质量异常反馈流程PPT课件.ppt

客户第一 阳光沟通 团队协作 拥抱变化 学习成长 质量异常反馈流程 目录 1 基本概念 2 异常处理程序介绍 责任判定原则 3 4 PDCA工具 5 问题讨论 一 基本概念 1 定义 在制造过程中因一个或一组变异因子造成产品质量由原先的受控状态突变成失控状态 异常 非正常 2 分類 人員物料設備 工具工藝 方法環境測量設計 人员 物料 设备 工具 工艺 方法 环境 测量 设计 3 產品常见不良 1 异常处理流程 二 异常处理程序介绍 确认 不良追溯 问题发生 改善 结果确认 不良异常发生 预兆 1 现场 现象 现物2 不良点确定 严重程度 1 同批 上下批追溯2 不良判定 报废 重工 特采 挑选 标识隔离 1 原因分析2 改善确认 调整 修机 更换零件 1 改善结果 OK NG2 表单记录 品质异常记录表 30分钟 两个工作日 生产部 CAR单 IQCProcess不符合相关检验标准要求 且不良率超过质量目标时 合格物料制程中发现重点物料不合格 有经过改善且有效果确认 但又重复发生品质异常时 IPQCProcess发生严重缺陷 使用不合格的原料或材料 同一缺陷连续三次发生 不遵守作业标准或不遵守工艺卫生要求 不良率超品质目标 2 异常提报条件 案例 電子有限公司品質異常處理單編號 2014 1028 01 FQCOQCProces产品不符合相关检验标准要求 且不良率超过质量目标时 严重功能不良时 客户投诉或抱怨 TESTProces严重功能不良 FullProcess异常纠正措施实施后经确认无效时 生产员工未按照作业指导书作业 或员工作业时违反操作规程经现场纠正无效时 经品管部评估制程中存在品质隐患并可能导致返工或停线的风险 2 异常产品判定状态 报废重工挑选特采 3 异常品标签 三 责任判定原则 2 用事实说话 用数据说话 在描述中尽量不要出现 我认为 我觉得 等带有主观性色彩的词语 多采用客观的方法来进行描述 如 拍图片 保留样品 等等 1 在分析过程中 多采用数据来说明问题 以避免文字性描述带来分歧 3 4 5 提供完整分析过程 对事不对人 基于达成共识 为保证责任判定的严肃性 必须由判定部门提供分析报告且有领导审核 这是基本的做事心态 否则演变成无谓的 人事斗争 这是责任判定的最终要求 经过双方不断沟通 共同分析来达到意见的统一 也是进入下一步改善阶段的前提 所以至关重要 A 这是你的问题 B 怎么是我的问题 看图说事 不按原则做的结果 结果1 两人干起来 看枪 结果2 互相踢皮球 我踢 按原则做的结果 结果3 大家共赢 Yea 四 PDCA工具 1 起源 PDCA又称 戴明环 它起源于20世纪20年代 有 统计质量控制之父 之称的美国著名的统计学家沃特 阿曼德 休哈特 WalterA Shewhart 在当时引入了 计划 执行 检查 Plan Do See 的概念 戴明后将休哈特的PDS循环进一步发展成为 计划 执行 检查 处理 Plan Do Check Action P Plan 计划 确定方针和目标 确定活动计划 D Do 执行 实地去做 实现计划中的内容 C Check 检查 总结执行计划的结果 注意效果 找出问题 A Action 行动 对总结检查的结果进行处理 成功的经验加以肯定并适当推广 标准化 失败的教训加以总结 以免重现 未解决的问题放到下一个PDCA循环 2 PDCA循环特点 1 大环带小环 如果把整个企业的工作作为一个大的戴明循环 那么各个部门 小组还有各自小的戴明循环 就像一个行星轮系一样 大环带动小环 一级带一级 有机地构成一个运转的体系 2 阶梯式上升 戴明循环不是在同一水平上循环 每循环一次 就解决一部分问题 取得一部分成果 工作就前进一步 水平就提高一步 到了下一次循环 又有了新的目标和内容 更上一层楼 3 科学管理方法的综合应用 戴明循环应用以QC七种工具为主的统计处理方法以及工业工程 IE 中工作研究的方法 作为进行工作和发现 解决问题的工具 戴明循环的四个阶段又可细分为八个步骤 每个步骤的具体内容和所用的方法如下表所述 3 戴明循环的优点 适用于日常管理 且同时适用于个体管理与团队管理 戴明循环的过程就是发现问题 解决问题的过程 适用于项目管理 有助于持续改进提高 有助于供应商管理 有助于人力资源管理 有助于新产品开发管理 有助于流程测试管理 五 问题讨论 Q1 产品验证如何操作 Q2 碰到有争议的问题如何处理 核心价值观客户第一 阳光沟通 团队协作拥抱变化 学习成