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ERP基础概念培训 总体介绍 目录 ERP基础知识介绍ERP基础功能介绍SAPERP介绍OracleERP介绍ERP实施方法介绍 企业管理信息系统的一般架构 数据仓库DW 数据挖掘 在线分析和决策支持系统DM OLAP DSS 系统管理 企业信息门户EnterpriseInformationPortal 企业信息总线 EnterpriseInformationBus 一 企业管理对信息技术和ERP系统的需求 凭证满天飞 报表一大堆 一家一个数 责任相推委 决策无依据 老总难指挥 您是否遇到过 管理问题工作效率问题数据问题员工素质问题 问题在于 决策依据准确及时的集成信息 经济全球化 信息量猛增 处理问题需要准确及时的集成信息 管理要信息化 时间成为第一位的竞争要素 快鱼吃慢鱼 速度胜规模 变是永恒的 响应瞬息万变环境 加入世界贸易组织 竞争强手众多 在 变 快 多 的动态环境下比对手更快地做出正确的决策 电算会计 合同管理 配套表 人事工资 档案管理 库存管理 提高部门效率 提高企业整体效益 单项业务 信息孤岛 信息技术在企业管理中所处的地位 企业长远的发展 必须在确认自身战略目标的基础上 对组织架构 业务流程和绩效评估三个元素进行整合 并取得信息技术的充分配合与支持 才能达成全面提升管理水平的目标 缺乏数据共享系统大部分企业的电脑运用仍然是单机操作或局部联网 各部门是各自为政分销软件功能单一企业销售和物流部门所使用的软件功能较为单一 也没有与其他职能块集成财务职能手工操作企业财务部门的事务处理限于手工操作 效率和质量不尽如人意 缺乏分析控制功能决策支持数据缺乏缺乏统一的信息系统 影响数据的一致性 及时性和可靠性 影响管理深度和细度 使企业难以迅速获得管理决策中所需的准确信息 包括管理报表 决策信息的问题根源 二 ERP系统发展概述 企业管理技术的发展 ERP是EnterpriseResourcesPlanning 企业资源计划 的缩写 最初是由美国的GartnerGroup公司在90年代初提出的 根据GartnerGroup的定义 ERP系统是 一套将财会 分销 制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统 ERP的定义 ERP的产生和发展 ERP的发展经历了四个主要的阶段 物料需求计划 MRP 1960s 闭环MRP1970s 制造资源计划 MRPII 1980s 企业资源计划 ERP 1990 主要用于采购管理和库存计划利用物料清单 库存数据和主生产计划计算物料的要求 在闭环MRP的基础上 集成了财务 供销链管理和制造 构成了完整的企业管理流程 采用了更先进的计算机技术 如网络技术 图形界面 第四代计算机语言 关系型数据库 客户服务器型分布式数据库处理 开放系统和简化集成支持多种制造类型和混合制造 集成更多功能模块 包括供销链集成了供应 制造和销售过程 系统延伸到供应商和客户应用扩展到第三产业 在MRP基础上集成了粗能力计划 能力需求计划 生产和采购 形成反馈 构成封闭的循环 电子商务时代 MRP MRPII ERP功能扩展 MRPMRPIIERPERPII70年代80年代90年代21世纪 MPS MRP CRP库存管理工艺路线工作中心BOM 多行业 多地区 多业务供需链信息集成 法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理 实施ERP系统对企业的效益 实时准确掌握企业运营信息开源或节流 进退有据资源调配规划与控制 依循有序清晰量化关键绩效指标 KPI 绩效实时报告多层次实时评估牢固坚稳企业信息基石商业智能 决策支援系統的建立电子商务科技新机遇的实现 实施ERP对管理层的收益 实施ERP对参与员工的影响 参与企业化管理模式建设的机会领先掌握未来营运模式为策划未来企业策略提供贡献掌握企业信息流企业资金流管理专才全面掌握企业物流运作模式企业未来的主要业务骨干 实施ERP对个人的收益 中国企业的信息系统发展 电算化 ERP 全面信息架构 独立的信息系统 部门或公司 信息数据重叠信息数据不统一 需要大量复核 集成系统财务分销制造信息互享 统一基础数据分析财务预测 需其它外挂系统 规划和决策支持数据 信息系统全面集成数据仓库 综合评价系统 客户关系管理系统人力资源管理系统 总帐 销售 采购 主生产计划 成本 生产管理 弹性企业组织架构管理决策支持财务 业务信息分析电子数据接口开放界面 应付帐款 财务 资金 ERP系统整体架构 库存 财务管理 分销管理 物料需求计划 人力资源管理 人力资源 应收帐款 固定资产 制造 三 ERP的核心 MRP逻辑介绍 ERP发展的5个阶段 20世纪40年代 订货点法 ShipPoint20世纪60年代 MRP MaterielRequirementPlanning20世纪70年代 闭环MRP MaterielRequirementPlanning20世纪80年代 MRP II ManufactureResourcePlanning20世纪90年代 ERP EnterpriseResourcePlanning ERP的核心变迁 生产 管理 生产 资源 销售 产品开发 产品开发 销售 80年代以后以资源管理为核心 80年代以前以生产管理为核心 1955 1960 1970 1975 1980 1985 1990 年份 计算机技术 第一代计算机电子管 第二代计算机晶体管 第三代计算机集成电路 第四代计算机大规模集成电路 第五代计算机智能化超大规模集成电路 ERP 订货点法 MRP萌芽期APICS成立 MRP 闭环MRP MRP II MRP JIT ERP ERP的核心变迁 1955 1960 1970 1975 1980 1985 1990 年份 计算机技术 第一代计算机电子管 第二代计算机晶体管 第三代计算机集成电路 第四代计算机大规模集成电路 第五代计算机智能化超大规模集成电路 ERP 订货点法 MRP萌芽期APICS成立 MRP 闭环MRP MRP II MRP JIT ERP ERP的核心变迁 订货点法 着眼点 库存补充 依据 经验预测 安全库存订货点 单位时区的需求量X订货提前期 安全库存量 订货点法 订货点法的假设 各种物料的需求是相互独立的物料需求是连续发生的库存消耗之后 应被重新填满 何时订货 是一个大问题 1955 1960 1970 1975 1980 1985 1990 年份 计算机技术 第一代计算机电子管 第二代计算机晶体管 第三代计算机集成电路 第四代计算机大规模集成电路 第五代计算机智能化超大规模集成电路 ERP 订货点法 MRP萌芽期APICS成立 MRP 闭环MRP MRP II MRP JIT ERP ERP的核心变迁 MRP 物料需求计划 MRP是安排相关需求物件生产计划的一种方法 它从最终产品 独立需求 出发 以产品的结构数据 BOM 和基本数据为依据 在现有库存量 在制量或已订货量的基础上安排各级物件的生产作业计划 进步 通过产品结构将所有的物料需求联系起来确立独立需求和非独立需求的概念库存状态数据时间分段的概念库存的状态记录 库存量 已订货量 需求量 可供货量 举例 库存量 已订货量 需求量 可供货量 举例 库存量 已订货量 需求量 可供货量 主生产计划 毛需要量计算 净需要量计算 基本数据 订单计算 订货数据 结构数据 库存数据 订货建议 车间作业计划 采购管理 MRP的逻辑流程 MRP MRP的4个前提 独立的物料代码有主生产计划有物料清单BOM有完整的库存记录 MRP回答了制造业的通用公式 问 答 1主生产计划 MPS 2产品信息 物料清单 BOM 3库存信息 物料可用量 4建议的加工及采购计划 举例 某时区库存量 上时区库存量 本时区预计库存量 本时区毛需求量 提前期 4初始库存量 23 举例 某时区库存量 上时区库存量 本时区预计库存量 本时区毛需求量 提前期 4初始库存量 23 1955 1960 1970 1975 1980 1985 1990 年份 计算机技术 第一代计算机电子管 第二代计算机晶体管 第三代计算机集成电路 第四代计算机大规模集成电路 第五代计算机智能化超大规模集成电路 ERP 订货点法 MRP萌芽期APICS成立 MRP 闭环MRP MRP II MRP JIT ERP ERP的核心变迁 MRP的正常运行需要一个相对稳定 现实可行的主生产计划 MPS MRP生成的是需求计划 需求计划必须同能力计划结合起来才有可能执行计划的执行需要反馈信息MRP与MPS CRP结合在一起 加上反馈机制 就形成了闭环MRP 闭环MRPClosed loopMRP 进步 把生产能力计划 车间作业计划和采购计划纳入MRP 形成一个封闭系统利用来自于车间 供应商和计划人员的反馈信息 进行计划调整和平衡 MPS MRP CRP 物料清单 库存数据 工艺 工作中心 可行 执行MRP 执行CRP 可 闭环MRP的逻辑流程 1955 1960 1970 1975 1980 1985 1990 年份 计算机技术 第一代计算机电子管 第二代计算机晶体管 第三代计算机集成电路 第四代计算机大规模集成电路 第五代计算机智能化超大规模集成电路 ERP 订货点法 MRP萌芽期APICS成立 MRP 闭环MRP MRP II MRP JIT ERP ERP的核心变迁 制造资源计划 MRPII ManufacturingResourcePlanning 1977年9月 由美国著名生产管理专家奥列弗 怀特 OliverW Wight 提出了一个新概念 制造资源计划 ManufacturingResourcesPlanning 称为MRP II MRP II是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法 它是一个围绕企业的基本经营目标 以生产计划为主线 对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制 使企业的物流 信息流 资金流流动畅通的动态反馈系统 制造资源计划 MRPII ManufacturingResourcePlanning MRPII是在MRP技术基础上发展起来的适合制造企业的以生产管理为核心的管理信息系统 MIS 它把MRP对零部件和材料的推算扩展到生产能力及生产成本 基本上覆盖了企业生产活动的所有领域 它是用于制造业的一种体现现代化生产管理思想和方法的人 管理者 机 计算机系统 应用系统 进步 考虑了财务系统各系统在统一的数据环境下工作通过模拟功能 提供决策工具 MRP II逻辑流程图 MRPII特点 MRPII系统是一个计划主导型系统 其计划的源头为从市场获得的订单 因而适用于以销定产的商品经济环境 MRPII系统可使零部件库存和在制品数量保持较低水平 MRPII系统可打破产品界限 实现按零部件最佳批量组织生产 由于MRP的运算需要产品结构 工艺规程 库存与在制品等信息 因此便于实现数据的集中管理 保证数据的完整性和准确性 MRPII特点 由于MRPII系统采用了多级计划 多层次能力平衡 因此便于实现负荷均衡 保证产品的按期交货 MRPII系统要求对外界的需求变化 现场执行计划的偏差及时反馈 以便动态地进行调整 因此现场操作者不用关心某零部件是用在何种产品上 使现场调度工作统一集中 复杂程度降低 1955 1960 1970 1975 1980 1985 1990 年份 计算机技术 第一代计算机电子管 第二代计算机晶体管 第三代计算机集成电路 第四代计算机大规模集成电路 第五代计算机智能化超大规模集成电路 ERP 订货点法 MRP萌芽期APICS成立 MRP 闭环MRP MRP II MRP JIT ERP ERP的核心变迁 三 ERP系统功能整体介绍 不同的生产组织形式 按库存生产 MTS 处理流程 减少需求 需求程序 MPS MRP 仓库库存成品 从库存销售 按库存重复制造 MTS 仅计划订单 运行计划数量 无需生产订单基于周期的计划 计划周期 运行计划数量 计划周期 运行计划数量 计划周期 生产线1 时间 时间 生产线2 銄 出具发票 货物 发运 减少销售订单库存 个别 客户 需求 交货 生产 物料计划 订单 货物接收 SD MM PP 销售订单库存 按订单生产 MTO 无最终装配计划 CTO 计划 使用无最终装配计划进行生产产计划 BIOS KANBAN PC 硬盘 主板 补充组件 按库存重复制造 装配生产 S D 使用 无最终装配计划 CTO 策略计划成品使用重复制造生产装配产品使用KANBAN采购组件 无最终装配计划 CTO 计划 生产 仓库库存 硬盘 仓库库存 主板 PC MRP 2 3 计划独立需求 1 无最终装配计划 CTO 销售订单 仓库库存 硬盘 仓库库存 主板 PC 计划独立需求 销售订单 4 5 MRP 最终装配 6 推式原理 拉式原理比较 MRP生产控制 购买 供应商 生产计划和控制 预装配 最终装配 购买订单 需求传送 控制与信息 控制 KANBAN生产控制 供应商 预装配 最终装配 控制 控制 控制 Kanban置空 Kanban置空 控制与信息 完全 full 完全Kanban 外部采购 内部生产 传送库存 资源供应 一体化的后勤 财务管理解决方案 客户 供应商 销售发运票据处理 项目网络管理 工厂维护 设备维护 设备维修 检验计划和管理 财务核算 成本核算 资产核算 人力资源 QM PP PS PM SD 销售和运作计划需求管理主生产计划物料需求计划能力需求计划生产控制成本核算生产信息系统 客户服务 维修通知 服务订单 CS MM 采购管理库存管理仓库管理发票校验 销售管理 销售管理 销售订单管理价格确定库存可用性信用管理交货单开票管理自动财务记帐 报表与分析 单据流追踪分析报表 建议实施的功能包括 销售组织结构客户管理销售人员管理产品管理价格管理 组织结构和主数据 销售 采购 库存 售后质量 生产与计划 生产与计划管理 生产与计划管理 销售及生产计划主计划管理物料需求计划能力需求计划生产订单管理生产订单核算 报表与分析 分析报表 建议实施的功能包括 工厂物料清单工艺路线管理工作中心生产版本 组织结构和主数据 销售 采购 库存 售后质量 生产与计划 采购管理 采购管理 采购需求管理采购订单管理附加费用技术规格批准入库与发票价格差异自动财务记帐 报表与分析 单据流追踪分析报表 建议实施的功能包括 采购组织结构供应商管理价格管理 组织结构和主数据 销售 采购 库存 售后质量 生产与计划 库存管理 库存状态进出库管理库存盘点序列号 批次有效期管理 报表与分析 分析报表 建议实施的功能包括 仓储地点 组织结构 库存管理 销售 采购 库存 售后质量 生产与计划 质量记录与追踪 客诉及退货返修对于某一销售订单的不良品退修处理可以结合质量管理及销售管理功能 完整记录追踪销售订单的出险情况 不良品维修状况等 维修成本可以与财务成本相结合 关联到当初的销售订单号上 采购入库质量追踪对于某一采购订单的开箱检验结果记录良品及不良品情况 Quality notification Goodsreceipt Customerreturndelivery Quality notification l Repair l Norepairrequired l Scrap A B B C B Stock Unrestricted use stock Blocked stock 销售 采购 库存 售后质量 生产与计划 ERP库存管理模块功能介绍 ERP项目管理模块功能介绍 项目管理 ERP人力资源管理模块功能介绍 功能范围 四 ERP项目实施的指导思想 ERP项目是管理项目而非单纯的IT项目ERP系统的实施是对企业管理的根本变革ERP系统实施的重点是观念的转变 企业流程的重组和优化 其中IT人员是对系统的技术支持 管理人员 尤其是最高决策者是实施工作的领导与主要参与者企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解 对本企业存在的问题有客观的认识 对新的系统的期望有清晰的描述 对管理的转变要有合理的预期 实施ERP系统的指导思想 企业高级管理层的角色与责任定位ERP项目需要企业高层管理的承诺 给予项目足够的重视实施ERP系统必须由企业一 二把手参加项目领导委员会 对企业流程重组和重大业务流程的改变进行决策ERP系统只是一种工具 而不是万能的企业最高领导对ERP系统要有科学的预期 ERP系统体现现代管理思想的管理工具 但ERP系统对企业的发挥作用也受到ERP软件 企业内外部因素的影响 不是万能的 实施ERP系统的指导思想 合适的软件 有效的实施 实施目标 1 管理信息系统管理层的支持2 一支既懂管理又精通软件的实施和咨询队伍3 管理信息系统项目小组组成4 管理信息系统项目范围的重申和监督5 管理信息系统项目工作深入程度6 详细可行的项目计划7 详细可行的项目持续性计划8 管理信息系统项目必须有适当的资源9 经验总结 所有有关部门的质量管理评估10 管理信息系统项目转变的管理 ERP项目成功有赖于有效的实施 转变管理 转变的障碍 思想观念抵制 Source InformationWeek June20 1994 现存体制的限制 缺乏使命感 缺乏领导 不现实的预期 缺乏优秀的团队组织 人员素质有待提高 缺乏技术支持 项目授权有限 CultureCapacity 未来状况 现实状况 分析 设计 实施 旧的结束 探索 新的开端 领导才能与整体支持 团队合作 框架转变 交流 业绩管理 文化的协调 组织转变 人员转变 转变促成的架构 五 总结 信息技术是企业战略管理工具信息技术是企业未来在市场竞争中制胜的必不可少的管理工具信息技术的推动和实施不仅仅是信息技术人员的责任 更多的是需要企业管理决策者去驾驭ERP实施需要进行详细的项目管理和风险管理 总结 IV 国内外不同的ERP系统 国内ERP系统情况国外ERP系统情况 目前中国的ERP软件 很多是从管理信息系统演变而来 从单一部门的角度出发设计 如财务管理软件 或生产制造管理软件 服务于某个部门的自动化操作需要虽然目前国内的ERP软件已将模块功能扩展至企业的整个业务领域 但系统在整体性和集成性方面仍有欠缺根据管理软件企业的渊源 可以将国内的ERP软件企业分为 原财务软件企业代表企业 用友 金蝶 浪潮等原生产制造软件企业代表企业 利玛 和佳 和利时 英克等 国内外不同的ERP系统 国内ERP软件情况 国外ERP软件 主要有 SAP Oracle Peoplesoft等国外ERP软件与国内ERP软件相比 优势主要体现为具有雄厚的实力 在技术力量的培养 研发 市场推广等方面大力投入具有一批包括硬件厂商 数据库公司 咨询公司在内的合作伙伴 形成强强联手的格局国外ERP软件伴随着管理理论的发展而发展 其设计思路蕴涵了先进的管理理念国外ERP软件起步较早 完整性和成熟度高 开发出了适用于不同行业的解决方案西方发达国家已广泛使用这些国外的ERP软件 其他一些软件系统如EAM 企业资产管理 PM 项目管理 等开发了与ERP系统的接口 使得国外ERP系统今后的扩展难度降低国外ERP软件对于基于互联网技术的研究和支持不遗余力 以Peoplesoft为例 其最新版本是完全基于互联网架构的版本 使得其易用性大大加强 国内外不同ERP系统的分析 国外ERP软件的弱点国外ERP软件对中文环境的支持不够完善 目前的中文版本尚存在一些翻译错误 但近年来其本地化的力度正逐渐加大国外ERP软件相对价格较高 对实施企业造成了较沉重的费用负担国外ERP产品源自西方的管理思想 在有些方面不符合中国国情和中国商业环境的需要本地技术力量支持可能不够 国内外不同ERP系统的分析 续 V ERP实施过程中的误区 ERP实施成功因素ERP实施中的挑战ERP实施过程中的误区 来源 财富500强的执行官 由CSCIndex提供 整个公司到处充满了被员工抵触的碾压粉碎的技术上合理的系统的残骸 TomTerez ModernManagement Inc ERP的实现情况 6 7 25 4 44 7 20 7 2 5 非常成功成功一定程度上的成功不太成功不成功 变更管理交流其它人为因素制定目标现有的思考实施 时间管理资金优先级别小组间的合作技术实施方法价值体现 ERP成功的障碍 52 ERP实施过程中的误区 ERP系统实施结果调查 前十个成功因素 of500公司 确保有高层的倡导82 人员对待公平82 员工的参与75 质量的沟通70 提供充分的培训68 使用明确的性能评价标准65 在实施后建立队伍62 注意文化 技能的转变62 奖励成功的实施60 使用内部的优势60 调查集中在北美 欧洲和远东的500个跨国和地区的公司 涵盖了所有行业 国外ERP实施的成功因素 国外ERP实施过程中面临的挑战 思想观念抵制 现存体制的限制 缺乏使命感 缺乏领导 不现实的预期 缺乏优秀的团队组织 人员素质有待提高 缺乏技术支持 项目授权有限 管理信息系统实施的最大问题往往不是在技术方面 即使你解决了技术方面的所有问题 也许最后的结局还是失败 最大的问题在于是否人人接受企业信息化的转变方案 失败的主要原因在于不重视投资于转变 MichaelHammer 转变的技术因素 转变的人员因素 转变失败的主要原因在于不重视投资于转变 转变促成的主要工作目标 下图简单描绘了在企业实施变革的过程中可能面临的心理过程 同时阐述了如何成功运用转变促成来保障项目顺利进行的主要工作目标 不了解情况盲目乐观 漠视抵触 反感 寻求退路 绝望 了解现状悲观 尝试 体会理解产生希望 接受 了解现状乐观 主动完成 持续发展 员工心理状态转变示意图 业绩 时间 开始推行 企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的推行过程 A B 通过有效的交流沟通使A最小化 设计完善的转变架构和流程 建立项目绩效考核体系使C D最大化 通过深入的培训提高个人及团队能力使B最小化 C D 把企业管理系统项目看作一个纯粹的IT项目公司领导没有真正发挥一把手的作用 对项目的支持流于表面和形式买ERP软件系统的选择看作单纯的买卖行为 没有从公司战略和公司管理需求的角度出发选择软件没有选择合适的实施商 不理解购买软件与实施之间的距离软件 硬件和实施咨询三种投资比例不合理 ERP实施过程中的误区 没有聘请中立的实施商对软件供应商进行制衡和监控 从而无法保障实施的成功缺乏适当的项目资源 没有把公司骨干人员投入到项目中去缺乏具有前瞻性和可操作性的实施规划和过渡计划在涉及到企业内人员权 责 利调整的问题上 没有运用客观 公正 合理的方式来设计和处理对于项目的期望值过高 没有运用转变促成的方式调整人们的期望值 并促成人员行为和习惯的转变 ERP实施过程中的误区 续 VI 毕博公司的ERP实施方法 ERP同BPR的关系中国电信ERP实施方法R2i介绍ERP实施各阶段主要工作任务及交付品 业务流程重组对ERP提出需求 ERP巩固和强化业务流程重组的效果 经营战略 信息技术 业绩评估 业务流程 组织架构 环 环 市 场 境 境 业 行 业务流程重组和ERP的关系 业务流程重组和ERP的关系 续 业务流程重组所建立的公司经营管理体系是企业ERP建设的基础业务流程重组为企业ERP建设做好了充分的调研与准备ERP辅助实现业务流程重组 BPR 的成果 R2i全称为RapidReturnonInvestment 即为快速项目实施方法论 它是毕博管理咨询公司系统实施的核心管理思想 也是世界领先的业务转型框架工具 ERP实施方法 快速投资回报 R2i 相关收益 相关投资 行业无关 行业相关 关键不同点 行政 采购 应付 库存管理 应收 服务管理WEB 相关收益 相关投资 行业无关 行业相关 关键不同点 R2i方法 针对收益的投资 专注于增值的流程定制具有竞争优势的流程 传统的方法 R2i是毕马威管理咨询拥有的端到端的实施方法和解决方案 帮助企业在ERP实施中缩短时间 降低成本 减少实施的复杂度和风险 服务管理WEB 库存管理 应收 行政 采购 应付 为ERP解决方案预先优化的流程 快速投资回报 R2i 组件 项目管理项目状况汇报文档管理问题跟踪原型测试 流程集成的 专注于实施的指南测试计划和案例详细的软硬件选择指南系统安装指南 系统管理方法 快速实施方法论 内容 ERP系统需求调研 交付的成果 步骤的目的 具体的任务 与管理层进行访谈 了解公司目前的运作情况与各部门主要员工进行访谈 对上述内容进行实地了解和调查汇总分析访谈结果 从中国电信公司具体业务出发 结合公司信息系统现状和信息系统规划 提出对未来新系统的需求中国电信相关部门准备演示流程和演示数据供软件供应商进行软件功能演示向公司高级管理层以及各部门经理 主要业务骨干提交新ERP系统业务需求列表 演示流程 数据并得到公司领导确认 了解具体业务及流程 根据具体业务 结合信息系统现状和信息系统规划 提出对未来新系统的需求 系统需求报告计财业务对ERP模块需求采购业务对ERP模块需求运维业务对ERP模块需求人力资源对ERP模块需求工程项目对ERP模块需求需求优先级评分 ERP系统选型 交付的成果 步骤的目的 具体的任务 软件供应商准备投标文件 根据中国电信提供ERP系统业务需求列表进行软件功能演示 项目对软件进行评估并最终确定相应系统 后选供应商名单软件招标书范本建议硬件配置硬件招标书范本软件满足需求程度评分表软件系统选择分析报告 设计招标文件 制定评标 定标方法并确定标底与软件供应商签订保密协议并出售标书软件供应商根据招标文件的要求 准备投标文件软件供应商根据相关业务部门提供的演示流程 演示数据和新ERP系统业务需求列表进行软件功能演示ERP项目小组对软件满足业务需求程度情况进行评分同软硬件供应商进行商务谈判 并最终确定软硬件供应商 ERP系统实施方案初步规划 ERP解决方案设计 ERP系统开发与配置 ERP系统上线与切换 ERP系统运行与维护 ERP系统实施推广 VII 实施ERP系统需要企业各级人员的支持和投入 对高层领导的要求对管理人员的要求对业务骨干和一线人员的要求 对高层领导的要求 高层领导对企业信息系统建设所负有的责任 在项目各个阶段 与企业成员就信息技术整体应用在企业中的角色和定位进行沟通评估企业ERP系统应用状况 进展情况 整体信息技术应用是否领先确定企业未来信息技术应用整体规划 对管理人员的要求 管理人员对信息技术知识的了解掌握要经过认知 认同和视为己任三个阶段 从接受培训 掌握基础知识到参与操作了解系统 最后变为信息技术的带头人并培训他人 现状 未来目标 管理知识 信息技术知识 管理知识 认知阶段 AWARENESS 认同阶段 BUY IN 视为己任阶段 OWNERSHIP 行为 技能 积极学习参加培训 基础知识 参与意见投入设计 推广宣传培训他人 持续完善应用修正 系统知识操作知识 对业务骨干和一线操作人员的要求 在项目初期 积极了解项目讯息 参加项目相关培训在方案设计阶段 提供业务现状及现存问题的信息 并提供改进建议 为设计工作献计策在实施阶段 根据要求进行数据准备和整理 为系统上线作准备尽量熟悉系统 多进行系统操作 协助进行最终用户培训在系统上线后 继续使用系统进行日常工作 及时发现系统存在的问题 并提出改进建议 五 SAP商务套件介绍 SAP正在扩大其在管理软件市场上的领导优势 Q42004 SAP的市场优势 依许可证收入 30余年经验120多个国家 26 150家公司运行 1000多万用户 88 7000多套世界500强有80 选择SAP 近一半客户是营业额低于2亿美元的中小企业 1 600合作伙伴 18000名SAP顾问2007年 95亿欧元销售收入 基于企业服务架构 ESA 的行业解决方案产品路线图 SAPR 3Enterprise SAPERPEdition2004 SAPERPEdition2005 行业解决方案并入新一代ERP产品 CPG4 71 ERP2005 IS MP4 6C1 自助采购 SAPECC ExtensionSet 战略企业管理 Internet销售 自助服务 更多 基于组件的应用 行业解决方案 自助采购 战略企业管理 Internet销售 自助服务 更多 复合应用 SAPECC SAPECCCore Extensions 行业方案扩展 行业解决方案 行业解决方案 SAPBasis SAPWebApplicationServer SAPNetWeaver员工界面集成管理信息集成业务流程集成 SAPNetWeaver员工界面集成管理信息集成业务流程集成 SAP商务套件 全面集成的解决方案 SAP商务套件 产品生命周期管理 供应链管理 客户关系管理 SAPERP 应用平台 WebAS 人员集成 企业门户 信息集成 商务智能 主数据管理 流程集成 XI 供应商关系管理 财务管理 人力资源管理 企业运营 企业服务 SAPNetWeaver SAPxApps SAP跨越式应用 SAPERP SAPAll in One行业解决方案 SAP敏捷商务解决方案 SAP商务套件组件 财务管理财务运作会计核算业务分析战略企业管理集团财务管理集团服务不动产管理差旅管理佣金管理 人力资源管理核心功能人员管理工资核算组织管理时间管理法定报表战略功能组织发展招聘人事成本计划培训和员工发展绩效管理薪酬管理分析功能人事分析战略管理报表和基准值协同功能专业人事门户经理门户员工门户应聘者门户移动信息处理总包服务 CRM 客户关系管理客户获取市场分析市场活动管理电话营销互联网营销业务运作销售分析客户管理机会管理电话销售终端销售互联网销售订单合并订单执行执行分析后勤管理信用管理发票记帐客户服务服务分析客户关怀和支持中心合同管理终端服务电子服务 SCM 供应链管理供应链网络企业门户数据交换器移动供应链管理供应链协调供应链事件管理供应链绩效管理供应链计划供应链设计协同化需求和供应计划供应链执行协同制造协同采购协同订单执行 SRM 供应商关系管理采购策略评估采购战略制定供应商评审供应商选择合同谈判和管理供应商服务供应商门户供应商自助服务内容管理关系管理招投标管理自助采购计划驱动采购业务分析 PLM 产品生命周期管理产品数据管理产品生命周期协同产品研发项目管理质量管理资产生命周期管理环境 安全和健康 商务智能数据仓库业务报表体系和分析与企业信息门户的集成业务计划和模拟业务绩效管理商业内容分析应用功能 企业信息门户个性化工作角色和信息门户预定义的业务功能视窗知识管理权限和安全管理 SAP商务套件组件 SAP的产品线 SAPNetWeaver SAP行业解决方案 SAPxApps 整合应用程序SAPxApp资源与程序管理SAPxApp产品定义SAPxApp合并与收购 业务场景 服务管理目录管理 SAP汽车行业解决方案SAP公用事业解决方案 SAP业务套件SAP企业资源管理SAP财务管理SAP人力资源管理SAP客户关系管理SAP供应链管理SAP供应商关系管理SAP产品生命周期管理 SAP移动解决方案SAPR 3企业版 SAPAll in One SAP中小型企业解决方案 SAPBusinessOne SAP企业门户SAP主数据管理 SAP商业智能SAP移动结构 SAP交换结构SAPWeb应用服务器 行业特殊应用 SAP能源数据库SAP发票与合同管理会计 SAPAll in One敏捷商务解决方案 SAP解决方案 SAP最佳业务实践 东软本地化实施服务 SAPAll in One 市场领先的SAP商务套件全球87000多套正在使用中 基于30多年的实施经验基于世界500强的行业经验 行业经验本地化实施本地化服务支持 成就最佳业务运营 SAPAll in One一体化解决方案包中国版的组成包括SAPERP软件 SAP最佳业务实践和预定义服务 它以固定价格 固定范围和固定实施时间的方式为财务 企业服务和业务运作等区域提供领先的业务专家知识 确保企业获得更快的投资回报 SAPAll in OneSolutions SAPERP全面的ERP系统应用 SAPAll in OneToolsetSAP行业解决方案和最佳业务实践的应用 ImplementedSAPAll in OneCustomerSolution SAPAll in OneSolution合作伙伴定制化的行业解决方案 SAP合作伙伴 特定客户的ERP解决方案 SAPA1一体化解决方案包 项目范围 1 企业管理和支持 SAPA1包 项目范围 2 SAP ASAP实施方法论 传统的实施方法 在传统的方法中 咨询顾问从一张白纸开始 向客户询问一些开放式的问题来了解客户的所有相关的需求和价值驱动在业务蓝图设计阶段定义所有的业务需求利用实施指南 将需求配制在SAP的解决方案中对所有的业务配制设置进行测试 并记录到相关的文档中 来确认解决方案如设计的那样运行正常 实施指南 加速实施的方法 BCsets 采用加速的方法 咨询人员从解决方案着手 咨询人员使用预定义文档说明和初步制定与企业有关的预配置解决方案 并提出如 某个流程为您提供什么服务 这样的特定问题初步制定的方案定义应该使用哪些预配置业务配置 BC 和是否需要满足全部基本的 增量或差异调整 需求SAP软件可以应用预配置业务配置设置和全部 增量或差异调整 配置 BCsets BC设置 文档和配置 实施指南 SAPAll in One解决方案包 加速实施方法 SAPAll in One解决方案包 五大关键优势 嵌入行业专家经验和知识的SAPAll in One解决方案包 5 实施路线图 总体规划 分步实施 某大型客户信息化项目实施路线图 SAP产品应用概述 使用SAP软件的顶级企业有 全球500强最大的10家企业中有9家全球500强市值最高的10家企业中有10家利润最高的10家企业中有8家投资回报最好的10家企业中有10家 Source June2002 SAP助众多企业成功迈进世界最成功的企业行列 SAP解决方案的特点 功能先进性众多专业咨询机构评测SAP为世界领先的企业信息化管理系统 丰富的最佳管理实践SAP饱含丰富的最佳管理实践 可以帮助企业引进先进管理思想 改进业务流程 全面性和集成性SAP覆盖了企业管理各方面的需求 而且使企业信息化各个平台做到无缝实时集成 大大提高了系统的功效 降低了成本 灵活性SAP通过参数的调节可以支撑企业不断变化发展的业务需求 支持业务流程的持续改进 易于实施性SAP基于深厚的企业信息化管理系统的实施经验 提供了一套完整的 科学的 严谨的实施方法和工具 使得企业能快速的实施复杂的信息化管理系统 从而降低了实施风险和成本 客户满意 运作过程 企业业务运作管理 企业资源计划 ERP FI CO AM 财务控制 财务会计 资产管理 人事管理 项目管理 设备维护 质量管理 销售运营计划主生产计划物料需求计划能力需求计划生产活动控制产品成本核算生产信息系统 采购收货发票核对 销售发运发票 客户 供应商 SAPR 3实时集成的应用系统 SAPR 3集成的供应链系统 PP SD SD SD CAS订单装运发货发票SIS输入 SOP需求MRP生产控制生产管理能力计划 MM PM 更新维护作业 采购采购库存发票请求订单收货效验 固定资产结构 预防性维修计划 维修作业处理 维修历史以及可靠性分析 QM 质量规划 质量检测 质量控制 销售与分销 生产管理 设备维护 物料管理 质量管理 SAPR 3完整的企业后勤管理系统 物料管理 销售信息系统 销售支持 销售订单 销售发运 销售开票 财务会计 发货 借方分录 免费交货 销售订单 合同 计划协议 销售活动 询价 报价 发票 贷方分录 后继交货 退货 SAPR 3完整的销售和分销功能 SAPR 3客户服务主要功能 技术服务对象 客户交互中心 CIC 方案库 信息系统 服务处理 服务通知单 服务订单 销售订单 开票 服务协议 服务合同 保修 维护计划 任务清单 利润计划 年收入计划 销售计划 销售与生产计划 销售计划 生产计划 主生产计划 需求管理 主生产计划 物料需求计划 相关性需求 生产计划 采购计划 地区1 地区2 装配件1 装配件2 产品组 产品2 产品1 零件1 零件2 CO PA SOP MPS MRP OK OK OK OK SAPR 3灵活完善的计划体系 反馈 修正 计划订单 生成生产订单 物料可用性检查 打印车间文档 车间领料 订单结算 完成 删除 成品进仓 下达订单 订单处理 完成确认 SAPR 3生产控制过程 SAPR 3严格的采购管理体系 需求 Procurement Procurement 6 4 2 1 8 3 10 20 30 Purchase Order 10 20 30 5 30 7 采购申请审核 采购申请单 决定货源范围 货源分配 采购申请转化为采购订单 采购单跟踪 到货通知 采购入库 库存管理 发票校验 付款 SAPR 3库存管理 产品询问 供应商选择 采购订单 货物接收 产品技术标准交货的技术术语 供应商标准GR检验生产索赔质量监查 采购标准交货的技术术语质量保证协议所需的证书 接收检查动态修正 供应商2 供应商1 财务控制 评估Q 成本 生产制造 分销 产品的检验通过外部的测量系统进行结果输入 证书的产生对顾客返回信息的处理 SAPR 3全面质量管理系统 质量计划 符合ISO9000系列的质量标准 质量检查 检验处理 检验抽签结果记录用途确定质量级别 质量计划 主数据 物资 描述工作中心测试 测量设备检验特征 检验方法动态修改质量文档工作列表 质量控制 评估 统计控制表质量成本质量信息系统供应商评估 质量通知 问题管理 内部 外部目录任务附加成本操作日志 质量证书 程序结果 参数文件内容证书接受 SAPR 3质量管理的功能 管理会计CO成本中心会计 CO OM CCA 间接成本核算 CO OM OPA 生产成本核算 CO PC 利润中心核算 CO PCA 获利能力分析评价 CO PA 资金管理TR现金管理 TR CM 资金预算管理 TR FM 财务会计FI总账会计 FI GL 应收核算 FI AR 应付会计 FI AP 固定资产管理 FI AA 会计报表系统 FI SL 合并报表 预算管理 财务分析 客户和市场分析 产品分析 战略 分析 SAPR 3财务管理 集团层 运作层 设备管理 SAP人力资本管理 劳动力计划 分析 战略分解和链接 报表 基准比较 人力资本管理服务 信息协同 经理人自助服务 员工自助服务 员工协同 员工职业生命周期管理 组织发展 电子招聘 劳动力成本计划和模拟 劳动力配置 绩效管理 薪酬 全方位学习管理 训练 人员发展 员工事务管理 人事管理 计薪 法定报表 组织管理 时间管理 差旅管理 人员管理 人员调动 人员状态变化 薪资计算 激励工资 所得税 社会保险 税报表 社会保险报表 住房公积金报表 组织结构图 职位 职务管理 弹性工时功能 时间数据管理 跨应用时间记录表格 人员时间评估 时间核算 假期累计 差旅计划 差旅计划批准 分析工具 不同业务流程的模拟 人才关系管理 应聘者跟踪 针对不同业务需求进行计划 预算 模拟未来 对比分析 项目资源计划 资源 方案管理 班次计划 评估管理 目标管理MBO 薪资策略 管理 薪资基准比较 长期激励计划 学习解决方案 iTutor 技能仓库 员工参数 职业生涯规划 接班人计划 平衡计分卡 标准报表 法定报表 集成的业务内容 企业目标的沟通 企业远景的认同 远程访问信息 我的员工 我的预算 办公室 时间管理 商务差旅 采购 个人信息 福利 报酬 技能 评估 训练 工作机会 生活 工作事件 iViews SAP专家查询器 差旅费用申报 汇报关系 BBS 网上会议室 员工关系管理 评估下属 招聘面试 企业绩效体系 实施 客户订单 主数据体系 生产计划 质量设计冶金规范 生产执行 客户订单 生产计划 生产执行 物流执行 生产实绩 控制 主数据 三一ERP价值模型 产销一体化 管控一体化 财务业务一体化 服务管理集中一贯化 主数据管理体系 绩效管理体系 产销一体化方案概述 技术手段SAP销售模块SAP生产模块SAP配置管理 三一的管理收益以客户 外部和内部 为导向 敏捷反应客户的需求准确跟踪订单 提高准时履约率 提升客户满意度 管控一体化方案概述 技术手段SAP质量模块SAP生产模块SAP批次管理 三一的管理收益完善计划体系控制 提高生产管理的精益程度完善面向生产过程的质量PDCA循环提高制造品质 满足客户需求 财务业务一体化方案概述 技术手段SAP财务管理SAP后勤SAP成本管理SAP获利能力分析CO PA 三一的管理收益降低财务事务性处理 增加财务分析保证财务数据与业务数据一致性精细的成本分析 辅助管理决策多维度的获利分析 地区分析 产品分析 时段分析等 服务管理集中一贯化方案概述 技术手段SAP服务管理SAP设备管理SAP销售管理SAP系统与呼叫中心集成 三一的管理收益提高客户满意度提高服务响应速度有效降低服务成本提高产品设计水平 主数据管理方案概述 技术手段SAP物料主数据管理SAP配置管理SAP与PDM集成 三一的管理收益产品生命周期管理一贯化科学的编码体系降低管理复杂度灵活严谨的配置管理 流程 ERP的灵魂 组织谁来执行功能 功能你怎样提供产品 服务 数据你在提供产品 服务时 需要利用什么数据 产生了什么数据 产品 服务你给 内外部 客户提供什么 流程整合4者的关系 具体化 模型化 提高运营效率 职能部门协同 流程 功能 综述 ERP对于企业管理的价值是什么 战略层 提高企业智能营运层 业务流程 业务功能 业务组织 业务控制优化原因 ERP改变了业务流程设计的假设条件ERP改进了业务流程控制的技术手段ERP提高了业务流程考核的有效性ERP提高了业务功能的有效性风险 把ERP项目仅仅当成技术项目提高的效益取决与变革力度 ERP不是万能的 在企业信息化建设中 ERP是不可少的但不是万能的 ERP是一面镜子ERP是信息库 项目实施方法论 第一阶段 项目准备 初始的规划和准备 第二阶段 业务蓝图 将公司业务流程的需求记录下来 第三阶段 实现 根据业务蓝图的结果把业务和流程实施出来 第四阶段 最终准备 完成测试 用户培训 系统管理和切换等活动 第五阶段 上线和支持 把实施系统转为生产系统 主数据准备 数据定义 数据搜集 变革管理 项目管理 范围 风险 时程 品质 成本 第一阶段 项目准备 5 8 5 22 确定项目组织与项目管理制度确定项目计划通过SAP初级培训课程 了解R 3概貌项目启动大会 1 2 第二阶段 业务蓝图 5 15 8 22 调查客户业务处理需求及其组织构架 在R 3系统中建立相应模型 形成客户业务蓝图项目管理阶层定义最终用户培训策略和文档 测试策略等 项目组参加SAP中级培训R 3系统安装 系统管理 传输 备份 管理阶层审阅业务蓝图 第三阶段 实现 6 26 10 12 基本配置组织结构的100 配置加所有日常业务操作的主体 基本系统业务环节的确认和认可 第一次 综合测试 建立原型最终配置 综合测试开发集成和方案文字化设计 开发并测试界面 报告和数据转换 3 第四阶段 最终准备 9 13 11 2 系统切换计划最终用户培训综合的 大量的强化测试建立内部热线工作台切换到正式运行