谁是真正的企业家-搏弈.ppt

谁是真正的企业家 5鲁晓飞2003041484张晓宜2003041485焦燕妮2003041479钟莉莉2003041486吴冰2003041483叶碧琴2003041482卢彬2003041480 面對失敗時 絕不輕言放棄 而是想辦法突破 企业家基本素质 最重要的是 與某種 情境 競爭 而不是與某個 對手 競爭 猎人与猎狗 故事的发展可以划为十个阶段 猎人受到启发 引入竞争机制 合理奖惩修改制度 绩效考核完善制度 养老保险 另立门户 扫地出门 猎狗创业 发展壮大 著书立说 比较猎人与猎狗管理 猎人的管理 不断摸索成长的过程 广纳群谏 并实施一系列制度规定 如竞争机制 奖惩绩效考核制度 养老保险 在公司发展初期起到了积极的作用 公司渐渐壮大起来 但是 猎人只停留在职能战略层面 没有整体考虑公司未来发展方向 即公司战略 企业文化建设方面没有充分考虑员工需求 公司利益和员工利益没有统一 猎人的目的 猎得更多猎物 付出更少的报酬 猎狗的目的 付出更少努力 获得更多的回报 两者利益没有统一 猎人让猎狗学习是为了先进带动后进 猎取更多猎物猎狗学习的动力在于 提高本身技能 比别的猎狗获得更多发展和更多奖赏 从猎狗到管理狗 猎人为了激励猎狗 大锅饭转向按劳分配猎狗们温饱问题已经解决 按照马斯洛的需求理论 他们将有更高的要求 参与公司经营 有当家作主的责任感等等 但是猎人却没有给他们这样的机会 其次 猎狗们成长起来 猎人做强了 就必须考虑公司的发展壮大 未来的方向 例如扩展业务 除了抓兔子外 开拓其他相关产品线 公司要做大需要组织的保证与团队的力量 猎狗们在成就自己的事业的同时 猎人的收获也会迅速提高 但是猎人却没有考虑到这一点 反而把经验丰富的猎狗赶出门 这样非但人才流失 还树立了潜在竞争者 猎狗的管理 建立MICROBONE 为公司制定长期发展战略 进行股份制经营 利用野狗资源 成本低 做广告 公司得到很好的宣传 提高公司知名度 股份制吸引了众多野狗加盟 猎狗向野狗们传授猎兔的技巧 从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费 既收回成本又创建学习型猎狗队 使公司与员工的利益得到统一 从这些方面看 猎狗管理明显比猎人要进步 但随着公司的快速发展 越来越多猎狗公司出现了 竞争激烈 市场利润越分越小 老猎狗们将公司卖掉 为自己计划更好的人生战略的规划和实施 从此不再经营公司 老猎狗们很聪明 为自己选择了更合适的发展道路 但是 不经营公司的老猎狗谈不上是真正的企业家 猎人如何东山再起 猎人没有放弃公司经营 从老猎狗手中买下了MICROBONE 面对竞争激烈的兔子市场 猎人应该如何管理公司定位企业发展方向 业务范围分析行业状况 PEST 竞争对手 了解兔子市场占有率分析企业内部结构 包括资源状况 核心竞争力猎人内心真正的渴望和战略需求应当重新明确 在这一前提下决定需不需要业务流程再造和组织结构重组 时刻关注外部环境的变化 调整内部条件 当发现组织内部已经不能适应外部环境的发展变化 就要进行组织变革 任何行动要顺应战略目标的方向 为猎狗创造条件 实施计件工资 奖金 绩效评估 员工持股计划 将猎物分成若干股份 将猎狗持有若干股份 随着股份总量的扩大 猎狗的股份也相应增加 在战略高度进行对猎狗的考核和分配 而具体操作应该由各团队领导者来完成 从表面上看 猎人已经引进了竞争机制 按劳分配 团队协作 培训体系 按理说应该没有什么问题 但问题依旧存在 因为猎人始终将考核 分配大权握在自己的手里 猎人通过狗才引进 分组行动等一系列措施 使得自己从直接领导者转化为间接领导者 那么他的职能就要相应有所改变 同样的要将权利部分下放 包括考核权和分配权 培养一批骨干狗来管理狗们 只有狗才最了解狗在想些什么 之前猎人犯了一个错误 本想进行长期的激励却短期兑现了 失去了长期激励的约束性 便失去了长期激励的意义 充足的食物让猎狗们饱食终日 失去了工作的能动性 因此 仅仅是激励是不够的 还需要约束 如果不给猎狗们提供一片天空 自然地 猎狗就会自立门户 创造自己的天空 公司内部可以成立一个 鼓励员工创业委员会 通过这个委员会来采取某些措施 鼓励和支持有创新精神的员工创业 这样 一方面公司能够不断获得新的投资机会 另一方面 员工可以通过管理一个新的创业项目 来获得事业上的进步 年老但经验丰富的老猎狗可安排在企业内负责内部培训 培养新进入的猎狗迅速掌握捉兔子的本领 可以比让老猎狗自己去捉兔子更能为企业创造业绩 启示 不同的企业发展阶段 应采取不同的发展模式与组织模式 并配合以相应的薪酬与考核