5信息技术与业务流程再造.ppt

第3章信息技术与业务流程再造 信息技术的影响业务流程再造信息技术与业务流程再设计 3 1信息技术的影响 信息技术对个人 职能部门 组织乃至整个社会产生了深刻的影响 使组织和个人都要做出相应的调整和改变 企业应用信息技术的目的有三 为提高效率为提高有效性为失去改革 信息技术对组织的影响 Otis案例 为什么要进行业务流程再造 1 技术的革新要求企业不断地调整其业务流程 2 组织的发展 规模的扩展要求企业不断调整其业务流程 3 环境的变化要求企业不断调整业务流程适应环境的变化 3 2业务流程再造 BPR BPR产生的背景1776年3月 亚当 斯密的 国民财富的性质和原因的研究 以下简称 国富论 一书出版 立即震动了国内外学术界 该书不仅建立了资产阶级古典政治经济学的殿堂 而且成为马克思创立政治经济学的主要理论来源 同时为近代治理理论的产生提供了极其重要的理论预备 亚当 斯密的 国富论 国富论 中第一次提出了劳动分工的观点 并系统全面地阐述了劳动分工对提高劳动生产率和增进国民财富的巨大作用 斯密说 一个劳动者 假如对于这职业 分工的结果 使扣针的制造成为一种专门职业 没有受过相当练习 又不知怎样使用这职业上的机械 使这种机械有发明的可能的 恐怕也是分工的结果 那末纵使竭力工作 也许一天也制造不出一枚扣针 要做二十枚 当然是决不可能了 但按照现在经营的方法 不但这种作业全部已经成为专门职业 而且这种职业分成若干部门 其中有大多数也同样成为专门职业 一个人抽铁线 一个人拉直 一个人切截 一个人削尖线的一端 一个人磨另一端 以便装上圆头 要做圆头 就需要有二三种不同的操作 装圆头 涂白色 乃至包装 都是专门的职业 这样 扣针的制造分为十八种操作 有些工厂 这十八种操作 分由十八个专门工人担任 亚当 斯密的 国富论 固然 有时一人也兼任二三门 我见过一个这种小工厂 只雇用十个工人 因此在这一个工厂中 有几个工人担任二三种操作 象这样一个小工厂的工人 虽很穷困 他们的必要机械设备 虽很简陋 但他们假如勤勉努力 一日也能成针十二磅 从每磅中等针有四千枚计 这十个工人每日就可成针四万八千枚 即一人一日可成针四千八百枚 假如他们各自独立工作 不专习一种非凡业务 那末 他们不论是谁 绝对不能一日制造二十枚针 说不定一天连一枚针也制造不出来 他们不但不能制出今日由适当分工合作而制成的数量的二百四十分之一 就连这数量的四千八百分之一 恐怕也制造不出来 亚当 斯密的理论的意义 亚当 斯密最早提出了分工论 在当时起了很重要的作用 因为分工可以提高效率 所以到本世纪初亨利 福特就把生产一辆车分成了8772个工时 分工论成为统治企业治理的主要模式 泰勒和他的管理理论 费雷德里克 泰勒 FrederickW Taylor 1856 1915 是美国古典管理学家 科学管理的创始人 他18岁从一名学徒工开始 先后被提拔为车间管理员 技师 小组长 工长 维修工长 设计室主任和总工程师 在他的管理生涯中 他不断在工厂实地进行试验 系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间 逐渐形成其管理体系 科学管理 泰勒的主要著作是 科学管理原理 1911 和 科学管理 1912 在两部书中所阐述的科学管理理论 使人们认识到了管理是一门建立在明确的法规 条文和原则之上的科学 它适用于人类的各种活动 从最简单的个人行为到经过充分组织安排的大公司的业务活动 泰勒提出的一些基本管理制度 1 对工人提出科学的操作方法 以便有效利用工时 提高工效 研究工人工作时动作的合理性 去掉多余的动作 改善必要动作 并规定出完成每一个单位操作的标准时间 制定出劳动时间定额 2 对工人进行科学的选择 培训和晋升 选择合适的工人安排在合适的岗位上 并培训工人使用标准的操作方法 使之在工作中逐步成长 3 制定科学的工艺规程 使工具 机器 材料标准化 并对作业环境标准化 用文件形式固定下来 4 实行具有激励性的计件工资报酬制度 对完成和超额完成工作定额的工人以较高的工资率计件支付工资 对完不成定额的工人 则按较低的工资率支付工资 5 管理和劳动分离 管理者和劳动者在工作中密切合作 以保证工作按标准的设计程序进行 基于以上两种理论的经营管理模式的弊端 专业分工过细职能部门分离组织机构臃肿员工技能单一 针对这些弊端总体解决方案 信息化建设ERPCRM SCMEIP 管理的变革流程体系组织岗位体系绩效体系 战略目标 变革的管理 紧迫感 领导 参与 培训 沟通 激励 哈默和钱皮对管理变革的认识 在此基础上 哈默 MichaelHammer 与钱皮 JamesChampy 先生提出了业务流程再造 BusinessProcessReengineering BPR 提出公司应该在诸如成本 质量 服务和速度这些关键的指标方面实现根本的改进 而对业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计 这种改进可用两种方式进行整合 一是按活动的相同性或相近性 将从事相同或相近职能的人合在一起 形成职能型群体 另一个是将为完成同一个目标或任务而进行的一系列相关活动的人合在一起 形成流程型群体 BPR定义 业务流程再造 BusinessProcessReengineering 简称BPR 也译成业务流程重组 是指对企业的业务流程做根本性的 Fundamental 再思考和彻底的 Radical 再设计 其目的是在成本 质量 服务和速度等方面取得显著性改善 使得企业能最大限度地适应以顾客 竞争 变革为特征的现代企业经营环境 优异的流程运营需要有优异的流程管理企业的成功来自于优异的流程运营 给顾客创造价值的是企业的流程 企业的使命是为顾客创造价值 BPR 从流程层面切入 关于BPR的一些认识 BPR理论强调以顾客为忠心和服务至上的经营理念 其实质是根本性的再思考 即横向集成活动 实现团队工作方式 纵向压缩组织使组织扁平化 权力下放 授权员工自行做出决定 推行并行工程 BPR的重要目的是优化工作流程 而流程是由一系列工作活动所组成的 BPR是一项复杂的系统工程 它的实施依靠工业工程技术 运筹学方法 管理科学 人文社会科学和现代高科技 并且涉及企业的人 经营过程 技术 组织结构和企业文化等各个方面 BPR的类型 职能内的BPR指对职能内部的流程进行重组 以消除机构的重叠和及多余的中间层次业务 跨职能的BPR指在企业范围内 跨越多个职能部门边界的业务流程再造 跨组织的BPR指发生在两个企业之间的业务重组 采购部 供应商 应付帐款部门 仓库 采购订单副本 采购订单 货物 收货单 发票 付款 80年代初福特汽车的财务部业务流程 2 3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人 工作效率低下计划裁员20 最后不超过400人 采购部 供应商 应付帐款部门 仓库 发送采购订单电子数据 货物 收货确认 电子付款 采购订单 中央数据库 发票 启示 IT支持业务集成 改造后的福特汽车的财务部业务流程 业务流程重组后的ERP应用效果 过去 应付帐款部门员工500多人 计划裁员20 现在 应付帐款部门员工125人 实际裁员75 跨组织的BPR 案例 GM公司与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系是企业间BPR的典型例子 GM公司采用共享数据库 EDI技术 将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来 配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度 拟写自己的生产计划 采购计划和发货计划 同时通过计算机将发货信息传给GM公司 GM的收货员在扫描条形码确认收到货物时 通过EDI自动向供应商付款 BPR的关键要素 驱动力企业战略流程远景顾客需求 目标绩效产生戏剧性改善 改造对象流程 主要任务根本反省系统设计实施改进 IT技术 组织管理 如何进行BPR 业务流程再造包括4个方面的基本内涵 流程的再造 技术的再造 企业文化的再造 组织结构的再造 流程再造的原则 围绕输出而非围绕任务进行组织 让利用某个流程输出的人实际完成这一流程 以集中的方式对待地理上分散的部门 在流程中而非流程末连接并行活动 在信息源处一次性获取信息 业务流程再设计的步骤 1 制定经营蓝图及过程目标 2 明确需要再设计的流程 3 了解并衡量现有过程 4 定义信息技术手段 5 设计并构造流程原型 信息技术与业务流程再设计 信息技术对组织活动的支持 业务流程类型及信息技术的作用 为确定信息技术如何影响经营过程的重设计 还需利用两个知识框架 第一个框架描述了信息技术如何影响实体 包括组织间 职能部门间和员工间的实体 另一个描述信息技术如何支持经营活动的框架阐述了业务活动和管理活动 信息技术应用如何改善经营过程 支持产品开发流程的应用 支持完成订单流程的应用 支持物流配送 业务过程再设计中的管理挑战 1 明确人们应当如何改变其行为和态度以适应工作的变化 2 通过了解在新系统中谁的损失最大处理变革中潜在的阻力 3 让管理者面对第一手问题 4 尽可能多地征求个人反馈意见 5 重视高效的交流 业务流程重设计的详细指导原则 1 由来自主要部门及职能部门的代表组成任务组 2 设计组应与涉及的部门的管理者及