企业接班人计划　.doc

企业接班人计划 企业接班人计划企业接班人计划，又称管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。 高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人。 企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。 企业接班人计划的三个阶段及实施步骤1.企业接班人人计划的三个阶段一般来来说，高潜能人才的开发发主要包括三个阶段挑选高潜能人才。 即将那那些学业上取得优异成绩绩或者是工作上有突出业业绩表现的人挑选出来。 在这一阶段，最初可能能会有一大批员工被视为为高潜能人才，但随着时时间的流逝，一些人会因因为流动、绩效或个人努努力方面的原因而逐渐减减少。 开发高潜能人才才。 通过制定竞赛模型，考核高潜能人才的各项项素质，如口头或书面表表达能力，人际关系及领领导能力等。 让高潜能能人才试演领导角色。 在在这个阶段中，领导层应应在开发这些高潜能人才才中发挥积极的作用，他他们要经常与这些继任人人接触，并使这些高潜能能人才对公司文化有更深深的了解。 2.企业接接班人计划的实施步骤继继任管理是现代人力资源源管理的重要组成部分，它的主要任务是为企业业储备未来的领导人，它它关注继任人员的潜力与与未来的发展，因此对企企业的现状及未来发展有有重大意义。 开发一个个有效的企业接班人计划划应包括以下11个步骤骤审查、分析相关文文件。 对企业的战略和业业务计划、目前的组织结结构、最近相关的组织调调整方案进行分析和审查查。 启动组织会议、制制订方案。 在组织会议上上确定实施方案的范围，交付成果，时间限制，企业可以使用的资源，项目的成员等内容。 对高层管理人员进行培训训。 对管理层人员进行培培训的目的是，争取他们们对企业接班人计划的支支持和理解。 召开管理层层人员培训会，并在会议议介绍企业接班人计划的的方法和测评流程，时间间一般控制在两个小时左左右。 进行价值驱动因因素的行为描述。 进行价价值驱动因素的行为描述述，是确定所有测评的基基础，其目的是确定价值值驱动因素行为描述库。 这个步骤需要34人人参加，企业总经理和人人力资源部门的负责人必必须参加，需要半天的时时间。 设计并确定岗位位价值驱动模型。 对价值值驱动模型而进行设计需需考虑岗位描述、业务计计划、战略目标等相关因因素。 不同的岗位有不同同的价值驱动模型，企业业必须确定高层领导岗位位的价值驱动模型，才能能对这些高层领导岗位创创建相应的价值驱动模型型。 模型创建的过程应基基于价值分类方法论。 模型创建成功后，就要要证实并最终确定岗位价价值驱动模型，可以采用用焦点小组形式，小组的的成员由每个部门的管理理者组成。 开发测评工工具，进行高层领导测评评。 首先要依据岗位设计计测评问卷。 然后由高层层领导进行测评。 测评评流程一般分为两个并行行的工作程序将现在的的高层领导团队对照企业业关键领导岗位的价值驱驱动模型进行测评；选择择企业的关键员工，将他他们对照相应的价值驱动动模型进行测评。 生成成高层领导测评报告并撰撰写综合报告。 每个高层层管理人员和关键员工都都将会收到一份测评报告告，内容包括个人价值值驱动因素的评估描述；单项得分；个人价值驱驱动因素评估描述与岗位位的价值驱动模型之间的的契合程度；个人的优点点和弱点。 然后高层领领导将依据以上的结果，撰写总结报告，包括以以下内容企业的领导力力现状、企业领导力差距距、企业高层管理的人才才连续性等。 设计高层层管理员工开发方案。 在在识别企业关键岗位后继继人才后，企业还要根据据他们个人的测评结果，将要继任的关键岗位的的价值驱动模型、个人与与关键岗位的匹配程度设设计出针对这些后继人才才的开发方案，并在实际际开发过程中进行不断反反馈和调整。 CEO接接班人计划操作流程C EEO的继任对于一个公司司来说可能显得尤为重要要，国际上比较成熟的企企业在确定CEO接班人人时，都有其非常规范的的操作流程1.由由董事会负责对企业下一一任CEO进行任命由于于产权明晰化，因而能够够真正从企业长远利益去去考虑企业接班人问题，因此董事会将对下一任任CEO的任命拥有决定定权。 其一般做法是在董董事会里成立一个小组，成员不宜超过5人，其其职责是评价企业高层管管理班子及其领导开发工工作。 将现任CEO吸收收入这一小组是十分必要要的，但要保证他始终处处于董事会监督之下。 2.董事会要制定C EEO职位选择的详细标准准董事会要做出企业今后后510年内需要人才才的选择，就要制定3-5个特定的标准，这些些标准将勾勒出下一任C CEO的特征。 例如，在在个重组特征明显的行行业里，是否具有超凡的的谈判技艺的CEO相当当关键。 3.董事会对对候选人进行选择并做出出决定董事会要开列一个个候选人名单，不仅包括括内部候选人，还要有外外部候选者，然后做出正正确的决定。 董事会可以以通过对比、亲自与候选选人见面等方式，获得最最佳人选。 4.董事会会对候选人进行面谈选择择适当的CEO时，董事事会至少要与候选人进行行4个小时左右的交流，以做出较佳的决定。 有有时董事会不得不利用整整个周末来考察候选人，一个一个地面谈，然后后集体做出抉择。 5.实行公开、公平竞争，确保选到最佳人选比较较成熟的企业的继任C EEO是在上任前数月前才才做出选择的，而且不将将任何人排除在圈外，对对所有的候选者实行公正正、公开的竞争，就极可可能找到最佳的候选人。 6.对候选人进行全全方位的评估，让其提供供具有深度的、独立的评评估运用数据对候选人进进行全方位评估，并在交交流与探讨之中帮助董事事会和现任CEO真正了了解候选人，从而吸纳聪聪慧的人才加入。 7.不断充实企业的人才库库董事会要不断充实企业业的人才库，选择一位合合适的CEO仅仅是其中中的一小部分。 CEO的的交接应在几年前便开始始筹划，以保持企业人才才库的持续性。 大多数成成功的企业总是不断地补补充自己的基因库，一是是通过提升本企业管理人人员，二是从企业外部聘聘任管理者。 此外，董事事会和现任CEO要保持持连贯性的工作，确定企企业的领导层。 实施企企业接班人计划的注意事事项1.确定组织需需求人才的能力确定组织织需求人才的能力是制定定实施企业接班人计划的的第一步。 企业战略是组组织的关键能力，而而企业未来的领导人则是是战略实施的组织者与领领导者，因此所具备的能能力必须符合企业的战略略要求。 2.注意运用用评估工具对潜在候选人人进行评估对潜在的候选选人进行评估时要注意运运用评估工具，常用的评评估工具包括绩效考核的的数据，还可运用在招聘聘甄选中惯用的个性和心心理测试、角色扮演、评评价中心等方式。 候选人人能否人围，要以某段时时间内的绩效水平，改进进程度及工作中表现出来来的能力与潜质等为依据据。 3.要为企业接班班人提供量身定做的职业业生涯发展规划企业接班班人选经过前一阶段的评评估，将获得有关其绩效效及能力评估的详细反馈馈。 企业要根据未来职位位的素质模型确定对接班班人的培训需求，从而使使其具备适合组织发展需需要及胜任未来职位要求求所需要的各种专业知识识和能力。 为企业接班人人量身定做职业生涯发展展规划，为其分配具有挑挑战性的关键任务，这样样，双重的压力及动力使使真正优秀的未来领导人人能够脱颖而出。 4.关注职位空缺及候选人人的接班人发展状况企业业接班人计划的最终目标标是保证组织在适当的时时候能为职位找到合适的的人选。 它关注与管理的的对象是职位与接班人两两个方面，协同把握职位位空缺及候选人发展的动动态情况。 5.继任并并非选择组织领导人的终终点企业接班人计划并不不以找到了组织未来的领领导人为终点，它延伸至至新的任职者真正接任工工作，行使职权那一刻。 总结有效的企业接接班人