运营管理规划与设计PPT课件.pptx

医院运营管理信息系统总体规划与设计 金算盘软件有限公司2011年8月 运营管理信息系统 需求分析 一 宏观需求分析 4 5 从外部环境看 新医改 竞争加剧 人 财 物如何管理 从内部环境看 短板 瓶颈 突破口 进行深化运营管理系统工程 从规模要效益过度到向管理要效益 无论是竞争压力 体制弊端还是新医改的要求 在内外部环境上都迫使我们必须加强对人 财 物各项综合资源的按照计划 使用 协调 控制 评价 激励的管理体系进行精细化管理 全面提升医院运营管理效率 通过精细化管理 医院一方面为政府补偿提供决策依据 另一方面 在有限的资金来源和多元化办医的竞争格局下 向管理要效益 利用管理深化和创新为自身谋求更大的发展空间 医疗质量 技术建设 运营管理 医院文化 信息化 二 内部管理分析 1 什么是医院运营管理 医院运营管理 Hospitaloperationsmanagement 是对医院运营过程的计划 组织 实施和控制 是与医疗服务创造密切相关的各项核心资源管理工作的总称 简单的说 运营管理就是一套帮助医院实现人 财 物三项核心资源精益管理的一系列管理手段和方法集 二 内部管理分析 2 财务管理方面常见问题分析 财务管理的核心职能是反映和控制 在很多医院财务管理的这两个方面都存在着问题 账算得不细 很多医院只进行了基本的会计核算 而成本核算 科室全成本 项目成本 病种成本 却开展得很滞后 这使得核算只能反映出全院的经营成果 而不能反映出局部的 更小的核算单元的经营成果 使管理者无法进行有针对性的管理 财务控制不得力 很多医院的财务部门更象一个账房先生 更多的履行的是反映的职能 而缺乏有效的财务控制方法和手段 事实上 预算管理是一个十分有效的财务控制方法 但在很多医院却流于形式 没有发挥真正的作用 财务控制的薄弱导致医院在降低成本 合理安排资金 平衡收支等方面都显得吃力 一个好的账房先生并不等于一个好的管家 二 内部管理分析 3 物流管理方面常见问题分析 医院既是一个技术密集型组织也是一个资产密集型组织 材料 卫生材料 总务材料 和固定资产是提供医疗服务所必要的生产资料 它们占了医疗成本很大比重 很多医院的物流管理都很粗放 物流管理过程存在大量的缺陷和漏洞 非常容易造成物资的浪费和流失 在很多医院普遍存在着高消耗高浪费的情况 物流成本居高不下 医院负担很重 具体来说 整个物流过程可能存在问题关键环节包括 采购 库房保管 领用 使用 计价材料收费五个方面 而很多医院只是在库房保管和领用环节进行了简单的台账式管理 其它环节却更加粗放 管理流程本身的不健全是造成医院物流问题的根本原因 而因为流程漏洞所养成的铺张浪费习惯和可能因此滋生的既得利益群体却是阻碍实现物流精细化管理的最大障碍 二 内部管理分析 4 绩效管理方面常见问题分析 人才对于医院的重要性无需多言 而吸引人才 留住人才依靠的是科学的绩效管理和富有吸引力的医院文化 国务院也出台了事业单位绩效工资政策 但事实上如何进行科学绩效管理却是困扰很多医院的大难题 具体来说难点存在于两个方面 如何反映绩效 绩效考核的对象可以是科室或个人 但医院往往没有建立科室的绩效信息档案和个人的绩效信息档案 内容包括工作量 经济状况 医疗质量 教学 科研 执行管理措施 奖惩等各方面的综合信息 不清楚绩效 更谈不上考核 如何考核绩效 很多医院采用的是一种效益考核模式 奖金和科室效益挂钩 这是一种落后模式 也不符合政策精神 当然也可能是因为上条问题 不得已而为之 但在清楚绩效的前提下 如何考核并指导分配 这又是一个问题 而医院往往缺乏一个全面综合的考核分配体系 二 内部管理分析 5 综合问题分析 管理无体系 人 财 物的管理是相互联系 互相制约的 很多医院的管理却是哪里出了问题顾哪里 这种头痛医头 脚痛医脚的方式并不能从根本上解决问题 只能不断的出现新问题 运营管理本身是一个将人 财 物三项核心要素融为一体的管理体系 只有建立起这个体系才能实现整个运营过程的PDCA 计划 组织 实施 控制 管理 决策靠感觉 很多院长往往有这样一个体会 决策时想要的关键信息要不得不到 要不滞后不准确 在信息量不足的情况下决策只能靠感觉 要做到科学的决策 依赖于管理的精细化程度和信息系统的敏捷性 二 内部管理分析 5 战略目标 预算指标 考核指标 绩效考核 薪酬激励 会计核算 科室成本核算 决策支持 采购计划 采购执行 总库管理 二级库管理 物资使用 物资领用 科室使用 资产领用 资产盘点 物资盘点 病人收费 医疗行为 临床路径 项目成本核算 病种成本核算 岗位管理 人员动态 教育培训 薪酬福利 劳动合同 考勤休假 科研项目 全面预算管理 业务预算 财务预算 全面绩效考核 精细化全成本核算 科学高效决策 距离可描述可衡量有差距 考核指标体系有待进一步完善 手工核算效率低下 数据不平 计划性不强无信息化支撑 无信息化支撑 物资数据不精细 管理手段落后 控制手段不强无信息化支撑 效率低下手段落后账实不符 用物资管理的方式管资产 手段落后 效率低下手段落后账实不符 无信息化支撑 手工静态管理 信息质量不高 手工采集效率低下 以领代支核算粗放手工采集效率低下 不全核算不准核算 手工考核效率低下 较为粗放的考核 手工计算效率低下 考核结果与奖金不挂钩 比较偏重经济效益 提供的数据信息量不足质量不高 决策难度大 二 内部管理分析 战略目标 预算指标 考核指标 绩效考核 薪酬激励 会计核算 科室成本核算 决策支持 采购计划 采购执行 总库管理 二级库管理 物资使用 物资请领 科室使用 资产请领 资产盘点 物资盘点 病人收费 医疗行为记录 临床路径 项目成本核算 病种成本核算 岗位管理 人员动态信息 教育培训 薪酬福利 劳动合同 考勤休假 科研项目 全面预算管理 事前预算控制 事后预算控制 全面绩效考核 精细化全成本核算 科学高效决策 二 内部管理分析 结论 从运营管理的纵向上看 各个层面之间都存在断点 孤岛现象严重从运营管理的横向上看 每个层面只实现了部分业务的信息化支撑 信息系统覆盖面不足综上 距离做到前瞻性计划 精确核算 有效控制 科学分析的运营管理目标还存在差距 目标 现状 运营管理信息系统 总体规划 一 运营管理系统医院信息化中的定位 医院业务管理系统 前台 以外部病人为核心 患者管理子系统 临床治疗子系统 临床辅助子系统 收费管理 挂号管理 药房管理 病人自助 医学图像 检验信息 放射管理 麻醉管理 电子病历 医生工作站 护士工作站 设备漏费管理 医院运营管理系统 后台 以内部人 财 物为核心 人力资源管理 物资管理 资产管理 预算管理 财务成本 运营监控 战略绩效管理 工作量 成本 收入 BSS OSS HRP HIS 二 运营管理系统基本功能模块构成 5 三 运营管理系统基本运行流程 5 内部一体化 外部一体化 打通信息孤岛 轻松 高效 准确管理 新医院财务会计制度与医院运营管理关系 财务会计制度 医院运营管理 单位预算管理 收入管理 支出管理 成本管理 收支结余管理 流动资产管理 固定资产管理 无形资产及开办费管理 对外投资管理 负债管理 净资产管理 财务报告与分析 财务监督 战略管理 预算管理 财务管理 成本管理 物资管理 资产管理 绩效管理 人力资源管理 运营分析 运营管理信息系统 财务成本管理系统设计 一 财务成本系统建设目标 一 与往来管理 资产管理 物资管理 出纳管理 薪酬工资管理等子系统紧密集成 从业务源头直接采集核算数据 实现高度精细 高效 一体化的财务成本核算 二 建立符合制度要求和医院业务特点的科室全成本核算模型 通过多元 多级 成本分摊 核算出各科室的全成本 给医院算一笔明白账 为领导决策提供相应的成本信息 三 实现财务成本一体化核算 保证数据一致性 避免两套账 重复对账 四 结合预算管理和绩效考核 在成本核算的基础上将成本控制落到实处 提高全员的成本意识 节约资源 五 加强成本分析 对成本要素进行多维度 多区间的分析与预测 为领导决策提供依据 六 待条件成熟时 逐步开展项目成本核算和病种成本核算 二 成本核算系统业务流程规划 技术重点 管理难点 三 财务成本系统应用特点 外部数据电子化 软件接口导入 生成核算数据 三 财务成本系统应用特点 直接成本自动归集 三 财务成本系统应用特点 间接成本自动分摊 定义分摊模型 三 财务成本系统应用特点 成本台账 会计凭证 一体化处理 三 财务成本系统应用特点 各科直接成本 三 财务成本系统应用特点 各科全成本 三 财务成本系统应用特点 诊次成本 三 财务成本系统应用特点 床日成本 三 财务成本系统应用特点 本量利分析 运营管理信息系统 物资管理系统设计 一 物资系统建设目标 一 实现基于安全库存 业务量预测 集中采购 网上询价比价等多种控制手段的科学采购决策 保证物资的不间断供应并将库存占用资金控制在合理水平 二 借鉴现代化物流配送中心理念 采用物资材料在线申请领用 建立物资配送制度 变物资的领用为物资的配送 三 建立二级 多级 库房管理体系 实现对二级库房的精细化管理 彻底打破以领代支的物资管理模式 实现实耗实销管理 四 建立高值耗材与特殊专用材料的全程跟踪体系 实现对高值耗材的领用 调拨 使用 收费全程跟踪和特殊材料的专人专库管理 五 实现物资条码管理 为物资的精细化 高效化管理奠定基础 六 实现物资系统与财务成本成本系统的一体化 提高数据共享程度和数据的准确性 及时性 提高系统应用的整体功效 二 物资管理系统业务流程规划 物资全程精细化管控 管理难点 三 物资管理系统应用特点 针对各科室的物资耗用的特点 统一规划全院需要进行精细化管理的二级库科室 三 物资管理系统应用特点 普通材料由总库根据安全库存提出采购申请 特殊材料科室根据实际使用提出采购申请 审批后交由采购员采购 填制采购订单 规范采购流程 做到按需采购 三 物资管理系统应用特点 科室在线请领物资 总库根据各个科室材料领用定额和库存数量情况予以批复 并进行配送 三 物资管理系统应用特点 总库根据实际配送数量进行总库到二级库的物资调拨 调拨之后二级库材料自动增加 三 物资管理系统应用特点 二级库管理员进行材料保管 医生或护士领用材料时候由二级库管理员进行材料出库 此时系统自动计算实耗实销成本 月末进行二级库盘点 保证账实相符 三 物资管理系统应用特点 专人保管专人负责设立库房分类存放及时出库账实相符 三 物资管理系统应用特点 二级库管理实现三级负责制 二级库提供条码本 制单时候扫描录入 提高了操作效率 三 物资管理系统应用特点 高值耗材贴条码 扫条码 如 某院将价格在200元以上 单次使用 直接用于病人身上的卫生材料作为高值耗材 为每个高值耗材建立唯一的一个院内序列号 身份证号 序列号作为条码形式粘贴在高值耗材包装上 通过开发与HIS系统接口实现HIS收费时候高值耗材自动在系统中完成出库 并且将病人信息 开单医生 收费金额传入系统中 实现高值耗材从采购 领用 调拨 出库 使用 收费的全过程跟踪管理 在系统中逐号追踪 运营管理信息系统 固定资产管理系统设计 一 固定资产管理系统建设目标 一 加强资产效益论证 进行资产成本效益分析 合理制定资产采购计划 提高现有资产利用率 使得医院的资产规模保持在合理水平 二 建立资产管理动态台账 全程跟踪管理资产的采购 领用 使用 变动 维修 处置 即时明确资产的状态 价值 位置 使用科室 责任人 实现资产全员管理 彻底打破传统的资产管理模式 三账一卡制度 三 实现资产条码管理 将账面资产卡片与实物资产卡片一一对应起来 使其具备基本的物联网雏形 解决资产管理面临的种种难题 提高资产盘点速度 四 实现资产的附件 组件 备品备件管理 提高资产管理的精细化程度 将资产管理精细化至零件级 五 实现资产管理与财务成本管理的紧密集成 资产的折旧 维修等涉及到财务成本业务的自动生成对应的财务成本凭证 并分摊至相应科室 提高核算效率和信息共享程度 二 固定资产管理系统业务流程规划 资产使用科室 资产管理科室 资产采购 报废审批 精细化资产管理条码 附件 审批流 报警器等 资产变动 资产维修 资产报废 变动审批 入账建卡 维修处理 动态资产台账业务发生 台账自动更新 财务成本核算 折旧计算 设备处 供应处 设备密集型科室 资产全生命周期管理 管理难点 三 固定资产管理系统应用特点 按国家规定进行资产分类 三 固定资产管理系统应用特点 采用卡片的方式进行资产详细登记 三 固定资产管理系统应用特点 及时对资产变动进行管理 三 固定资产管理系统应用特点 对资产维修进行信息化管理 三 固定资产管理系统应用特点 定期对资产进行盘点 做到账实相符 三 固定资产管理系统应用特点 根据资金来源比例计提折旧 反映不同来源资金形成的固定资产折旧和科室成本 三 固定资产管理系统应用特点 开展设备成本和效益核算 运营管理信息系统 战略绩效管理系统设计 医院总战略地图 财务维度 客户维度 内部流程 学习成长 适度经济增长 患者总量 高技术医疗服务量 提高患者 政府 满意度 控制运营成本 控制病人费用 控制医疗质量 人力资源管理 创新 教学 基础建设 文化建设 社会效益 经济效益 品牌打造 作用于精神 作用于物质 院级指标体系 维度 战略主题 关键指标 考核方式 财务 10 适度经济增长 人均收支结余 客户 35 增加患者总量 10 门急诊人次 5 出院人次 5 增加高技术医疗服务量 10 一类技术医疗服务量 3 目标考核 可拉通算 目标考核 可拉通算 目标考核 可拉通算 按次考核 上限封顶拉通 二类技术医疗服务量 3 三类技术医疗服务量 4 按次考核 上限封顶拉通 按次考核 上限封顶拉通 品牌打造 15 三乙达标 10 里程碑考核 结果否决 健康教育 2 目标考核 可拉通算 公益广告 1 目标考核 可拉通算 对外交流 2 按次考核 上限封顶拉通 患者 政府 满意度 5 患者满意度 政府满意度 2 目标值为基准 可加可扣 目标值为基准 可加可扣 院级指标体系 维度 战略主题 关键指标 考核方式 内部流程 35 控制运营成本 11 百元收入卫材消耗比 4 百万元设备投入产出 4 人均管理费用 3 控制病人费用 4 扣分考核 医农保人均出院费用 2 医保人均处方额 2 扣分考核 控制医疗质量 15 目标考核 拉通算 设下限 治疗有效率 3 治愈率 3 目标考核 拉通算 设下限 抢救成功率 3 目标考核 拉通算 设下限 医疗事故次数 3 扣分考核 传染病报告 3 扣分考核 人力资源管理 5 人才引进数 2 目标考核 可拉通算 目标值为基准 可加可扣 目标值为基准 可加可扣 目标值为基准 可加可扣 院级指标体系 维度 战略主题 关键指标 考核方式 内部流程 35 人力资源管理 医护比例 1 目标考核 可拉通算 骨干员工比例 2 目标考核 可拉通算 学习成长 20 创新 教学 10 新技术项目数 2 目标考核 可拉通算 科研课题数 2 目标考核 可拉通算 论文篇数 2 目标考核 可拉通算 各类奖项 1 按次考核 上限封顶拉通 外训人次数 1 目标考核 可拉通算 内训人次数 1 目标考核 可拉通算 培训合格率 1 基础建设 固定资产完成投资率 4 目标考核 可拉通算 无形资产完成投资率 1 目标考核 可拉通算 目标值为基准 可加可扣 院级指标体系 维度 战略主题 关键指标 考核方式 学习成长 20 文化建设 5 文化认同感归属感 2 问卷调查 文化手册制定 里程碑考核 文化活动人次数 目标考核 可拉通算 说明 院级指标建议考核周期为半年 部分指标可以全年拉通算院级指标目标值建议应通过职工大会确定院级指标可作为考核领导班子的依据院级指标是细化科室指标的依据 科室战略制定 1 不同竞争力科室的基本战略 明星科室 总奖金应有倾斜 加大投入 院级 学科建设 院 科 培养骨干 院 科 品牌打造 院 科 盈利现金牛科室增加收入 科 控制成本 科 鼓励开展新项目 院 科 科室战略制定 1 不同象限科室的基本战略 问题科室准明星项目选择性投入 院 准明星项目学科建设 院 科 市场营销 科 控制成本 科 瘦狗科室科室整合 院 严控成本 科 科室战略制定 2 科室定性分析 优势 S 学科领先人才领先设备领先品牌领先市场占有率领先 劣势 W 服务意识一般经营意识一般 机会 O 省级医学重点学科科研经费充足政府重视教学基地 威胁 T 其它医院的不对称竞争人才流失 SO战略不断创新 持续的技术领先利用机会扩大教学影响范围 ST战略细分市场 主抓技术壁垒高的项目和高端人群 提高盈利率加强人才储备和梯队培养 WO战略推行全成本管理推行战略绩效考核 WT战略兼并设立分部医院加强对科室经营的指导 神经外科 例 神经外科 例 绩效指标 维度 战略主题 关键指标 考核方式 财务 25 快速经济增长 收入增长率 客户 25 目标市场占有率 增加高技术医疗服务量 一类手术人次 目标考核 目标考核 按次考核 上限封顶拉通 按次考核 上限封顶拉通 按次考核 上限封顶拉通 提升服务水平 服务满意度问卷得分 扣分考核 单项奖励 健康教育 目标考核 对外交流 按次考核 提高目标市场占有率 病床周转率 目标考核 二类手术人次 特殊检查开单人次 服务标兵评选 科室品牌打造 宣传资料 按篇数考核 科室重大奖项 单项奖励 维度 战略主题 关键指标 考核方式 内部流程 25 控制科室运营成本 百元收入卫材消耗比 目标值为基准 可加可扣 百万元设备投入产出 扣分考核 保证医疗质量 略 科研课题数 论文篇数 单项奖励 费用预算执行 单项奖励 单项奖励 目标值为基准 可加可扣 学习和成长 25 技术创新 神经外科 例 绩效指标 新技术项目数 人才培养 职称职级 考核系数 人员结构比 目标值考核 拉通算 教学 教学标兵 单项奖励 大课教学课时数 目标考核 维度 战略主题 关键指标 考核方式 学习成长 25 教学 课件质量和授课效果评分 神经外科 例 绩效指标 关系到个人 目标考核 实习教学课时数 学习型文化建设 科室职工对学习氛围满意度 关系到科主任 科内文化活动次数 目标为基准可加可扣 说明 科级指标建议考核周期为月度或季度 部分指标可以全年拉通算科级指标目标值建议应通过科室员工参与确定科级指标综合考核情况可作为考核科主任的依据科级指标是细化员工指标的依据 一 战略绩效管理系统建设目标 一 采用平衡计分卡战略绩效管理理论与管理工具 梳理医院战略 并从财务 客户 内部流程 学习成长四个维度层层分解落实 最终形成医院 科室 个人三级战略地图 并制定与之匹配的行动方案 使得医院的战略落地 二 制定医院 科室 个人三级平衡计分卡 将医院的战略落实成指标 形成不同层次的考核方案 使得医院的战略与员工的行为保持高度一致 保证绩效考核的科学性 三 打通绩效考核与其他相关系统 比如HIS系统 财务成本系统等 的内部关联 实现绩效考核的自动化 一体化 解决医院绩效考核费时费力的难题 四 对不同的指标采用不同的考核方式 定量计算与定性打分相结合 自动计算考核对象的综合绩效结果 五 将绩效考核的结果与员工或者科室的绩效奖金联系起来 自动计算绩效奖金 实现激励 二 战略绩效管理系统业务流程规划 5 5 绩效设置 绩效计算 绩效考核 公式定义 指标定义 方案一 考核对象 方案N 财务数据 HIS数据 其它数据 绩效计算 导入数据 奖金计算 考核周期 公式定义 指标定义 考核对象 考核周期 职能科室 科主任 全员 权重分配 指标选择 目标确定 操作程序设计 薪酬体系设计 交替排序法 配对比较法 强迫分布法 图尺度评价法 目标考核法 360度考核法 绩效体系科学 考核过程高效 管理难点 三 战略绩效管理系统应用特点 在系统中建立指标库 并建立指标与财务成本 物资 资产等系统的函数关系 实现指标自动取数 三 战略绩效管理系统应用特点 构建指标之间的关联关系 建模 三 战略绩效管理系统应用特点 根据关联关系 自动生成可视化的价值树模型 某一维度 和战略地图 全维度 三 战略绩效管理系统应用特点 对影响关键绩效指标的阶段性任务制定行动计划 三 战略绩效管理系统应用特点 根据战略地图生成院 科平衡计分卡 并明确指标的权重和目标值 三 战略绩效管理系统应用特点 量化指标通过取数公式提取实际值并自动计算得分 三 战略绩效管理系统应用特点 非量化指标通过打分方式计算得分 可采用多种打分方式 三 战略绩效管理系统应用特点 系统自动计算综合得分 并生成考核对象的各类绩效考核报表 三 战略绩效管理系统应用特点 建立考核得分与绩效工资的函数关系 系统自动计算绩效工资 运营管理信息系统 预算管理系统设计 一 预算管理系统建设目标 一 循序渐进 以收支预算和物资定额预算为切入点 探索适合于自身的医院预算管理新思路 为全面预算的建立奠定数据标准和应用经验基础 二 实现由院级预算到科室预算的转变 实现由年度预算到月度预算的转变 按照按年分月的方式编制预算 三 加强对预算的监控 在业务发生时利用信息系统提供与预算的对比预警信息 每期能提供预算对比表格以便能够对管理者和科室主任提供警示 另外在超预算的时候提供灵活的预算调整流程 四 在绩效考核指标中引入预算执行度指标 使预算能与绩效考核相结合 五 在推行基础预算管理成熟后 开展全面预算管理 实现 全面 全额 全员 的精细化预算管理要求 二 预算管理系统应用特点 1 基于核算的财务预算 收支预算 预算分析 预算控制 物资预算 各科各期收入预算 各科各期支出预算 二 预算管理系统应用特点 1 基于核算的财务预算 收支预算 预算分析 预算控制 物资预算 物资领用定额 二 预算管理系统应用特点 1 基于核算的财务预算 收支预算 预算分析 预算控制 物资预算 记账时预算报警 领用时预算报警 二 预算管理系统应用特点 1 基于核算的财务预算 收支预算 预算分析 预算控制 物资预算 收支预算分析 二 预算管理系统应用特点 1 基于核算的财务预算 收支预算 预算分析 预算控制 物资预算 物资定额预算分析 二 预算管理系统应用特点 2 基于业务的全面预算 预算内容 二 预算管理系统应用特点 2 基于业务的全面预算 预算流程 特点 全面 全员 全过程 运营管理信息系统 决策支持系统设计 一 决策支持系统建设目标 一 通过数据仓库的方式 整合医院各信息系统 彻底打通信息孤岛 二 提供直观的数据展现工具 方便领导用最直观的方式了解需要的信息 三 提供强大的交叉分析 组合分析功能 进行多维报表的灵活构建 四 提供强大的预测和模型分析功能 进行计算机智能分析 五 提供各种统计学 计量经济学的分析工具 用于高级分析人员的深入分析 二 决策支持系统业务流程规划 5 5 二 决策支持系统业务