绩效 协调沟通与冲突管理第三部分领导与执行力领导 权力与执行力 群体绩效理论与实务 施加与群体的外界条件 群体成员资源 群体结构 群体过程 绩效和满意 群体任务 20 外部环境组织战略 影响权力与资源权力结构 指挥链 汇报 决策权正式规范 规则 程序 政策组织资源人员甑选过程绩效评估和奖酬体系组织文化物理工作环境 21 群体成员资源能力人格特点 22 团队行为绩效模型 团队结构1 正式领导2 角色 role 人们对在某个社会组织的人所期望的一系列行为模式 角色同一性 roleidentity 对一种角色的态度与实际角色行为的一致性 角色知觉 roleperception 个人对自己在某种环境应该做出什么样的行为反应的认识 来源 朋友 书本 经验 电视 角色期待 roleexpectations 别人认为你应该的反应行为 心理契约 psychologicalcontract 角色冲突 roleconflict 多重角色 23 团队行为绩效模型 3 规范 norms 团队成员共同接受的一些行为标准 在一定情景下 应该做什么 不该做什么 组织正式规范是写入手册的 但大多数是非正式的 一般类型 与绩效相关规范 与团队成员形象相关规范 非正式社交约定 与资源分配相关规范怎样形成 明确陈述 关键事件 私人交谊 过去经历保留行为形成那些促进群体生存 增减团队行为可预测性 保证团队成员满意减少尴尬 表达团队中心价值观 澄清代表团队身份的标志 可能会引发从众行为 注意 24 群体思维 群体对于从众的压力 使群体对不寻常的 少数人的或不受欢迎的观点得出不客观的评价 1 群体成员把他们所做出假设的任何反对意见不合理化2 对怀疑群体共同观点的人施加群体压力3 不同观点的人一般保持沉默4 无异议错觉 沉默认为是同意三个中介变量群体凝聚力领导行为 公正 宽容 开放 与外界的隔离 25 团队行为绩效模型 4 团队规模12人以上 解决问题 集思广益5或7人 执行任务更有效受欢迎 单数 偶数社会惰化 socialloafing 原因 对比他人 责任扩散 绩效反应 文化 美国1 12 26 团队行为绩效模型 5 团队构成异质性团队 社会背景 性别 观点 能力 视野 教育水平冲突多 随时间推移减轻 效率高 桥牌 群体人口统计学 groupdemography 同类者 cohorts 非同类者 沟通困难 冲突与权力争夺 导致离职率高 27 可编辑 28 群体决策优点更完全信息与知识观点多样性决策可接受性合法性准确性高 群体决策缺点浪费时间从众压力少数人控制责任不清速度慢除了要了解多方面信息外 决策效率总是低于个体 打造高绩效团队 1 工作团队规模 12人2 成员能力技术专家概念能力 决策与解决问题技能聆听 反馈 解决冲突际人际关系技能3 分配角色创造者 革新者 探索资源 倡导者 评价者 开发者 推动者 组织者 总结者 生产者 控制者 核查者 支持者 维护者 汇报者 建议者 联络者 29 4 共同目的承诺5 建立具体目标6 领导与结构7 社会惰化与责任心8 适当的绩效评估与奖酬体系9 相互信任 trust 彼此相信各自的正直 能力与个性特点 需要长时期建立 脆弱 信任维度 顺序 正直 能力 忠实 一贯 开放 30 团队协调与沟通 信息源 编码 通道 解码 接收者 反馈 噪声 信息 信息 信息 信息 31 编码 encoding 技能 态度 知识 社会 文化系统信息 经过信息源编码的物理产品通道 channel 正式非正式解码 decoding 技能 态度 知识 社会 文化系统反馈 feedbackloop 核实沟通效果 32 比尔 欧文 BILLLRWIN 一家货栈的电推车司机 开始与他的上司发生矛盾 欧文坚信 他的上司分给他干最重的活儿 而上司则捞到好处 他确信上司不赏识他 不会提升他 一天 一位上了年纪的计时员在贷栈里检查时间记录 这时 欧文感到特别烦恼 打断了计时员的工作 开始倾诉自己的麻烦 当欧文谈到 你不必为我的时间费神 我即不会快点干 也不会拖时间 时 计时员问道 为什么 谈话就从此开始了 计时员是为货栈总监工作 不在高层主管 经理 欧文这一等级划分之中 因此欧文能不受拘束地畅谈自己的问题 也许欧文把计时员看做是绕过他上司而与高层主管沟通的手段 因而滔滔不绝对说 而计时员则认认真真地听 因为计时员大部分时间都在货栈工作 他很熟悉工作的分配以及那位上司 欧文知道这一点 所以在他倾诉委屈时 他开始予以修正和缓和 因为他意识到其中一些问题与计时员的亲身体验的事实细节不符 随着欧文不停地把内心的感受说出来 他感到轻松一些 能够平心静气地讨论问题了 他开始明白他前面所说的大多是自己想象的堆积 而不是根据事实得来 他这样结束这次谈话 我想我并没有什么大麻烦 不过无论如何 我很高兴我能告诉你这些 33 沟通问题 异性沟通男性 通过交谈强调地位与独立性 不同和差异 直接女性通过交谈发生联系与亲密性 融洽和共性 委婉 谈论自我 电子沟通形式 语音图文并茂网络 无疆界 控制数据文件合法性问题电子邮件 网上聊天 短信 2002移动800亿条联通160亿条 业务收入100亿元 语言 斑竹 恐龙 分特 34 现在偶正在上机ing 那个ZT助教又在唧唧歪歪ing一些tooold东东 so无聊 于是先把今日新闻py了一遍 又上bbs灌水 挖坑 拍砖 居然发现自己在已经是大老板水车了 xixi 偶还是so弓虽的 偶本来是想在宿舍继续呼呼的 没办法 已经被这只ZT在考勤表上m了两次了 要是再有一次ab的话 吼吼 那就不只是要挨K sWT 而是期末会被咔咔的 要出人命了 5555555 暴寒ing 偶左边那只KL正在联众练级ing 上次要18小心把自己记录还没save呢就给d了 能办出酱紫puke之事还敢自称是骨灰级大虾 简直GP 右边那只QW在粉BT地与美眉聊天ing 长得丑不拉G就TMD像一幅后现代PMP 太e了 7456 刚开始偶还拜托他表酱紫 现在2啊2啊也就习惯了 偶除了强烈b4他之外 只能FT了 8过 最近你底迪偶还是8错di 找到了GF 还算得上PPMM 开心ing 一 下次偶可以报告你o 8过 你可不许8卦偶 安德斯但德 O 1C JJ你老人家什么时候找个SSGG卖身呢 嗷嗷 U U P好了 马上下课了 肚肚e了 偶要 偶MM一起FB去了 CU 35 团队冲突管理 冲突 conflict 一种过程 这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己的关心的事情产生消极影响或者将要产生消极影响 冲突观念的变迁传统观点 traditionalview 冲突是功能失调的结果 反应沟通不良 缺乏诚信 对员工需要抱负不敏感 人际关系观点 humanrelation 接纳冲突 有时冲突对群体工作绩效有益 相互作用观点 interactionist 鼓励冲突 群体保持旺盛生命力 自我批评和不断创新 36 冲突过程 前提条件 沟通结构个人因素 认识到的冲突 感觉到的冲突 冲突处理意图竞争协作迁就回避折衷 公开冲突一方行为对方反应 提高群体绩效 降低群体绩效 潜在的对立或不一致 认知和个性化 行为意图 行为 结果 37 冲突过程 1 潜在的对立或不一致沟通 语义理解 交流不充分或者过多 通道噪音结构 规模 任务专门化 管辖范围清晰性 部门群体不同目标 员工与目标匹配 领导风格 奖励系统 依赖个人因素 价值系统 个性特征 38 冲突过程 2 认知和个性化认识 perceived 到的冲突 知觉情感 felt 上的冲突 情感上的投入1 冲突明朗化 双方进行冲突界定 如零和 双赢2 情绪对知觉的影响积极或者消极3 许多冲突升级根源于错误的归因 39 案例 经理给两名现场销售代表增加了相同的工资 因为他们都很好地完成了工作 其中一名销售代表对于这种认可表示相当高兴 由于工资增长以后她处于高收入阶层 这使得他感觉受到尊重和回报了 而另外一名销售代表则非常气愤 因为他知道这次工资增长幅度只是最低标准的 所以他认为这不是对他感觉自己所做的杰出工作的报酬 相反却是一种污辱 他感觉自己未得到应有的认可 并且认为这种小增长是对他的尊严和自尊心的严重打击 而且 同样的增长还以不同方式影响员工的安全感 前者感觉到她获得了更多的安全 而后者则认为他的保障处在危险状态 40 冲突过程 3 行为意向 intention 介于认知 情感和外显行为之间 从事某种特定行为的决策行为意图维度合作 满足对方愿望肯定 满足自己愿望 合作程度 肯定程度 要 不 否 是 回避 迁就 协作 竞争 折衷 41 冲突过程 冲突管理技术 解决冲突技术 问题解决 直接会晤 坦诚讨论目标升级 提出一个共同的协作目标资源开发回避缓和 求同存异折衷 相互妥协 放弃一些有价值的东西官方命令 运用正式权威解决冲突改变人的因素 人际关系训练 改变造成冲突的态度和行为改变结构的因素 工作再设计 调动 合作 42 冲突过程 冲突管理技术 激发冲突技术运用沟通 信息模糊 威胁性信息引进外人 异质 背景 态度 价值观 管理风格重新建构组织 调整工作群体 改变规章制度 提高依赖性以打破现状 任命一名批评家 观点不一致 43 44 知识结构 第一部分精益管理精益管理思想 问题与目的 实施方法第二部分群体绩效群体绩效 协调沟通与冲突管理第三部分领导与执行力领导 权力与执行力 可编辑 45 领导 太多组织管理太多 领导太少 他们更善于制定政策 并加以实施 而不善于激发人们的兴趣和潜能 他们是管理者 而不是领导人 管理 以非个人化的态度对待目标 主要处理复杂问题 通过计划 组织 监督实施使之有序 领导 一种影响群体实现目标的能力 正式 非正式 关心观点 以一种更直觉和移情的方式与人发生联系 主要处理变化问题 通过开发未来前景而确定前进方向 并激励他人 当机遇和奖励较高时 倾向于主动寻求冒险 可编辑 46 领导者 领导者 企业家 发现商机 整合资源管理者 执行 领导与下属聪明而且勤奋聪明而且懒惰笨而且懒惰笨而且勤奋 绩效 高 低 有利 中等 不利 关系取向 任务取向 费德勒权变模型 47 团队领导理论 情景理论 授权 参与 推销 指示 任务行为 指导行为 关系行为 支持行为 低 高 高 成熟 不成熟 48 团队领导理论 路径 目标理论 领导行为指导型支持型参与型成就取向型 下属个性特点 控制点 经验 感知到的能力 外在环境 任务结构 正式权力系统 工作群体 效果绩效满意度 49 可编辑 50 权力与政治 权力 power 一个人影响另一个人的能力 这种影响使他做在其他条件下不可能做的事权力是潜在的依赖关系 dependency 对方有自主选择权权力意味着腐败 绝对的权力意味绝对的腐败 权力本身无好坏 约束 可编辑 51 权力的基础 法定性权利 legitimate 正式层次结构中职位权力 职位的权威包括强制性和奖赏性权力 强制性权利 coercive 惧怕伤害奖赏性权利 reward 金钱 绩效 评估 晋升 友好 重要信息专家性权利 expert 专长 技能和知识 学术腐败 个人权力 最稳定 最强烈参照性权利 reference 对于拥有理想资源或个人特质的人的认同 个人权力 可编辑 52 依赖 权力的关键 一般假设 依赖与可替代性资源成反比 1 重要 消除不确定性的部门或者个人 Eg 企业职能部门中心的转移 2 稀缺 知识 金钱 信息3 不可替代 权力弹性 elasticityofpower 可编辑 53 政治化行为 制造有利于组织的舆论 伪装个人利益建立良好形象 适合组织文化的形象控制组织资源 稀缺资源使自己显得必不可少 关键人物认为让别人了解自己的绩效 成为显著的人 老板和掌权者建立关系 有可能影响你的上下级同事回避危险人物 地位不稳定支持上司获得成功 可编辑 54 案例 一家公司总裁的私人助理霍华德 贾纳斯 HOWARDJANUS 在整个公司中被广泛认为是总裁的代表 他以总裁的名义给其他管理者发布指示 其他管理者受命令般地接受这些指示 他在特殊任务中代表总裁 他控制着接近总裁的途径 并部分地控制着来往于总裁与下层之间的信息流 他有效地使用权力 渐渐成为公司中有影响力的重要人物 当总裁退休时 其私人助理成为主要的执行官 并被其他管理者所接受 可编辑 55 案例 研究表明 一些人在运用组织政治上比其他人更有效 特别是 高度的自我监控者更善于约束自己 根据形势和人际关系的提示做出调整 他们对变动角色期望很敏感 关注自己给别人留下的印象 对接到的信号能做出积极的反应 通过符合他人的期望 他们完成了任务 被看做是潜在的领导者 低度的自我监控者 不理会社会关系的变化 我行我素 不关心是否给他人留下了好的印象 这种态度会对与他人的关系造成负面影响 降低了升职的可能 执行力 美国西点军校建校200年间 共培养了1531位CEO 2012位总裁 5000余位副总裁 培养出的工商界企业家比哈佛 麻省理工还要多 同样 中国的海尔 联想 华为 万科等中国最著名的企业也存在一个巧合 那就是它们的老总张瑞敏 柳传志 任正非 王石等都是军人出身 军人之谜 其实却是 团队的执行力之谜 56 案例 巴顿将军 我所知道的战争 我要提拔人时常常把所有的候选人排到一起 给他们提一个我想要他们解决的问题 我说 伙计们 我要在仓库后面挖一条战壕 8英尺长 3英尺宽 6英寸深 我就告诉他们那么多 我有一个有窗户或有大节孔的仓库 候选人正在检查工具时 我走进仓库 通过窗户或节孔观察他们 我看到伙计们把锹和镐都放到仓库后面地上 他们休息几分钟后开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕 他们有的说6英寸深还不够当火炮掩体 其他人争论说 这样战壕太热或太冷 如果伙计们是军官 他们会抱怨他们不该干挖战壕这么普通的体力劳动 最后 有个伙计对别人下命令 让我们把战壕挖好后离开这里吧 那个老畜牲想用战壕干什么都没关系 最后 巴顿写到道 那个伙计得到了提拔 我必须挑选不找任何借口地完成任务的人 点评 无论什么工作 都需要这种不找任何借口去执行的人 完美的执行是不需要任何借口的 57 执行为何打折扣 企业执行力被打折扣主要从两个方面分析 管理系统和执行者 为何执行不力 58 制定制度的原则 针对性和可行性 一 制度本身不科学 合理政策 制度出台不严谨 缺少针对性 可行性 朝令夕改 让员工无所适从 执行流程繁琐不合理 进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施 59 一个很难执行的策略古老寓言 某地的一群老鼠 深为一只凶狠无比 善于捕鼠的猫所苦 于是 老鼠们群聚一堂 讨论如何解决这个心腹大患 老鼠们颇有自知之明 并没有猎杀猫儿的雄心壮志 只不过想探知猫的行踪 早作防范 有只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声 它建议在猫的身上挂个铃铛 在一片叫好声中 有只不识时务的老鼠突然问道 谁来挂铃铛 60 二 执行政策不能始终如一坚持 虎头蛇尾 自己没有做好表率 缺少科学的监督考核机制 有些事没有明确规定该哪些部门去做 职责不明确 所以无法考核 人们不会做你希望的 只会做你检查的 为何执行不力 监督和检查是核心 负强化 61 三 公司企业文化没能有效地取得大家的认同 企业文化是力图通过影响执行者的意识进而改变他的心态 最终让执行者自觉改变行为的一种做法 从被动执行到主动执行 是一种更为有效的做法 德国文化 德国足球 德国汽车 德国机械海尔张瑞敏砸冰箱 态度决定一切 62 中国式管理与执行力缺乏 人性化管理不是 人情管理 今天晚上喝酒 拍着他肩膀 明天早上他迟到了 你好意思讲他吗 今天你儿子满月 他来送礼 明天他多报销500元钱 你感揪出来吗 这个就叫哥们 我将的就是这个 一天到晚就讲难兄难弟 真正碰到事情就做不下去 与下属保持距离 领导