2013年企业人力资源管理师考前辅导：人力资源知识点(同程社区整理).doc

同程社区（）专业的教育培训互动交流平台 2013年企业人力资源管理师考前辅导：人力资源知识点（同程社区整理）医院薪酬体系设计的步骤医院在设计薪酬体系时，首先通过对医院战略的分析来制定薪酬策略，综合考虑医院因素(战略目标、绩效、文化)、员工自身因素(包括个人资历、工作经验、个人潜力等)、岗位因素以及同行业人员市场价格等多种因素，运用所有各种可能的薪酬元素固定薪酬、可变薪酬、间接薪酬、弹性福利与非经济薪酬等来使医院的薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性，发挥薪酬对于医院发展战略的支持功效。要设计一个战略导向的全面的薪酬系统，一般要经历几个关键步骤。几个关键步骤详细说明如下：(一)从战略角度来确定医院薪酬策略医院必须从战略的角度(包括医院核心价值观及医院发展目标等)进行分析，对薪酬进行定位，制定出薪酬政策并对薪酬模式、薪酬结构、薪酬水平及薪酬形式做出选择。医院制订的薪酬政策主要涉及到医院薪酬成本与预算控制方式及医院的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。医院可选择的薪酬模式有以职位或岗位为中心、以能力为中心及以技能为中心三种模式;薪酬结构策略有高弹性、高稳定及调和型模式;薪酬水平策略包括市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略或混合薪酬策略;薪酬形式策略是指员工所得的总薪酬的组成部分。具体实施中究竟选择哪种策略模式，医院应具体情况具体分析。(二)职位分析与职位评价职位分析主要是进行工作的重新设计，消除不必要的职位，制定岗位规范，形成组织结构图与岗位说明书。职位评价(职位评估)重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较医院内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同医院间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保岗位工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以岗位说明书为依据。评价岗位的相对价值大多采用点值因素法，即依据评价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定岗位等级。(三)确定薪酬结构与水平薪酬结构是指医院内各项工作的劳动价值或重要性与其所对应的应付工资之间的关系。薪酬结构设计就是把医院各项工作劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值转换成实际的工资值，使医院内所有工作的薪酬都按同一的贡献律原则定薪，从而保证了医院薪酬体系的内在公平性。然后将众多类型的薪酬归并组合成若干个等级，形成一个薪酬等级系列，进而确定医院内每一个职务具体的薪酬范围。薪酬水平是指医院中各职位、各部门以及整个医院的平均薪酬水平，它决定了医院薪酬的外部竞争性。在当前的经济形势及市场环境下，薪酬水平应更多的关注职位与职位之间或者不同医院中同类工作之间的薪酬平均水平，而不是整个医院平均水平的对比。(四)市场薪酬调查市场薪酬调查的目的是为了参照本地区、本行业的薪酬状况，制定和调整医院的薪酬水平与结构，使之具有市场竞争力，保证医院薪酬体系的外在公平性。薪资调查的主要内容：薪酬政策、薪酬水平、保险福利、薪酬增长率、组织结构与岗位设置等。(五)可变薪酬设计可变薪酬可分为短期激励计划和长期激励计划。短期激励计划有：利润分享计划、收益分享计划、风险分享计划等;长期激励计划主要有：员工持股计划、股票期权计划等。目前医院在员工持股计划、股票期权计划等长期激励方面，尚未有比较成形的操作方案及成功案例，在操作过程中可更多的参考国内知名企业的成功经验，同时考虑国家卫生系统及本地区有无相关的政策作指导，还要结合本地区、本医院的实际情况。(六)福利品种设计现行的福利产品多是国家法令强制施行的福利，基本上是法定福利。随着时代的发展，员工需求将愈多元化，不同员工会有不同的需求和爱好，人力资源部门就要加大弹性福利产品的开发，提供多样化的福利产品，提高员工的福利选择权，使福利的效用最大化，增强员工对医院的向心力。在实际工作中，福利的水平与福利的形态都产生激励作用，同时弹性福利非常强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。(七)评估非货币性经济薪酬与非经济薪酬非货币性经济薪酬与非经济薪酬都是属于非货币性的报酬，它们是员工从工作环境、工作氛围、工作中人际关系以及从工作本身所获得的心理收入。对医院员工，医院除给予较好的薪酬待遇外，还要强调和突出“人本管理”，从关心人，理解人，尊重人的角度，多考虑员工从工作中获得的心理收入。这样才能发挥薪酬的整体作用，从而获得员工对医院的忠诚。1、医院通过工作丰富化、岗位轮换、工作扩大化等使工作更富吸引力与趣味性，如：安排医生多开设健康讲座;到基层、社区医院开专家门诊;住院医师与门诊医师的岗位轮班;外聘为医科大学、中医学院的兼职教授等。2、医院为员工提供在职培训和学习的机会，如：选派有潜力的医生到大医院进修;建立先进的医院图书馆、电教室供员工使用;开设全科门诊，扩大专科医生的知识面。3、医院在工作中适当授权，赋予员工较大的责任及参与决策的机会，如：通过建立科室责任制，自由组合医疗团队等方法来扩大医生的工作自主权;成立绩效考核委员会、药械采购委员会、医院决策委员会等赋予员工参与决策的机会。(八)薪酬体系的整体评估与控制在建立了薪酬体系之后，必须继续对其进行管理以确保其有效性。在薪酬制度的执行过程中，医院管理者要根据员工工作的行为和取得的实际效益，对薪酬制度进行评价，同时还要根据不断变化的客观环境及时的调整薪酬政策，使薪酬战略与医院的整体发展战略趋于一致。医院薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的监督、评价、修正和控制等管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。医院的竞争归根到底是人才的竞争，一个医院需要有竞争力的薪酬来吸引人才与留住人才，否则员工就可能去其他医院寻找发展机会，而人才的获得远比医疗设备的购买、资金的投入更艰难。因此科学合理的全面薪酬体系是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。部门经理的承上启下之道在现在的很多企业中往往存在如下一些现象：企业有着良好的企业愿景和企业文化，但只是高层和中层管理人员有认同感，员工体会不到，对企业缺乏忠诚度;企业虽然有健全的管理制度和流程，但在员工层面执行力度仍然很差;企业严格遵循KPI考核或者平衡记分卡考核，但只是高层和中层管理人员感受到绩效考核的压力，员工感受不到绩效考核的压力，依然我行我素。企业花费了很多时间来解决上述这些问题，效果依然甚微，原因是多方面的，但很重要的一点就是部门经理没有做好承上启下的管理之道。在一个企业的组织架构里面，部门经理处于中间层级，对上需要向高层管理人员汇报，争取公司的资源和高管的支持，对下需要管理好部门团队，使团队按时按质完成部门的KPI，并且让员工能够有很好的发展。因此部门经理要做好承上启下的管理之道，如何做了?首先，部门经理需要非常明确自己的角色定位和转变。企业的部门经理很多都是从专业能力强的优秀员工提拔上来。很多部门经理没有能够实现从员工到管理岗位以及从技术岗位向管理岗位的转变，思考问题和解决问题的思路和出发点还停留在以前做优秀员工和技术专家的基础上。很多部门经理专业知识和工作经验非常丰富，擅长给员工做业务指导和专业培训，但缺乏激励和命令员工完成工作的有效方法。他们对自己的专业知识和技能非常自信，相信自己能够从专业上带好团队，导致很多部门经理充其量也只是一个优秀的技术管理人员。对管理学、社会学以及心理学和人力资源管理缺乏研究。一个优秀的员工或者技术人员上升到部门经理的岗位后，需要迅速适应自己的角色转变，需要迅速给自己重新进行角色定位。部门经理最重要的职责就是带领部门团队完成公司下达的KPI.有的部门经理对于完成自己的KPI很有信心，而且自身工作也做的非常出色，但是经常带领不了部门团队完成部门KPI.部门经理需要用全局和统筹的思维来考虑问题，很多人明显缺乏这点。考虑问题的立足点应该是部门，而不是你个人;要制定的是部门计划，而不是个人计划;要争取的是部门所需资源，而不再是个人想要的资源;要为团队的成长做更多的考虑，而不再是考虑个人的成长。第二，部门经理需要有很好的上传下达能力。很多企业有非常好的愿景、企业文化、管理制度和流程，高层管理人员也非常优秀，有非常好的人格魅力和管理能力，但是员工感受不到，员工对企业并不是很认可，员工的激情和积极性没有充分实现。这就是部门经理的上传下达出现了问题。对于部门经理而言，需要发自内心的认可企业的愿景、企业文化、管理制度和流程，然后需要用心、经常的向员工进行灌输。很多部门经理和员工沟通不够，将企业很多好的方面到自己就截止了，没有很好的向员工进行传输。同时，部门经理需要采用多种沟通方式，正式的、非正式的;工作上的、生活中的等等，将员工的想法和需求有效的上报给企业的高层，让企业知道员工的呼声。第三，做到严格的部门计划管理和督办。对于部门经理来说，工作中要制定详细的部门年度计划、月度计划和周计划，并且要让员工切实知道这些计划，并且将计划分解到每一位员工。如果做不到这点，员工就感受不到企业、部门和个人的工作任务，执行力自然会比较差。制定一个全面的、操作性强的部门计划对部门经理来说是一个挑战。有些部门经理制定个人计划比较专业，但是在任务分工方面不能很好的了解员工的优势和劣势，性格特点，就会在分解员工计划方面存在问题，导致不合理的分工。有些部门经理下发分解后的部门计划之后，往往就充分相信员工的自觉性，甚至有些部门经理把制定部门计划当作是一个差事，制定出来之后自己也不能严格执行，就更谈不上要求员工了。部门经理在自己严格执行部门计划的基础上，要对员工进行督办，定期检查员工的执行情况，如果员工执行不理想，就需要加大检查的力度和频率。最后，在给员工授权的同时，也需要提供员工完成任务所需要的资源。有些部门经理是不相信员工，不给予员工授权。而有些部门经理则是充分授权，做甩手掌柜。在给员工授权的同时，也要给予员工足够的资源和指导。不然员工要么由于能力缺乏，要么缺乏完成任务的资源，也会造成执行力不强。时间一长，员工感受到KPI的巨大压力，甚至会离开公司。学习型组织的三大必备要素面对日益增加的压力，组织比以往任何时候都更加需要学习，每个企业都必须成为学习型组织。这并不是一个新概念。20世纪90年代，彼得-圣吉的第五项修炼以及其他数不胜数的出版物、研讨会和网站共同推动了这个概念的盛行。人们因此开始憧憬自己的组织成员在创造、获取和传递知识方面变得很熟练，在思考时具有整体性和系统性，并能帮助公司培养包容心、鼓励自由讨论。这种学习型组织将会比竞争对手更快地适应不可预知的未来。不可预知性必将与我们如影随形。然而，学习型组织的理想至今尚未实现。妨碍因素有三点：第一，关于学习型组织的许多早期探讨，只不过是歌颂一个更美好的世界，没有开出具体药方。它们只见“森林”而不见“树木”，管理者搞不清推进步骤的先后顺序，提出的建议难以落实。第二，这个概念针对的是CEO和高管，而不是完成组织关键工作的较小部门和单位(unit)的管理者，后者因此无法评估他们管理的团队学习对整个组织的贡献。第三，缺乏评估标准和工具，导致企业在未做深入研究，也未将自己和其他公司进行精确对比之前，就过早地宣布成功或有进展。学习型组织的构成要素过去20年来的组织研究揭示了组织学习能力和适应能力的三大必备要素：支持性学习环境、具体的学习流程和方法、有助于强化学习的领导行为。我们将它们称为学习型组织的构成要素。一个有利于学习的环境，具有以下四项显著特征：心理安全。为了达到学习的目的，员工不能怕遭到轻视和被排斥，包括在与同事或权威人物意见相左时，提幼稚的问题时，承认错误或者提出少数派观点时。相反，他们必须在对手上的工作表达自己的想法时感到很坦然。欣赏差异。当人们意识到存在对立观点时，他们就已经在学习了。了解有关部门未来的不同展望，以及了解不同的世界观，都具有重要意义认识到这一点，可以增强组织的活力和动力、激发新思路，防止麻木懒散、放任自流现象的出现。接受新思想。学习不仅仅是改正错误和解决问题，还包括提出全新的方法。组织应该鼓励员工冒险，去探索新事物。留出思考时间。有太多的管理者在接受组织评估时，考核指标都是他们工作时间的长短和完成任务的多少。然而，人们如果忙于赶工或者工作压力过大，分析性和创造性思考的能力就会下降，诊断问题和从经验中学习的能力也就会因此减退。要形成支持性学习环境，组织就要提供休整时间，并鼓励人们对组织流程进行细致的回顾。构成要素二：具体的学习流程和方法学习型组织的构建不可能一蹴而就。它产生于一系列的具体步骤和范围分布很广的活动中，与企业内的物流、开票、订单履行和产品开发等流程一样，需要花费不少心力。学习流程涉及信息的生成、采集、解读和传播，它们包括：为了开发及测试新产品和服务所做的试验;为了追踪竞争对手、消费者及科技潮流所收集的情报;为了发现问题和解决问题所做的认真分析和解读;为了让新老员工获得个人发展所进行的教育和培训。要想最大程度地发挥知识的作用，必须以系统和明确的方式来分享知识。分享活动可以在个人和团队之间或者整个组织中进行，而知识的传递可以在公司内部横向或纵向进行。在知识分享的过程中，可以把重点放在公司内部，以提出纠正措施为目的。一个项目完成后，按照流程规定，有关知识可能要立即接受审核，然后与其他参与类似任务的人分享。知识分享的重点也可以是与外部的交流，例如定期与消费者或者相关领域的专家举行讨论会，就企业的活动或挑战向他们征求看法。综合在一起，这些具体的流程就能确保把重要信息快速有效地传递给需要它们的人。这类方法最著名的例子也许就是美国陆军的行动后回顾(After Action Review)流程，现在广泛用于诸多企业。它的精髓是在每项任务、项目或关键活动结束后进行系统的汇报，它要讨论四个简单的问题：我们最初想做的是什么?实际上发生的是什么?为什么会发生?下次我们要做什么?(哪些活动要保留?哪些要改善?)在军队中，各种经验与教训能迅速地上下传递，并通过许可网站转移给同级部门。随后，陆军作战经验教训学习中心(Center for Army Lessons Learned)会把这些结果编撰成书。类似的经验传播和汇编对于任何组织来说都必不可少。构成要素三：有助于强化学习的领导行为领导者行为对组织的学习起着举足轻重的影响作用。领导者积极询问并聆听员工说话，从而激起对话和辩论，大家就会因此受到鼓舞，乐于学习。如果领导者表示花时间去发现问题、传播知识、事后做反思性的评估是很重要的，这些活动就很有可能开展得如火如荼。掌权者以自己的行动表示愿意接受不同的观点，员工就会有勇气提出新想法和新方案。美国运通公司(American Express)前CEO 哈维。戈卢布(Harvey Golub)因善于教导员工和管理人员而闻名。他极力要求人们主动思考，并且迫使管理人员用创造性的、出人意料的方式来想问题。一个下属观察到，他常常“从不同的角度了解事情”，以确保人们不会没有先做仔细审核就采用了某些传统的方法。戈卢布告诉我们：“我对有正确答案的人兴趣不大，我感兴趣的是他们思考问题的正确方法。他们使用什么标准?他们为什么会那样想?他们考虑过哪些备选方案?他们有哪些前提假设?他们看问题的立足点是什么?”他提这些问题并不是为了获得特定的答案，而是为了推动真正自由开放的讨论。 组织学习的三个构成要素互相加强，而且有一定程度的重叠。领导者的行为可以有助于创造和维持支持性学习环境，而这样的环境又使得管理者和员工能够更加顺利、更加有效地执行具体的学习流程和方法。这些具体流程有助于建立良性循环，能够提供机会让领导者采用促进学习的工作行为，并促使其他人效法这种行为。性格分析在培训技术中的运用因材施教，作为教育培训业的重要的指导思想。这个思想是孔子提出的重要思想，而在实践中，真正做到“因材施教”的，却是孔子之“儒学”一派重要对手“鬼谷门”做到的。鬼谷子授徒真正做到“因材施教”，他是根据学徒自己的个性特点：包括背景、潜力、动机、及性格特点做出诊断，然后据此制定学徒的职业发展规划。因此培养出了“兵家”的孙膑和庞涓;纵横家的苏秦和张仪;法家的商鞅和慎到。这仅仅是最知名的几位。(这些人并不一定是鬼谷子老先生一个人培养的，以上几个学生的生卒一百多年，而是鬼谷子一门培养。)因材施教，也是作为培训师在实施培训过程中必须采用的一种方式。然而，在真正的培训过程中，却很少采用。究其原因，有以下几点：第一：人数多：尤其是大型公开课，培训师根本没有可能对学员做单个的分析和了解，怎么可能因材施教?如果是内训，人数多了也没有办法因材施教。第二：时间紧：通常的课程是一天，或者两天。有的课程甚至只有半天，这么短的时间，就是要深入的讲解主题都不够，哪有时间了解学员?此外，培训师的时间紧也是一个问题，很多培训师是头一天刚飞过来，第二天就讲课，讲完课又要飞走，哪有时间对学员作诊断和分析?第三：专业不够：就算人数不多，时间也够，有些老师也仅仅泛泛而谈，究其原因，在于培训师自己专业知识不够，对课题没有深入的开发，没有自己独到的见解和研究，在培训中也只有谈些“放之四海而皆准”的大道理，造成“听起来有用，做起来无用”的结果。要像鬼谷子那样精通兵家，法家，纵横家等各家学说，才能因材施教。不过鬼谷子只有一个，现实生活中倒是遇到很多“什么都能讲”的培训师。鬼谷子据说活了100多岁才有此成就，而有些培训师30出头都精通百家，好像鬼谷子灵魂附体，更有青出于蓝而胜于蓝的志气。考试论坛第四：不懂分析技术：分析、诊断、了解和评估学员是培训前的第一步，就如同要在建房屋一样，建房之前首先要勘察一番的。因此掌握“分析技术”就成为培训师的一个必备技能。否则谈何因材施教?但是很多培训师并没有掌握这门技术，因为很多培训师都是“自学成才”，在从事培训行业前并没有接受过专业的“培训技术”的训练，所以就算有心也无力为之。培训前对学员实施诊断和评估是作为“课程开发”所要做的重要工作，对学员的各个方面都要实施分析诊断评估。包括专业技术测评、能力测评、知识测评、岗位要求测评和学员的性格分析测评。前面几项测评是根据学员具体岗位及工作情况测评，而性格分析和测评是针对学员个体的分析与判断，是任何培训过程都可以用到的。因此从这个角度说“性格分析”是培训的一个基础，也是培训师实施“因材施教”的一个重要工具和手段，也是提高培训质量的重要途径，是培训师必须掌握的一门技术。因为有幸受教于美国著名培训大师的指导和训练，同时这几年长期从事“性格分析与培训技术”的研究和教学实践，也是应学员朋友们的实际需求，将在博文里发表“基于性格分析的培训技术”的一系列文章，通过“培训师如何塑造自己的授课风格”：“性格分析在课程开发中的运用”“性格分析在课堂培训中的运用”等三个大的方面。从不同的角度，分析和阐述性格分析在培训过程中的有效运用。以作“抛砖引玉”，希望各位同行多多指正，大家互相学习共同成长!细节决定成败微更足道从海信集团的1秒钟=500万说起中国有个成语，微不足道。这来源中国传统文化中全局、系统和模糊的逻辑思维模式，看问题喜欢从大处着眼而不拘小节。现代管理理论则与之相悖，不仅强调要关注“微”，更是将“微”提到了“细节决定成败”的高度上。1秒钟，可谓微不足道。毕竟，1秒钟对于一个人拟或是一个企业来说，都太短暂了，1 秒钟对人一生(以75岁计)的数学意义是1/2,365,20,0000,可谓稍纵即逝。然而，海信集团却从1秒种里面抠出了巨大的财富。该集团的生产线从日本松下公司引进的，原有的节拍是51秒钟出一台彩电。通过进一步优化工位设计和操作方法，使单台彩电的在线装配时间压缩了1秒种。单看这1秒种值不了多少钱，但一年累积下来，竟降低了成本500万元!1秒钟=500万元?按常理这个等式是不成立的，但海信集团的成功案例却给他们之间划上了等号。每一个企业的正常运作都是由许许多多的生产环节、工作流程所构成，而每一个环节、每一个流程都是构成生产成本的基本要素。在产品日益同质化的今天，如何通过走成本领先战略提高企业的核心竞争力，更重要的是看这个企业的细节管理。日本三菱集团创始人岩崎弥太郎以勤俭办企业著称于世，他对一点一滴的浪费现象曾作过生动的比喻：酒桶如果有个大漏洞，谁都会很快发现，但是，桶底如果有个毛发般的小孔，却不太容易被注意到，所以说涓滴的漏洞比大量的溢出更为可怕。老子说，天下难事，必做于易，天下大事，必做于细。如何能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，是每一个企业面临的重大课题。我认为，在产业、产品、质量日趋同构的今天，企业之间的竞争将是细节的竞争。企业只有注意细节，在每一个细节上做足功夫，全面提高市场竞争力，才能保证企业基业长青。在此，引用中国细节管理理论研究先行者汪中求先生的两句话作为结束语：我们已经生活在“细节经济”时代，细节已经成为企业竞争的最重要的表现形式。第一代老板靠胆子，第二代老板靠路子。第三代老板靠票子，第四代老板靠脑子。业务依赖型企业的定岗定编在曾经接触的一家国有企业要根据集团的要求进行工资改革，根据咨询的管理逻辑，理论上从清岗、工作分析作为切入点，进而通过岗位评价去落实。而工作分析要求有规范的组织结构、部门设置、岗位设置及人员配备，这些要求在很多国有企业中，尤其是这家企业就存在着很大的问题，因此，在工作分析之初，定岗定编的任务就首先提了出来。外语学习网对于成熟产品和服务的企业，业务稳定的企业，定岗定编是有一定规律和方法可循的，但是对于战略和业务极端依赖型的这家企业，自身的业务发展完全依赖于集团的战略发展，服务于集团的主流业务，这样的业务的自主性较差，给定岗定编带来较大的挑战;另外，由于企业地位的特殊性，同时肩负安置人员的使命，使得企业人力资源面临一个现实问题：人岗匹配较差，企业没有岗位概念，尤其是被安置的人员，根据他能做什么事情而设置岗位，因人设岗现象极为普遍，定岗成为第一难题;其次是定编，定编的难点在业务部门，工作任务随着集团业务的发展承担具体服务工作，比如某一业务部门的业务，去年和今年业务量较大，是集团在此领域的发展较快，相应带来服务任务的增加，现有人员的数量相对紧张，但是明年之后，业务量将萎缩，对业务人员的需求将逐步减少;而有些部门的业务随着集团的扩张将大幅度增加，势必对人员的需求呈快速增长的要求，并且专业的细分和配置的完善也是在此企业定岗定编需要考虑的。对于这样非自主型业务企业，需要设计柔性的组织架构，业务部门岗位的设置定位明确，但岗位设置要宽泛，比如，每个业务部门的专业细分会设计8-9个专业，每个项目的服务通常需要4-7人的团队，但每个项目对专业人员的组成各不相同，也就是说不同专业人员的使用频次不通，因此而根据相应能力定位给予岗位的设计，比如设计为主任工程师、高级技术主管、技术主管、技术专责，而不会根据专业设计成为电气技术主管、土建技术主管等;关于这样部门的编制设置，会根据不通专业的使用频次、历史项目数据、未来业务的发展状况确定2套还是3套团队，从而确定整体部门的编制数量，具体到高级技术主管、技术主管、技术专责是由几个什么专业构成不做具体确定，只要所在部门技术人员的专业配置组合能够覆盖部门所需专业即可。从以上这个案例可以看出，定岗定编的方法随着企业的多元化而不断变化，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考;其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。上下级相处的礼仪笔者发现：一般说来，人们在与自己同等级、同层次的人讲话时，表现比较正常，行为举止都会比较自然、大方。但是，在与比自己地位高的人交往时，就可能感到紧张;表现比较拘谨，并且自卑感强;相反，在与社会地位低于自己的人讲话时，就会表现得比较自如、自信，甚至比较放肆。比如，有的人在自己的上级面前从不敢“妄言”，在同一科室的也不多说话，可是在自己的下级或所管班组面前讲话时，则落落大方，侃侃而谈。有的则在一般人面前总是摆出一副能者的架势，可是一见到权威就显得十分驯服和虔诚。笔者认为，上级与下级分工不同，是领导与被领导的关系。与此同时，上下级也是合作关系。如何做到精诚合作，工作卓有成效，妥善处理好上下级之间的关系至关重要。上级同下级说话时，不宜作否定的表态：“你们这是怎么搞的?”“有你们这样做工作的吗?”在必要发表评论时，应当善于掌握分寸。点个头，摇个头都会被人看作是上级的“指示”而贯彻下去，所以，轻易的表态或过于绝对的评价都容易失误。下级对上级说话，则要避免采用过分胆小、拘谨、谦恭、服从，甚至唯唯诺诺的态度讲话，改变诚惶诚恐的心理状态，而要活泼、大胆和自信。跟上级说话，要尊重，要慎重，但不能一味附和。“抬轿子”、“吹喇叭”等等，只能有损失自己的人格，却得不到重视与尊敬，倒很可能引起上级的反感和轻视。笔者认为，主要有以下三点要特别注意：1、不能“越位”在职场中，权力是代表着一种威严。领导者与被领导者之间并不存在不可逾越的鸿沟，但是社会客观上却赋予这两者以不同的社会职能。就被领导者来说，在工作上，不能超越自己的一定范围内的权限，不能越俎代庖。如果下级替代了上级，定会招致上司的不满，还会给工作造成混乱。下级要服从上级领导，要严格按照上级的指示工作，并维护上级的威信。尊敬上级，争取上级的帮助和支持。认清自己工作的位置和地位，尽可能地帮助上级排忧解难，识大体、顾大局。2、上下级关系一定要摆正摆正位置是搞好上下级关系的前提。也许有人会认为，与上级相处就是服从，完成其交办的任务。其实远非如此。作为被领导者来说，如果过傲，易把关系搞僵;过俗，易把上下级关系搞成权钱关系;过媚，易使正直的上级反感。因此，被领导者的正确做法是对领导既热情又不过火，既大度相处又不缩手缩脚，在工作上，摆正领导与被领导的关系就显得尤为重要。3、尊重领导愉快地完成上司交办的任务，并在工作中体现自己的创造性，如果确实完不成的要主动向领导说明原因。初涉职场的新人对领导的决策不背后评判，更不能通过贬低领导来抬高自己。记得一位朋友曾经说过：千万不要蔑视你的上级，既然能做你的上级，就肯定有过你之处。还有一位朋友说过：不怕人整人，就怕依靠组织整人。人整人是个人行为，人整人往往利害关系看得比较明白;依靠组织整人，动用上司组织系统内固有的权势和影响力整人，会让人如雾里看花，整了也不知道是怎么挨整的。这让我想起了三国志里的几个人物：祢衡、孔融和杨修。三人皆为当时才俊，名望超群，都曾受到曹操器重。不同则是祢衡目空一切，把谁都不放在眼里;孔融自视望族，几经辱上;杨修自作聪明，妄自揣测上司意图并且擅自提前泄密。由于这三个人始终采取不和上司曹操合作的态度，或对上司轻薄无礼、或以戏辱上司为乐、或对上司意图不知深浅妄加推测并泄密或者参与上司家庭内部纷争，顽石不化，屡教不改，最后都又被曹操处死。对上下级的礼仪面面俱到很不容易，但这些注意事项要常放在心中。人性化管理的复杂性我们一直以来在喊“人性化管理”的口号，而对“人性”是什么，这些“人性”需要如何管理的问题，研究得较少。人性化管理被庸俗化，堕落为“对员工稍微好一点儿”的同义词。心理学100多年来对于人性的研究，发现的人性定律可能不止100个，作为抛砖引玉，我总结其中11条人性定律，从这些定律出发，领导者能够理解人性化管理的复杂性。人就是一个有机体，而且是一个脆弱的有机体，有其生理极限。员工一天只有24小时，必要睡眠时间为68小时，依个体而异。24小时中，效率最高的时间不足3小时，绝非工作时间规定的8小时。其中，能够创造价值的时间可能仅为平均每天1小时。8小时以外和周末的时间如果被工作占用，产生负面影响包括：士气低落、应付挫折能力下降、创造力下降、工作关系恶化、工作质量下降。公司占用员工业余时间，对于公司来说是一种直接损害，而非得益。人跟其他高等动物相同，压力产生动力。鲶鱼效应就是这个道理。没有挑战，员工会懈怠。因此，管理者必须严格要求下属。压力过度，员工会崩溃或者逃避。因此，管理者施压必须有分寸。客户带来的压力与上级带来的压力的总和，有一个上限，依个体差异而不同。当客户压力增加时，上级压力应该减少。因此，面对客户的员工，应该拥有更大的自主权和获得更多的内部支持(例如财务部门对销售代表的支持)。员工的安全感来自主观感觉到的自身价值(即自己为公司所创造的价值)，大于企业为员工付出的成本和投资。员工主观感觉到的自身价值，以客户(包括内部客户)认可或上级认可为主要线索。新员工缺少安全感，所以，会通过努力工作赢得客户、同事、上级的认可，一旦他们获得足够的安全感，他们就产生新的需求，新的需求不能满足，就会开始抱怨。人跟其他动物不同，人追求成就感。员工在满足Jobsecurity的需求之后，产生高级需求，包括：满足好奇心和应对挑战带来的乐趣、意义感(与其他工作比较)，以及自豪感(与参照群体比较)。所以，管理者要让员工觉得，他们所做的工作，其意义远远大于工作本身。公司使命，就是起这个作用的。人需要对生存环境的基本的控制感。 员工需要上级具有一致性(consistency)或可预见性(predictability)。管理者即使是一个灵活多变的人，也必须刻意避免在员工面前反复无常。不仅如此，管理者还要及时沟通公司状况和策略。人，特别是有责任感的人，必然承担必要的家庭责任。很多家庭责任，是必须在8小时以内，而不是在8小时以外承担的，例如，父母或子女突然发病。作为管理者，要鼓励员工为私事请假，特别是在“农闲”时节，只有如此，管理者在“农忙”时节，才可以要求员工拼命、加班。如果一直是“农忙”，从来没有“农闲”，那么，不是业务太好了需要增加人力资源，就是管理者不会prioritize.人与其他高等动物不同，人有自我管理能力。管理者不要指望改造员工，员工的个性是长期养成的，短期之内，他的父母、配偶改变不了，管理者也改变不了。企业不是学校，管理者不是教练。管理者能做的而且必须做的，是启动员工的自我管理机制。自尊(self-esteem)，即自我感觉良好的需求，是人的终生追求。在工作中，员工渴望认可，憎恶批评。真正欢迎批评的员工，是少数极端不成熟以及极端成熟的员工。负面反馈是必需的，但最好当员工遇到挫折时，管理者提示员工自己给自己负面反馈。自尊受到个体之间相互比较的影响。人在心理上归属于自己的参照群体。员工整体的多样性越高，对每位员工的包容能力的要求越大，对管理者的要求也越高。同质性团队的效率高于异质性团队。管理者应该尽量让“臭味相投”的人在一起工作。员工需要感到最低限度的分配公平，并且会在感觉不公平的时候，自行调整自己的工作行为。例如员工若感觉薪酬太低，于是会少出力，或者感到无功受禄，于是会加倍努力，以达到主观感受到的公平。所以，管理者容忍一个无能的或不努力的员工，会降低其他员工的工作动力。他们会想：连某某某都能拿那么高的工资，我再怎么不努力都对得起公司。人是非理性的动物，讲道理不一定能达到目的。管理者不是不可以讲道理，但是不可以通过讲道理让员工改变态度，特别是员工对他们自己的态度。员工永远不会相信自己比别人差或者不称职。“以情动人”的效果在多数情况下好过“以理服人”。外企的回扣“艺术”近期，我的一个朋友刚刚离开一家世界顶尖的数据库公司，这让我非常惊讶。按理说，这应该是个人人羡慕的职位拿着几十万元的年薪，卖着一个根本不愁卖的产品。在经济危机的浪潮中，已经没什么比这更好的指望了，不知道他在想什么。他离职的第二天，我们在一家咖啡馆聚会，他上来第一句话就让我明白了：“黑啊!真他妈黑啊!老板把给客户的回扣给黑了，还栽赃到了我的头上。”原来，他签了一单，因为需要给客户回扣，所以在申请特价的时候留出了空间，老板也答应了。但是当分销商提货后，老板却把给客户的回扣留了下来，还到客户那里说钱在我的朋友手里，结果使他不得不离开公司。外企通常都有着非常完善的财务管理体系，以“防止”给回扣事情的发生，但生意不能不做，国情也不能不考虑，所以，外企外围通常都围着大量的分销和代理公司，它们有的时候负责“洗钱”，让外企摆脱直接行贿的嫌疑。大部分外企都有着非常弹性的定价体系，尤其是台湾和香港人掌权的公司，更是精通此道。在弹性的定价体系下，标价和成交价相差可以近百乃至千倍，成交价1元的产品，公司可以冠冕堂皇地定价为100元，其中尺度很多时候给到了前线销售和管理人员，造成国内成交价格比国外的公开标价差出几十倍的怪现象。当然，给客户回扣这种非法行为在外企内部是绝对禁止的，被查到的员工绝对会被开除，没有商量的余地，因为美国法律规定，超过20美金的礼物都算是行贿。某著名品牌的韩国分公司就是因为其员工在政府招标中行贿，导致韩国政府规定它5年内都不得参与政府的投标，这样严格的惩罚绝对会让公司得不偿失。外企的内部审计都是匿名存在于不同的岗位上，会定期根据文档与邮件检查公司内部的非法行为。我的一个朋友就是因为替其他部门的人提了特价申请，结果在内部审计的时候，被发现有“黑”钱行为而被公司辞退，而真正的当事人却安然无恙。我们都替他抱不平，可谁让他的斗争意识太差了呢?别人偷驴他拔橛是最冤的事情了。至于中国经理人自己，利用手下销售给客户回扣的空间来谋个人福利的事情也是屡见不鲜。这其中的商业智慧，只能个人把握了。其实，商业价值越大，回扣的影响力越小，商业越成熟，回扣的影响力也越小;企业的核心竞争力就是要提升自己的商业价值，减少通过违法行为获利的驱动力是根本。近期，AMD总裁和IBM的副总裁因为参与内幕交易而黯然辞职的事情也告诉我们，高薪并不能养廉，唯有通过成熟的商业环境减少回扣带来的影响，然后通过法律的严格执行增加回扣的违法成本。当好主管的五项基本“修炼”部门主管肩负协调上下左右、和谐处理好纵横关系的职责，工作常常需要把握方圆尺度，如果处理不好，大至影响全局，小至影响自身，对工作都会造成被动。那么，如何当好部门主管呢?笔者认为：加强“发现、领跑、思考、创造、关怀”五项修炼，成为一个发现者、领跑者、思考者、创造者和关怀者，将会使你在工作和生活中游刃有余，助你取得成功。发现者俗话说：未雨础晕，风起于清萍之末。任何事物的出现和发生，事前都显露征兆和苗头，作为一个部门主管，不仅工作中要胸有全局，而且要善于注意任何细枝末节，具有鹰一样敏锐的眼睛，善于在偶然中发现必然的存在，善于发现工作中的遗漏和不足，善于总结成功的经验和教训，从中思考并找到解决处理问题的办法，即便不能做到未卜先知，也一定要有亡羊补牢的措施。成功不仅决定大思路、大方法，有时细节也是决定成败的关键。善于发现，做一个好的发现者，是做好部门主管的首要前提。领跑者干部干部，先行一步。部门主管就是本部门的干部，在领导本部门工作的时候，不论思想上、业务上、谋划上、行动上甚至事物事件的发展结果预测以及应急预案的考量上，都要比别人先行一步，只有这样，才能引领本部门不断超越别部门或者过去的本部门。领跑需要耐力，需要精力，但有时候更重要的是需要智力。智力上超前思维，精神上永不松懈，耐力上永不放弃，持之以恒，就一定可以成为一个不断与时俱进的好的领跑者，引领本部门不断走向新的胜利。思考者“心之官则思。”“思”是“成”的先导。所谓“未雨绸缪”就是说“思”的重要性。“思”要紧紧围绕着“预、行、补、促、成”五个方面来进行。“预”即预时、预地、预人、预事，正确把握处事时机、考察地理位置、琢磨什么人干合适、事情怎样办才更稳妥、更易于成功。“行”重点是围绕贯彻落实来进行，措施上要加强执行力，效果上要注重真实效，执行不力，效果上就会大打折扣。“补”就是要在“行”的过程中，善于随时随地发现问题，做到查缺补漏，力求完美。“