《管理学基础》副主编教授教学八组织结构与设计PPT课件.pptVIP

引入案例 南方建筑公司原来是一家小企业 仅有10多名员工 主要承揽一些小型建筑项目 经过多年的努力 目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司 年利润上千万元 创业初期 人数少 吴经理和员工不分彼此 大家也没有分工 一个人顶上几个人用 拉项目 与工程队谈判 监督工程进度 谁在谁干 吴经理认为自己应当也能够对公司的所有决策负责 公司的大事小事都由他一个人做主 他为人随和 和员工打成一片 员工可以随时走进他的办公室去 尽管公司的规模和赢利有了显著的变化 但 1 吴经理的行事方式却依然如故 随着公司的不断发展壮大 吴经理身上的压力越来越大 感到力不从心 日常事务占据了他的大部分精力 下属也不像以前那样齐心协力 而是相互推托 特别是当他出差到外地地时 许多事情只能搁置下来 等他回来后再做处理 现在吴经理很少有时间坐下来想一想 员工们碰到非常棘手的难题时很难得能找到他商量对策 企业中的士气大不如以前 甚至有两个创业时就来公司的技术骨干最近提出要跳槽 另外 吴经理还感到 公司内部质量意识开始淡化 对工程项目的管理大不如从前 客户的抱怨也正在逐渐增多 吴经理感到很头疼 请来管理顾问进行咨询 这里 就请你代替这位管理顾问分析该公司目前面临困难的原因并向吴经理提出改进建议 2 第八章组织结构与组织设计 本章要求掌握的问题 一 组织的概念与特征二 组织设计的任务与原则三 组织的部门化四 管理幅度与层次五 职权关系六 组织的典型结构 3 一 组织的基本概念 1 组织的概念西方学者对 组织 的界定 德鲁克 组织是一种工具 用以发挥人的长处 并综合人的缺点 使其无害孔茨 组织就是一种能使人们为实现目标而在一起最佳的工作 履行职责的正式体制巴纳德 组织是有意识地加以协调的两个或两个以上的人进行的活动或为之效力的系统我们的定义 组织是为了达到组织目的而将所需要的人和物等资源建立起合理的结合关系 其本质是为了保证信息传递和成员的沟通协调而开展的管理活动 2 组织的构成要素 1 人 2 目标目标是组织的无形要素中最基本的要素 3 行为规范或制度 4 文化理念 文化理念 行为规范 人 目标 4 二 组织设计 1 组织设计的概念组织设计就是管理者对组织的结构进行创构 变革和再设计 职务说明书 即以书面形式简明地说明 某职务的工作内容 职责与权限 与其他职务之间的关系 担当该职务所应具备的基本条件等 2 组织设计的任务形成两份文件 组织结构系统图职务说明书包括三个方面 工作的内容 职责和权力 工作者必须具备的专业素质和职场经验 与其他业务之间的区别与联系 5 组织工作的内容 1 明确实现目标所必需的各项业务并加以分类 2 工作设计和部门划分 3 配备人员 4 授予职权和职责 5 协调配合 6 适时地调整组织结构 6 组织结构 全体成员为实现目标通过职务 职责 职权及相互关系构成的结构体系1 职能结构 完成目标所需的各项业务工作及其比例关系2 部门结构 横向结构 各管理和业务部门的构成 3 层次结构 纵向结构 管理层次的构成 4 职权结构 各层次 各部门在权利和责任方面的分配及相互关系 7 分销经理 分销经理 产品研究主管 制造主管 运输主管 客户研究主管 采购主管 副总经理 主管营销 副总经理 主管生产 制造部经理 质检部经理 总经理 组织结构图 销售部经理 广告部经理 研发部经理 秘书 8 3 组织设计的原则 统一指挥原则下属接受上级领导 只能一个上级管理幅度适当原则权责对等原则防止有责无权和有权无责集权与分权相结合原则防止过度集权和过度分权柔性与经济原则 9 4 组织设计的影响因素 组织设计要求遵守权变设计观 一般认为 环境 战略 技术和组织特性构成了影响组织结构的主要因素 环境 战略 技术 组织特性 组织结构形式 组织绩效 10 1 环境影响结构 英国管理学家伯恩斯和斯托克 结构 环境匹配 的观点从环境的稳定性和不稳定性两个维度将组织结构分为两类 机械式和有机式 机械式和有机式组织的比较 11 环境的不稳定性与组织结构反映 简单 复杂 稳定 环境的变化 不稳定 12 2 战略影响结构 美国管理学家小钱德勒提出 结构追随战略 新的战略创建 新的管理问题出现 获利能力和业绩下降 一种更适合的组织结构争论 战略结构 3 技术影响结构英国管理学家沃德伍德提出 技术程度与生产结构 的观点根据技术复杂程度将制造企业分为三类 小批量单件生产 有机式 大批量生产 机械式 程序化生产 有机式 13 4 组织特性影响结构 包括组织寿命周期和组织规模组织规模影响组织结构的复杂性纵向复杂性 管理层的增加横向复杂性 分工细化 部门和职务数量的增加 管理层次增加 分权增多 标准化需求增加 分工细化 专业人员比率提高 协调的工作量增加 正规化程度的提高 管理人员比率的降低 14 生命周期对组织结构的影响 美国学者葛瑞纳最早提出生命周期理论 企业成长要经过诞生 成长和衰退几个过程奎因 卡梅隆将组织生命周期划分为创业 集合 规范化 精细四阶段 15 5 组织设计的程序 组织设计的条件新成立组织 新的事物一切都要从头开始设计建立原来组织目标发生变化或者结构因环境变化而出现较大问题 原有组织结构需要重新设计评价原有组织结构要进行局部调整和完善 组织设计程序层次设计部门设计工作设计确定职能和职务 工作内容 职务者资格与条件职权设计纵横两个方向的职权设计组织结构设计根据人力资源状况对部门设计状况再调整 在此基础上进行组织结构安排 16 三 管理幅度与管理层次 一 概念管理幅度 指一个主管能够直接有效管理的下属的数目 这个数目是有限的 也称管理宽度 管理层次 从最高管理者到操作者经过的环节数 主管 15人 15人 15人 15人 17 二 管理幅度与层次的关系 若管理幅度不变 管理层次与组织的规模成正比 若组织规模不变 管理层次与管理幅度成反比 18 三 管理幅度与组织形态 根据管理幅度与管理层次的关系 将组织形态划分为扁平组织和锥形组织两类扁平组织 管理幅度大 管理层次少锥形组织 管理幅度小 管理层次多 幅度4 幅度8 组织层 管理人员 1 6层 1365 管理人员 1 4层 585 扁平组织锥型组织比较 1 2 3 4 5 6 7 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 19 扁平组织优缺点 优点 信息传递快 失真可能性较小 管理效率高 对下属的控制较少 便于上下接触 缺点 横向联系协调困难 不能向下属提供具体的指导 管理者承担较大的责任 20 锥型组织优缺点 优点 有利于横向协调 可以对下属提供直接具体的指导 提升机会多 激励性大 缺点 管理费用大信息沟通慢 容易失真 工作效率低 21 工作能力 上级与下级工作内容和性质 相似性 难易程度工作条件 助手 地点 信息手段工作环境 不稳定 管理幅度小 四 影响管理幅度的因素171 22 四 组织的部门化 部门的划分 按人数划分 新兵连分班按职能划分 政府机关各部门按地区划分 广州销售部按产品划分 童装厂 事业部按服务对象划分 大客户部 研究生院按设备划分 骑兵连 心电图室按工艺划分 铸造车间 机加工车间 装配车间 23 总经理 人事部 总经理办公室 财务部 生产部 营销部 采购部 研发部 1 职能部门化 指将业务相近或性质相同的工作划分为一个管理部门 职能部门 24 职能部门化的优缺点 优点 有利于管理的专业化 分担最高领导的工作 解决领导精力和知识不足的问题 有利于上层领导加强对组织活动的控制 有利于提高工作人员的业务能力 25 缺点 适应性不强 容易产生部门主义 部门之间难以协调配合 不利于全面培养管理人员 26 2 产品或服务部门化 指在规模较大 产品或服务非单一性的组织中 按业务活动的结果 提供的产品或服务 设立综合性的部门 见下图 27 生产经理 营销经理 财务经理 生产经理 营销经理 财务经理 B产品总经理 A产品总经理 总经理办公室 总经理 人事部 研发部 财务部 28 产品 或服务 部门化的优缺点 优点 适应性强 重视最终成果效益 注重效率 领导人得到全面的锻炼 缺点 两级管理造成管理工作重复 管理费用增加 加大上层领导者对全局进行控制的难度 29 3 地域部门化 按地区划分管理部门 将一个地区的业务组成一个单位 每单位设一个主管 全面负责 见下图 30 总经理 中国市场部 日本市场部 韩国市场部 美国市场部 生产部 营销部 人事部 财务部 研发部 财务部 人事部 法律部 31 地域部门化的优缺点 优点 有利于更好地针对各地的特殊环境条件开展业务活动 有一定自主权和灵活性 缺点 比较难控制 职能部门重复 使管理费用增加 32 4 工艺 流程 部门化 工业企业按生产技术工艺特点或流程来划分部门 是科学管理的一个措施 33 总经理 工程部 财务部 研发部 人事部 基础工程部 主体工程部 装修工程部 34 工艺 流程 部门化的优缺点 优点 组织能够发挥人员技术集中的优势 有利于科学管理 简化了培训 缺点 如果一个部门发生问题 将直接影响整个组织目标的完成 35 5 顾客部门化 顾客部门化 就是以目标顾客来划分服务部门 院长 儿科 妇科 五官科 36 顾客部门化 市场部经理 零售商部 批发商部 法人团体部 37 顾客部门化的优缺点 优点 可以根据不同顾客的需求调整自己的业务 有效获得用户的意见反馈 改进工作 缺点 可能出现与顾客需求不匹配的问题 趋势 顾客部门化日益受到重视 跨越传统部门界限的团队的采用 38 引入案例 巴恩斯医院 10月的某一天 产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话 要求立即做出一项新的人事安排 从黛安娜的急切声音中 院长感觉到一定发生了什么事 因此要她立即到办公室来 5分钟后 黛安娜递给了院长一封辞职信 戴维斯博士 我再也干不下去了 她开始申述 我在产科当护士长已经四个月了 我简直干不下去了 我怎么能干得了这工作呢 我有两三个上司 每个人都有不同的要求 都要求优先处理 要知道 我只是一个凡人 我已经尽最大的努力适应这种工作 但看来这是不可能的 让我给举个例子吧 请相信我 这是一件平平常常的事 像这样的事情 每天都在发生 昨天早上7 45 我来到办公室就发现桌上留了张纸条 是杰克逊 五 职权关系 39 医院的主任护士 给我的 她告诉我 她上午10点钟需要一份床位利用情况报告 供她下午在向董事会作汇报时用 我知道 这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来 30分钟以后 乔伊斯 黛安娜的直接主管 基层护士监督员 走进来质问我为什么我的两位护士不在班上 我告诉她雷诺兹医生 外科主任 从我这要走了她们两位 说是急诊外科手术正缺人手 需要借用一下 我告诉她 我也反对过 但雷诺兹坚持说只能这么办 你猜 乔伊斯说什么 她叫我立即让这些护士回到产科部 她还说 一个小时以后 她会回来检查我是否把这事办好了 我跟你说 这样的事情每天都发生好几次的 一家医院就只能这样运作吗 1 这家医院的组织结构是怎样的 请画图说明 2 有人越权行事了吗 3 从案例中 你得出什么结论 4 院长应当怎么来改进现状 引入案例 巴恩斯医院 2 40 巴恩斯医院 外科主任 基层护士监督员 产科护士长黛安娜 院长 医院的主任护士 41 本节主要掌握 权力的构成和职权的性质直线权 参谋权与职能权的区别与关系集权与分权的利弊授权的好处与原则 42 一 权力的构成与职权的性质 从以下社会现象谈起 有的领导者在位时可以呼风唤雨 但一旦从领导岗位上退下来便无人理睬他 而有的领导者在不再担当领导职务时仍然具有很大的影响力 试运用权力理论说明这种现象 43 1 权力的定义 对权力有不同的界定 指挥别人行动的权利 能改变他人行为的能力 对别人的一种影响力 我们采用的定义 所谓权力 是指个人对组织的决策或他人的行为的影响力 44 2 权力的构成 1 专长权力 2 表率权力 感召权力 3 法定权力 4 奖励权力 5 强制权力 45 3 职权的性质 职权与权力不完全等同 职权是权力的部分组合 职权是由于其处于某一职位而拥有的权力 这些权力与具体人无关 46 B产品总经理 A产品总经理 总经理办公室 总经理 人事部 研发部 财务部 试说明该组织图的职权关系 47 二 直线权 参谋权和职能权 二 直线权 参谋权和职能权的含义1 直线职权直线关系是指挥和命令关系 上下级关系 直线职权是直线人员所拥有的发布命令及执行决策的权力 即指挥权 48 2 参谋职权 参谋职权是参谋人员所拥有的服务 辅助性 顾问性质的职权 参谋职权包括以下几种 1 建议权 咨询权 2 强制协商权 强制咨询 3 共同决定权 同意权 4 职能权 除了服务 参谋 还包括组织实施 专业协调和监督检查等 49 3 职能职权 职能职权是指高层主管把本来属于直线管理人员的部分权力 委托给某参谋人员或某部门的主管人员行使而产生的 例如 公司的总经理授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议 并对其财务实行控制 专业的安全技师可能被授权强令停止安全没保障的某项生产作业 50 二 直线权 参谋权与职能权的关系 1 直线与参谋的关系一般的关系 参谋建议 直线指挥 在特定情况下 参谋人员拥有某种职能权 正确处理两者的关系 防止参谋职权侵犯直线职权 参谋人员的意见要得到重视 51 2 直线权与职能权的关系 职能权是从直线权中分离出来的 因此 职能权也具有直线权的特点 但职能权的行使在范围和程度上都是有限制的 如 它只能告知 怎样做 应如何做 而不能直接指令 由谁在何时何地做 52 处理两者的关系时注意三点 一是认真分析授予职能权的必要性 二是适当限制职能权的使用 三是授予某些职能权力以后 要让职能人员放手开展工作 53 1 集权与分权的含义集权是指权力向高层管理者的集中 分权是指权力向较低层次管理者的分散 集权 分权 3 集权与分权 2 分权程度的标志 1 决策的数量 2 决策的范围 3 决策的重要性 4 对决策控制的程度 上报请示 审核 54 1 决策的代价 2 组织的规模 3 决策的重要性和一致性 4 管理者的素质 5 控制的可能性 6 组织的成长 7 领导者的管理哲学和个性 8 经营环境条件和业务活动性质 3 影响分权的因素 55 4 集权倾向及其利弊 组织的集权倾向利 保证政策的统一性保证决策的迅速执行弊 决策的质量得不到保证下属缺少自主性降低下属的工作热情 56 六 授权 1 什么是授权 授权是指管理者把自己所负责的某些工作委托给下属去做 并授予相应的权力 授权包括三个环节 任务的分派 权力的授予 责任的建立 授权并不是将职权放弃或让渡 57 授权与分权的区别 分权 指上层管理者把属于自己的某些权力 再委授给下层管理者 各个层次的管理者的职责 组织最高管理层的职责 进行组织设计时把权力分配给下层职位 授权 58 2 授权的理由和好处 理由 领导者不要去做别人能做的事 领导者应集中精力做好最重要的事 好处 可以使领导者从繁琐的事务中摆脱出来 增强下属责任心和主动权 对下属起激励作用 59 3 授权的原则 责任的绝对性原则权责对等原则正确选择下级控制的必要性适度原则不可越级授权 60 七 典型的组织结构形式 1 直线式特点 企业的一切生产经营活动均由企业的各级主管人员直接进行指挥和管理 不设专门的参谋人员和职能机构 厂长 车间 车间 班组 班组 班组 班组 61 优点 1 结构简单 费用低 2 权力集中 命令统一 决策迅速 3 上下级关系清楚 责任分明 缺点 1 要求主管通晓多种知识技能 亲自处理各种事务 不适用于较大的企业 2 管理较粗放 62 直线制组织结构 特点 无职能机构高度集权统一指挥 优点 结构简单权责明确沟通方便统一指挥 缺点 横向联系差领导不能集中精力解决企业重大问题 管理工作简单粗放 适用 小型企业 个体工商户 63 职能制组织结构 优点 管理专业化分工 决策者从日常业务中解脱出来 缺点 妨碍统一指挥原则 隧道视线 难以培养通才 适用 现代企业很少采用 64 直线职能制组织结构 优点 统一指挥职能专业化 缺点 高度集权横向联系差信息传递慢 适用 中型企业普遍适用 特点 直线命令 参谋建议 参谋 指导无权命令 指挥命令权 65 TCL集团事业部组织结构 总裁 电子照明本部 多媒体事业本部 家用电器事业本部 通讯事业本部 信息事业产业本部 海外事业本部 总裁办 行政部 企业管理部 战略发展部 进出口部 技术中心 品牌管理中心 财务结算中心 财务部 审计部 人力资源部 党群工作部 AV事业部 显示器事业部 数码产品事业部 白家电事业部 空调事业部 基础终端事业部 移动终端事业部 CDMA事业部 国际事业部 能源本部 经营管理委员会 66 事业部制组织结构 按产品或地区划分 是一种高层集权下的分权管理体制 优点 使总部人员摆脱日常运营具体事务 专注于长远战略规划 也有利于培养高级经理所必需的多方面才能和全局视野 缺点 在于活动和资源出现重复配置 67 适用 企业规模大型化 经营多样化 市场竞争激烈 具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业 集中政策 分散经营 总部基本权力 1 重大决策权 2 合理监控权 3 高层人事权 各事业部既是利润中心 独立核算 自负盈亏 又是产品责任中心 68 有机式组织设计选择1 简单结构2 矩阵结构综合优势 将产品部门化对结果的侧重和责任感与职能部门化的专业化优势结合起来 部门化的五个要素 职能 产品 顾客 地区 流程 相互组合 例如 职能 产品 项目 矩阵中的员工有两个上司 职能部门经理 产品或项目小组经理 缺点 放弃了统一指挥的原则 在相当程度上增加了组织的模糊性 容易产生权力斗争 3 网络结构 69 5 矩阵式 主要领导 职能部门 职能部门 职能部门 项目小组 项目小