12第十二章电子商务项目跟踪与控制.ppt

电子商务项目管理 E mail ctbuec QQ 475522416 Marketing Marketing 第十二章电子商务项目跟踪与控制 一 项目跟踪管理 一 项目跟踪概述项目跟踪是指项目管理者通过建立完善的项目管理信息系统 在项目实施的全过程中 对有关项目进展的情况以及影响项目实施的内外部因素 进行及时的 连续的 系统的 准确记录和报告的一系列活动和过程 其根本目的是为项目管理者提供项目计划执行的情况 1 项目跟踪的工作内容 1 对项目计划的执行情况进行监督 这是为了保证项目的实际实施工作是按照预告制定计划的要求进行 不过 由于项目的一次性 尤其是电子商务的特殊性 项目计划的许多条件是基于假设判断得来的 不确定性很大 为了能对电子商务项目内外部诸多因素的发展情况和趋势进行测量和预测 就要利用项目管理的信息平台 对跟踪收集到的信息进行及时的处理加工 以应对项目趋势的科学预测 因此 收集信息是项目跟踪工作的基础 2 影响项目实施和目标实现的客观因素项目实施的客观背景复杂 产生的信息量也很多 项目在有限的资源条件下既不可能也没有必要对所有发生的这些信息进行全部收集处理 因此 先要分析影响项目实施的因素有哪些 确定这些因素就是信息收集的主要内容 通常影响项目实施和目标实现的客观因素主要有外部因素和内部因素 1 外部因素 如国家政策 法律法规 市场价格 利率 汇率 项目所在地的自然条件和人文环境等情况 尽早规避不利因素 2 内部因素 项目实施的进度 花费的成本 产品的质量 资金的来源与运用 人事安排等情况 寻找实际与计划的偏差差分析原因 为项目控制做基础 二 建立项目跟踪系统许多项目案例都充分地说明 项目的失败绝大多数原因不是因为项目的时间进度 成本预算没做好 几乎每一位项目经理都会安排出优秀的进度计划和预算计划 而是因为项目的控制工作没有效率 项目实施大大偏离项目设定的轨道 没有及时采取纠偏措施 从而导致偏差的积累 给项目造成无法挽回的败局 分析更深层的原因 是项目实施阶段 项目管理者所掌握的信息匮乏或信息失真 从而导致偏差的产生 因此 建立一个快速 有效的项目管理信息系统 对于项目工作者正确把握项目实施动态 保证项目沿着正确的方向前进 提高客户满意度具有重要的意义 项目管理信息系统是项目跟踪控制系统的主体 项目管理信息系统是为了收集 分析 存储和报告描述项目完成情况的信息 而建立的一套信息处理流程 该系统包括3个最基本的要素 信息的收集 输入 信息加工 处理 信息的报告 输出 1 信息的收集 输入过程信息的收集 输入过程是收集描述项目完成情况的原始数据 并将其输入信息系统 为提高系统的运作效率 必须要明确以下3个问题 信息收集对象 信息收集的时间和信息收集的方式 1 信息收集对象项目实施期间 凡是可能对项目实施和项目成功产生影响的因素都是收集对象 但考虑资源的有限性 主要收集如下两种信息 1 实际执行的数据信息包括活动开始或结束的时间 项目的里程碑目标 使用或投入的实际资源和成本 项目的工期进展和任务完成情况 项目的所有总结性报告 2 有关项目范围 进度计划和预算变更的信息包括项目实施的范围 项目实施过程发生的变更 项目计划的关键假设 另外还有影响项目实施 来自项目系统外部的因素 2 信息收集的时间信息收集的速度越快越好 最好是在情况或变化刚开始就抓紧 这需要收集者具有敏锐的观察和判断力 3 信息收集的方式要做到保证信息收集的可靠性 经济性 1 发生概率统计法即对某一跟踪事项在某一阶段发生次数进行统计 以此收集需要的信息 主要用于统计安全运营天数 发生故障次数等信息 2 原始数据记录法即对项目中实际资源投入量和项目产出技术指标进行统计 获取信息 如某项工作投入的工时数 资金量 原材料用量等实物指标 3 经验法通常在收集难以量化的信息时 多采用此方法 这种方法受主观因素影响程度较大 因此应该邀请多人同时评判 尽量消除因个人主观偏见带来的不公正性 如德尔菲法 4 间接替代法当某些跟踪对象的信息较难或者是无法直接获得时 可以寻找一个替代对象 间接获得需要的信息 例如通过成员对项目变更的反应速度来获取项目成员间沟通效果的信息 5 询问法通常用来测定团队成员的使用质量和思想情况 客户满意度等信息 2 信息的加工 处理 存储过程需要的信息被输入到项目管理系统之后 经过汇总处理 进行实际完成情况同计划完成情况的比较 为出现的问题提出合理的解决方法 并对项目的未来发展趋势进行科学的预测 建立预警机制 3 信息的报告 输出过程将整理 分析后输出的信息结果以 项目进展报告 的形式提交给项目管理者以及其他有关人员 为其行动 决策提供帮助 项目进展报告 的内容 1 项目进展简介即列出有关重要事项 对每一事项 叙述近期的成绩 完成进程碑以及其他一些对项目有重大影响的事件 如采购 人事 业主等 2 项目近期趋势叙述从现在到下次报告期间将要发生的事件 对每个将要发生的事件进行简单的说明 并提供下一期里程碑图表 3 预算情况一般以清晰 直观的图表反映项目近期的预算情况 并对重大的偏差做出解释 4 困难与危机困难是指力所不有及的事情 危机是指对项目造成重大险情的事 同时可向高层管理人员提出需要支持的要求 5 人 事表扬 4 项目进展报告的形式 1 日常报告日常报告通常是为了报告有规律的信息 可以按照里程碑时间安排报告时间 也可以根据资源利用期限报告 或进行日报 周报 2 例外报告主要用在为项目管理决策提供信息的报告上 3 特别分析报告常用于宣传项目 特别是研究成果或是对项目实施中发生的一些问题进行特别评述 项目进展报告的结果可能是 项目关键点检查报告 项目执行状态报告 任务完成报告 重大突发性事件的报告 项目变更申请报告 项目进度报告和项目管理报告等 既可以是定期日常报告 也可以是不定期或例外报告 还可以是会议报告 口头报告 图表报告等形式 5 电子商务项目跟踪的经验教训教材P158 161 二 电子商务项目的控制 项目控制的拓展训练 一 项目控制过程概述与项目控制目的1 项目控制过程概述为保证项目成功 使预定目标按照并在预算范围内得以实现 项目经理及其他管理人员对计划做出调整 采取必要的 有针对性的措施加以纠正 此过程即为项目的控制过程 项目管理的核心在项目控制 项目控制的核心就是控制三个方面 测量估计工作的进度成本 检查工作的质量 纠正工作中的不足 电子商务项目的目标就是 在保证质量的前提下 寻找进度和成本的最优解决方案 确保有效地控制项目 实现全过程 事前 事中 事后 控制和全方位 进度 成本 质量 控制 2 项目控制的目的 1 验证和报告通过将项目实际状态与预先制定的计划和标准进行比较 以验证计划与实际的偏差 2 分析偏差分析进度 成本 绩效等影响项目的因素是否存在偏差以及偏差产生的原因和解决的办法 3 纠正和决策采取相关措施纠正偏差 二 项目控制的过程项目控制是一个系统过程 一般包括进度控制 成本控制 质量控制 风险控制 变更控制等方面的内容 具体措施包括会议 报告 评审等 一般而言 控制的过程具体可分为四个步骤 衡量实际绩效 将实际绩效与计划进行比较 采取行动来纠正偏差或不适当的计划 评价纠正行动的效果 采取进一步的行动 如果要实现项目的有效控制 应使控制工作程序化 规范化 建立项目控制系统 项目控制系统主要有以下几个要素 1 项目基准计划即项目初始计划的现有版本 用来指导项目执行并与实际项目执行情况进行对比 此计划表明了项目范围和如何才能在预算范围内达到规定的质量标准 并使项目顺利地完成 2 获得最新信息在项目实施过程中 通过对项目完成情况进行持续的跟踪和监控 所收集到的最新有效信息 3 项目检查 发现偏差将收集到的资料与基准计划进行比较 寻找偏差 同时也判断基准计划的科学性和可靠性 4 偏差分析 预测辨明偏差的性质 预测偏差的未来趋势 找出导致偏差的原因 例如 实际进度落后于计划进度 可能的原因有 工作量比预计的多 人们投入在工作上的时间低于预计 人们扩大了工作范围 出现了某些未识别的工作 人们的工作经验低于期望 进度记录不准确 5 采取纠偏措施 修订基准计划识别出偏差产生的根本原因后 项目管理者就应该对症下药 及时提出纠编方案 6 通知各有关方调整后的项目基准计划 将作为项目控制活动的基础 并应及时通知项目成员 客户以及其他利益相关者 以获得支持和认可 三 项目范围变更的控制项目范围变更是指对项目的最终产品或最终服务范围的增加 修改或者删除 电子商务项目开始实施后 同其他软件工程项目一样 由于种种不确定因素会使项目范围发生变化 范围变更对项目影响很大 可能会导致项目工期 成本 质量等各种指标的变动 进而引起项目目标的变化 因此 必须要对项目范围的变更加以控制 其中 项目需求变化和项目设计变化是电子商务项目中最主要的两个项目范围变化的因素 案例 不确定的项目范围带来的超期有一家具有丰富经验的A咨询公司 主要从事期权制的设计 这家A咨询公司与一家年轻的IT企业 B公司 签订了期权制设计的商业合同 合同约定 A公司在两个月内向客户提交最终方案 如果乙方 A公司 使项目工程延误一天 则甲方 B公司 将扣除合同额的1 作为罚金 接下来的项目工作是在双方积极协商的基础上完成的 可是 项目的最后完工日期推迟了3个月 即计划两个月完成的项目变成了5个月才完成 真实的原因是什么 查看项目合同 合同上有这么一条 乙方在项目过程中需要帮助甲方完善其人力资源管理体系 而合同末尾还有一句我们常见的话 未尽事宜 双方协商解决 完善人力资源管理体系 对一个企业来说是永无止境的事 如果以此作为该项目的一项任务 或者说将其包含在项目范围之内 那么该项目也将永无止境了 点评 由于项目特殊性和行业覆盖的广泛性 很多时候 项目范围管理往往是最难的一项工作 其中主要的原因都与客户有关 1 客户说不清楚需求有些客户对需求只有朦胧的感觉 当然说不清楚具体的需求 一些技术性比较强的项目 如ERP系统 用户会要求软件系统分析人员替他们设想需求 这样的需求具有一定的主观性 为项目未来建设埋下了潜在风险 2 需求自身经常变动根据以往的历史经验 随着客户方对项目成果的认识和自身业务水平的提高 他们会在不同的阶段和时期对项目的需求提出新的要求和需求变更 所以项目团队必须接受 需求会变动 这个事实 在进行范围核实时要懂得防患于未然 尽可能地分析清楚哪些是稳定的需求 哪些是易变的需求 以便在进行系统设计时 将项目核心建筑在稳定的需求上 同时留出变更空间 3 分析人员或客户理解有误参与范围核实的项目人员 都可能因为自身知识背景与行业经验的原因 产生理解分歧 这时 就要养成 多问一句 的习惯 不要不好意思问 以免为项目的按时完成留下隐患 1 导致项目范围变化的因素 1 项目需求变化这是电子商务项目范围变化中最为常见的一种情况 是项目发起人对项目的需求和期望发生了变化 可能要求增加项目产品某一方面的性能或特征 也可能由于发起人的财务状况恶化而降低了对项目的要求和期望 2 项目设计变化电子商务项目实施过程中 出现的种种困难 往往会激励设计人产改进设计方案 提供实现项目目标的更好办法 这类变化一般是在项目实施以及设计思维逐渐成熟的过程中产生的 3 工艺技术的变化项目实施阶段 出现的新材料 新技术 新设备 新工艺可能会对项目实施产生重大的影响 而采用的这些新技术 一般都会导致项目范围发生一定程度的改变 4 经营环境的变化由于项目外部环境的动态开放性 会引发项目经营环境的变化 如 竞争对手提前推出新产品 或者市场上的出现了某种替代品 都会使项目受到不同程度的影响 这些产品你听说过吗 MicrosoftSchedule MicorsoftDinosaursMicorsoftDogsMicorsoftOceans这些产品都没有在市面上出现过 最终归于沉寂 5 人员变化在项目实施过程中 项目经理 项目技术人员可能会被调离 项目发起人也有可能发生变化 于是 项目的要求 设计 技术以及经营理念都会随之调整 2 项目范围变更控制的主要内容 1 确定项目范围变化情况的活动 对可能引起项目范围变动的因素和条件进行识别 分析和评价 2 根据预先设定的标准 判断项目范围是否已经发生变动 分析这些变动可能会给项目目标 项目实施工作带来的影响 3 采取合理的方法和技术 对可能造成范围变动的因素和条件施加影响 采取积极主动的有效控制措施 争取以最小的成本实现最佳的控制 4 当项目范围发生变化时 对变化进行管理控制 纠正措施 使项目朝着有力的方向发展 5 当进行项目范围变更控制时 必须运用综合管理思想 同时全面考虑对其他因素或方面的控制 如工期 成本和质量的控制 3 项目范围变更控制的依据 1 工作结构分解建立工作任务分解结构是确定项目范围的基础和前提 当然也是对项目范围变更控制的基础 2 项目实施进展报告项目实施进展报告提供了与项目范围变化有关的信息 如项目的成本 工期 质量和范围执行情况的信息 包括两方面的内容 一是项目的实际进展情况 例如项目实际发生的成本费用 耗用的时间等 二是有关项目实际实施情况同项目计划的偏差变动 3 项目范围变更要求项目变更易扩大范围 只有通过对变更进行约束要求 才能有效控制 4 进度管理计划即对如何控制进度的变化事先做出的规定 4 项目范围变更控制过程对电子商务项目而言 应该建立一个规范化的变更控制系统来保证项目的成功实施 通过范围变更控制系统 能够科学 有效地控制项目范围的变更 因而 控制范围变更的过程应该注意如下过程 1 流程化的操作方式制定一个范围变更的操作流程 信息的获取有唯一的接收渠道 分析变更可能给项目过程 项目产品 进度 成本带来的影响 并获得双方主管的批准以后再进行 2 详细的记录无论批准与否 变更都需要有详细的记录 因为用户可能会为一个未批准的变更再次提出要求 这就需要调用以往的记录并对用户进行解释和说明 3 为用户的需求划分优先级 4 拒绝不合理的变更通过一个明确的时间计划及期限 限制用户不重要的变更以及不合理的变更要求 5 拒绝镀金 拒绝画蛇添足 在项目组内部达成一致 项目的范围是用户及项目组的工作目标 用户需要且只需要这些内容 多余的东西不是这个项目的目标 不应该包含在项目工作中 项目变更管理 doc 四 项目成本控制1 项目成本控制的主要内容 1 以工作包为单位 监控成本的执行情况 确定实际成本与预算成本的偏差 查找出产生偏差的原因 2 对发生成本偏差的工作包袱理 有针对性的采取纠正措施 必要时可以根据实际情况对项目成本基准计划进行适当的调整和修改 3 确认所发生的变化都被准确记录在成本基准计划 费用线 中 避免不正确的 不合适的或者无效的变更反映在成本基准计划中 4 在进行成本控制的同时 应该与其他控制过程相协调 2 挣值分析法 又名 收益值分析法 偏差分析法 挣值分析法主要用业衡量目标实施与目标期望之间的差异 它综合了项目范围 进度计划和资源 测量项目绩效的一种方法 它通过测量和计算已完成工作的预算成本与完成工作的实际成本 以及在本期间计划工作的预算成本 得到有关计划实施的进度和费用偏差 而达到判断项目成本执行情况的目的 并决定成本和进度绩效是否符合原定计划 挣值分析法引入了关键性数值 已完成工作的预算成本 即 挣值 来帮助项目管理者分析项目成本和进度的实际执行情况 以及同计划的偏离程度 1 挣值法3个关键参数1 项目计划工作的预算成本 BCWS 这是在费用估算阶段就确定的 与项目工作时间相关的成本累积值 在项目的进度时间 预算成本坐标中 随着项目的进展 BCWS呈S状曲线不断增加 直到项目结束 达到最大值 其计算公式为 BCWS 计划工作量 预算定额2 项目已完成工作量的实际成本 ACWP 这是项目在实施过程中 实际完成工作量所带来的成本累积总额 它同样也是随着项目的推进而不断增加 3 项目已完成工作的预算成本 BCWP 及 挣得值 这是项目实施过程中 实际完成工作量的预算成本总额 计算公式为 BCWP 已完成工作量 预算定额 2 挣值法的4个评价指标1 项目成本偏差CV这个指标是指已完成工作量的预算成本与实际成本之间的绝对差异 计算公式为 CV BCWP 挣得值 ACWP 已完成工作量的实际成本 CV 0 项目实施处于节支状态 完成同样工作所花费实际成本低于预算成本 CV 0 项目实施处于超支状态 完成同样工作所花实际成本多于预算成本 CV 0 表示完成同样工作所花实际成本等于预算值 2 项目进度偏差SV这个指标的含义是截止到某一时点 实际已完成工作的预算成本同截止到该时点计划完成工作的预算成本之间的绝对差异 其计算公式为 SV BCWP BCWSSV 0 表明项目进度提前 SV 0 表明项目进度延误 SV 0 表明实际进度与计划进度一致 3 进度执行指标SPI这个指标的含义是已截止到某一时点的预算成本的完成量为衡量标准 计算在该时点之前项目已完成工作量占计划应完成工作量的比例 计算公式为 SPI BCWP BCWSSPI 1 表示进度提前 即项目实际进度比计划进度快 SPI 1 表示进度延误 即项目实际进度比计划进度慢 SPI 1 表示项目实际进度等于计划进度 4 成本执行指标CPI这个指标的含义为已完工作计划所花费的成本是已完工作实际所花费的预算成本的多少倍 即用来衡量资金的使用效率 计算公式为 CPI BCWP ACWPCPI 1 表明实际成本低于计划成本 资金使用效率较高 CPI 1 表明实际成本高于计划成本 资金使用效率较低 CPI 1 表明项目实际成本与预算成本相符 3 分析与建议1 曲线描述与初步判断 挣值评价曲线如图所示 BCWS按S形曲线路