MRPⅡERP相关理论、概念和价值分析.ppt

MRP ERP相关理论 概念和价值分析 MRP ERP相关理论培训内容 一 供应链理论的发展史二 MRP原理 基本概念 术语三 MRP 原理四 MRP 与ERP的关系五 ERP实施要点 企业运行模型 业务计划 销售与经营计划 主生产计划 材料 能力计划 工厂 供应计划 执行 战略计划 财务计划 需求管理 客户 销售 市场 订单 其他 能力计划 制造 工程 供应 产品结构 库存记录 工艺路线 工作中心 多路径查询 以采购定单为例 物料号 定单号 采购员号 交货日期 供应商 信息集成 信息化管理必要特点 来源唯一 任何数据 只由一个部门 一位员工负责输入 减少重复劳动 提高效率 避免差错 责任明确 实时共享 统一数据库 统一处理规则 授权人员 共享信息 环境变化 实时响应 决策一致 减少矛盾 007 供需链管理 信息集成丰富了库存台帐的信息量 信息来源帐面记录 盘点 物料需求计划 现有库存量 预计库存量 销售合同签定下达 已分配量 销售成品 生产计划下达 已分配量 生产用原材料 生产或采购定单下达 计划接受量 物料主文件 安全库存量 成本系统 库存价值 质检报告未出 不可动用量 共享 当前 预计记录 008 供需链管理 1 信息集成2 供需链管理 供需链管理 002 供需链管理 003 供需链管理 1 信息集成2 供需链管理 供需链管理 重点 信息化管理的必要性 信息集成 管理以人为本 ERP的发展过程和阶段 管理为什么要信息化 变 快 多 响应瞬息万变环境 时间成为第一位的竞争要素 快鱼吃慢鱼 速度胜规模 决策依据准确及时的集成信息 经济全球化 信息量猛增 加入世界贸易组织 竞争强手众多 处理问题需要准确及时的集成信息 在 变 快 多 的动态环境下比对手更快地做出正确的决策 全球市场竞争 生死关头 004 供需链管理 各级一把手工程 信息化管理的最大受益者 各级一把手决策的需要 项目成败的主要责任者 观念更新 深化改革 凭证满天飞 报表一大堆 一家一个数 责任相推委 决策无依据 老总难指挥 单项业务 信息孤岛 电算会计 合同管理 配套表 人事工资 档案管理 库存管理 提高部门效率 提高企业整体效益 006 供需链管理 信息必须规范 信息处理的流程必须规范 信息的采集 处理和报告由专人负责 管理信息集成的条件 更新观念 改革管理 009 供需链管理 审批 其它采购单 常规采购 规范化的处理流程采购作业举例 始 终 补充 质量 定单 质量 价格 质量 交货期 价格 控制点 计划阶段 执行阶段 财务及评价 010 供需链管理 MRPII采购管理保证了国家经贸委规定 国有工业企业物资采购管理暂行规定 011 供需链管理 信息集成的环境 ERP 利润 012 供需链管理 ERP系统对利润增长因素的影响 响应速度 013 供需链管理 在企业信息化建设中ERP是不可少的 但不是万能的 014 传统手工管理难以解决的问题 任务吃不了 能力吃不饱 生产不均衡 物流不通畅 加班又突击 质量不稳定 短缺不配套 交货不按期 生产周期长 生产效率低 库存数量大 资金缺又紧 成本失控制 盈亏道不明 信息不共享 数据不统一 管理不规范 责任难分清 市场摸不准 决策少依据 环境变化快 应付急又疲 供需链管理 人与信息集成系统的关系 缩短时空限制 无须远行 无须久等 信息的价值 重在应用信息的真实 及时 企业家雄才大略 管理模式的变革 管理水平 质 的飞跃 015 供需链管理 MRP 产 供 销部门物料信息的集成 既不出现短缺 又不积压库存 MRPII 物料信息同资金信息的集成 财务帐 与 实物帐 同步生成 ERP 客户 供应商 制造商信息的集成 优化供需链 协同合作竞争 MRP ERP信息集成范围与解决的问题 016 供需链管理 1 信息集成2 供需链管理 供需链管理与ERP 018 供需链管理 重点 什么是供需链管理 为什么要研究供需链管理 供需链管理同其它先进管理思想 019 原始的供需链 农夫 供需链管理 自从有了商品交换 供需链就在无形中形成了 各个交换实体联接在一起 形成最原始的供需链 供需链管理与信息技术的应用 MIS 模式 020 供需链管理 虚拟企业 动态联盟 研究供需链管理的目的 实时获取需求 快速组织供应 系统优化 多快好省 今后的竞争是供需链对供需链的竞争 ERP是实现供需链竞争的有力工具 树立相应的文化理念 全球竞争 合作竞争 021 供需链管理 财务与成本控制 资金流 业务流 资金流入 资金流出 原材料 采购 半成品 产成品 分销商 商品 加工 装配 销售 产成品 企业 资金 企业 物料 供需链管理原理图 运输仓库 运输仓库 搬运存储 搬运存储 搬运存储 运输仓库 022 供需链管理 023 供需链管理同各先进管理思想 精益生产 LeanProduction 1989 虚拟工厂 合作伙伴 敏捷制造 AgileManufacturing 1990 虚拟工厂 合作伙伴 约束理论 TOC 1990 找准并消除瓶颈制约因素 价值链 M Porter教授 1985 竞争优势 准时制生产 JIT 1985 消除一切无效劳动与浪费 进取不懈 全面质量管理 TQM 1980 质量的标准 客户满意度 ERP软件是先进思想的 载体 供需链管理 价值链 成本优势 特色优势 定位优势 028 供需链管理 企业基础 管理 计划 财会 法律 政府事务 质量 采购管理 入厂物流 人力资源管理 技术发展与调研开发 加工制造 出厂物流 市场营销 服务 毛利润 支持作业 主要作业 增值链 增值作业与无效作业 增值作业 增加成本同时增加价值 控制成本 无效作业 增加成本不增加价值 成本失控 价值的定义 价值是客户定义的 客户购买可以带来效益的价值 客户满意度是衡量价值的标志 客户的价值观决定产品的寿命周期 产品更新换代 不同客户群有不同的价值观 个性化 市场定位 029 供需链管理 客户价值与企业价值 客户价值与企业价值是对立统一 客户价值 质量 价格 性能价格比 企业价值 利润 企业必须 在满足客户价值的前提下 提高产品和服务质量 降低成本 获取利润 客户价值 质量 价格 产品 服务 成本 利润 企业提供 企业控制 企业价值 客户愿意支付的金额 整体总成本 双赢 多赢 站在客户的立场 用客户的眼光看待经营生产 最大限度满足客户需求 开拓市场 在供需链的每一个环节杜绝一切无效劳动与浪费 增加技术含量投入 增加服务投入 价值创新竞争 按照增值的要求进行企业业务流程重组 制造业观念的转变 031 供需链管理 管理职责 测量分析改进 035 供需链管理 摘自 ISO DIS9001 2000 客户满意程度 欣喜 一般 失望 精心服务 使客户意外满足 尽力满足 基本标准 漫不经心 经营特色 036 质量是客户定义的 无投诉 客户满意 质量与客户满意度 符合标准 供需链管理 企业生产的模式 生产的定义与分类 生产的定义 生产是在经济上和管理上有效地建立起来的一个过程 它将一些输入转换成商品或服务 生产的分类 开采业 从自然资源得到物料而进行加工生产 提炼业 专门改变物料化学特性 制造业 零件的加工制造与装配 分配业 改变某项目存放位置 服务业 提供改进与提高的服务 生产过程的组织方式与技术分类 分为两类 流程式的生产离散式的生产离散式的也常称为车间作业式生产 用连续的或流水线的方式制造离散零件和装配件 称为重复生产或大批量生产 生产过程的组织方式与技术分类 离散产品的生产和装配流程式生产工程项目型生产建筑 造船 发电设备 化工车间任务型生产机械制造制药流水生产电视肥料 重复生产 连续生产 所谓工程项目型又称单件生产型车间任务型又称多品种 小批量生产类型流水型又称重复生产类型 工程项目型生产的特点 工程项目型生产 Projectmanufacturing 又称为固定位置型生产 其特点 生产人员 生产所需物料 工装都放在产品要加工的位置 企业组织的大部分能力和资源用于某个单项工程组织管理方式 对每个单项工程分别进行计划编制和生产管理 常建立一个工程领导小组 负责工程项目的计划和管理 车间任务型生产的特点 车间任务型生产 Jobshopmanufacturing 的特点 1 每项生产任务要求利用整个企业组织的一小部分能力和资源2 将功能类似的设备按空间和行政管理建成一些生产组织 工作中心 工段或小组 组织管理方式 1 工件从一个中心到另一个中心进行不同类型的加工2 设备的使用和加工工艺路线都是灵活的3 生产计划的编制和管理必须处理大量的生产任务4 常用定单的编制 发放和监控来组织任务的生产5 预计并保证物料的可用性是管理的关键 重复型生产的特点 重复型生产 Repetitivemanufacturing 特点 1 对一个特定产品的生产 所需的加工能力和工装设备是专门设定的2 加工工艺路线是固定的3 生产加工时间短 零件排队等候加工的队伍短 不同的生产类型适合的计划方法 工程项目型的计划管理一般采用网络计划法 PERTPlanningMethod 车间任务型的计划管理最适合采用MRP方法 MaterialRequirementPlanning 大批量流水型的计划管理采用传统的在制品储备定额法或先进的MRP与JIT JustinTime 相结合的方法 管理软件的发展过程 MRP 闭环MRP MRP MRP萌芽期 定货点法 国际优秀企业 MRP JIT ERP 发展的三个主要阶段 MRP MRP ERP 管理软件理论的基础 mrp ERPEnterpriseResourcePlanning面向供需链MRP ManufacturingResourcePlanning面向企业MRPMaterialRequirementsPlanning物料信息集成需求市场 制造企业 供应市场信息集成 物流 原材料半成品产成品 供应商 供应 生产 销售 客户 资金流 财务与成本控制 供给信息 需求信息 ERP 设计原理图 增值过程 采购订单 收货 结算 请购 供应 订单 预测 产品 销售订单 发货 结算 市场与讯息 质量管理 生产管理 产销计划 经营预测 银行结算 财务总帐 成本核算 库存管理 产销历史数据 预算会计 应付帐管理 应收帐管理 资产管理 工资管理 采购管理 供应商 销售管理 经销商 客户 资金流过程 物流过程 企划管理 ERP的企业模型 销售部门 客户 订单管理 销售订单 生产计划部门 MPS生成 MPS MRP生成 CRP管理 加工任务单 车间 请购单 采购部门 请购管理 采购订单管理 采购单 车间任务管理 完工入库管理 完工入库单 供应商 到货单 收货处理 车间领料管理 领料单 仓库部门 入库单 库存台帐 入出库管理 提货单 提货处理 成品出库单 ERP 物流信息流原理图 订货 客户 销售部门 生产部门 发票 应收帐款核算 应收款台帐 收款处理 销售统计 成本核算 车间统计 基础数据 费用帐 成本凭证 总帐 收款凭证 付款凭证 付款处理 应付款台帐 应付帐款核算 收货单 采购发票 供应部门 供应商 领料统计 ERP 资金流原理图 应收款凭证 应付款凭证 提单 发货 销售订单 货款 货款 采购订单 原材料 供应商 分承包商 物资供应部 生产部 营业部 办事处 客户 企业经营管理流程图 增值过程 采购订单 收货 请购 供料 订单 预测 产品完工 销售订单 发货 财务部 品质管理课 代理店 用户 外协单位 付款 收款 成本核算 销售结算 采购结算 采购质检 退换质检 自制质检 三条设计主线 进销存是企业经营的基础和前提 它管理企业的原材料供应 产品销售和原料与产品的存储 其核心是库存的管理 生产是企业主要的业务活动 它包括安排生产计划和生产活动需要的基础数据准备 各级生产计划 从宏观到微观 的制定以及对具体生产活动的控制与管理 财务是企业各项业务活动的最终结果的体现 它包括采购 销售货款的结算 产品成本的核算和对日常费用支出的管理 MRP原理 基本概念 术语 定货点法 提出 当时人们希望用这种方法来弥补由于不能确定近期内必要的库存储备量和需求时间所造成的缺陷 发出定单和进行催货是当时库存管理所能做的一切确定物料的真实需求是靠缺料表 定货点法 原理 定货点法依靠对库存补充周期内的需求量预测并要求保留一定的安全库存储备 定货点 单位时区的需求量 定货提前期 安全库存量 定货点法 假设分析 对各种物料的需求是相对独立的物料需求是连续发生的提前期是已知的和固定的库存消耗之后应立即补充何时定货是个大问题 时段式MRP物料需求计划 MRP与定货点法的主要区别 将物料需求分为独立和非独立需求分别加以处理独立项的需求反映在主生产计划中 其需求量和需求时间一般来自于预测 客户定单的因素来决定非独立项的需求数量和时间由MRP系统来决定对库存状态数据引入了时间分段的概念时间分段 既按具体的日期和计划时区记录和存储库存状态数据传统的库存管理系统 库存记录没有时间坐标 内容通常只包括库存量和以定货量 时段式MRP进行供应 需求的净计算 时段式MRP 已发出的订货何时到货 什么时候才是对这批订货的需求实际发生的时间 什么时候库存会用完 什么时候应完成库存补充订货 什么时候发出订货 时段式MRP可以回答 物料需求计划的核心 产品结构 物料需求计划是在产品结构的基础上 根据产品结构各层次物料的从属关系 以及物料的提前期属性 到排计划 1 7 MRP运行 前提条件 运行MRP要有一个权威性的主生产计划要求赋予每项物料一个独立的代码在计划编制期间必须有一个通过物料代码表示的物料清单 BOM 要有完整的库存记录 MRP运行 假设条件 必须要保证BOM和库存记录文件的完整性所有物料的订货提前期都是已知的所有受控物料的都要经过库存登记MRP假定物料的消耗都是间断的 MRP的数据处理逻辑 输入信息 主生产计划 零部件订货 需求量预测 库存记录 物料清单输出信息 下达计划订单的通知 日程改变通知 撤消定单的通知 采购任务单 作业完成情况报告等 MRP的数据处理逻辑 需求计算 预计可用库存 前一时段末的可用库存 本时段的计划接收量 本时段的毛需求 本时段的计划产出量净需求计算值 本时段的毛需求 前一时段末的可用库存 本时段的计划接收量 生产库存管理的得力工具 可使库存投入减少到最小限度可对生产中的变化作出灵敏的反映可以对每项物料提供未来的库存状态信息库存控制是面向生产作业的 而不是面向台帐登记的强调需求 库存储备和订货作业的时间性 闭环MRP 闭环MRP是一个 计划 实施 评价 反馈 计划 的过程 定货点法是考虑定额储备 以库存补充为原则MRP是分时段的物料需求计划 闭环MRP 处理逻辑 在物料需求计划执行之前 要由能力需求计划来核算企业的生产能力和需求负荷之间的平衡情况 闭环MRP 能力需求计划 工艺路线说明对自制件的加工顺序和标准工时定额工作中心用来说明能够生产资源 包括机器设备和人等 闭环MRP 反馈 无论是车间还是供应商 如果认识到不能按时完成则应立即给出脱期报告闭环MRP所要求的日期是实际需求的日期 如果没有反馈 系统就认为脱期也没关系脱期报告是闭环MRP的组成部分 MRPII制造资源计划 MRPII通过以下方式来把物流和资金流信息集成 为每个物料定义标准成本和会计科目为各种事务处理定义相关的会计科目和借贷关系 由系统自动建立凭证 并做帐务处理 保证物流与资金流的统一 MRPII物流与资金流的统一 采购接收入库 在到货接收时 借 材料采购贷 应计暂估在检验入库时 借 原材料贷 材料采购在录入发票时 借 应计暂估贷 应付帐款在付款时 借 应付帐款贷 现金或银行存款 物流处理 财务处理 MRPII的特点 把企业中的各子系统紧密的结合起来 形成一个面向企业的一体化系统MRPII的所有数据来源于企业中央数据库 达到了数据共享和口径统一 MRPII的模拟功能能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果物流资金流的统一 实现由业务驱动财务 财务监控业务 口径统一 MRPII的适用性 制造业的标准方程式由以下几个问题构成 我们要制造什么 我们用什么来制造 我们有什么 我们还应得到什么 这种基本的生产均衡对于所有的制造企业来说都是相同的 MRPII的基础 数据环境 MRP系统的数据一般分为三种 静态数据 动态数据 中间数据要求完整的数据环境 以及信息全面准确 信息的及时反馈流程规范建立安全的监控体制 MRPII数据环境 输入数据 运行结果 供应商 客户基本信息物料基本信息 物料清单 物料分类 提前期工作中心 资源 工艺路线 工作日历仓库 货位 库存 事务处理信息生产计划 采购计划 车间作业计划客户需求 预测信息 MRPII数据环境 物料代码 MRP的前提是要赋予每项物料一个唯一的物料编码这是人与计算机沟通的所有其他数据元素的基础制造系统的所有工作都围绕物料展开物料编码规则 无规则有规则 库存属性组单位 分类码 ABC码 批量规则 批次控制 序列号控制 版本采购属性组物接收关闭容限 发票关闭容限 价目表价格 接收检验控制计划管理属性组计划方法 最小最大订货数量 补充来源类型 提前期属性车间管理属性组供应类型 供应子库存 供应货位销售管理属性组销售计划价格 折扣信息 发运信息等 MRPII物料主文件 物料主文件中包含这各种参数属性 以及与物料管理的各个管理职能部门之间的联系 MRPII的基础 分类物料 将物品分类 库存分类集 最终产品 部件 采购分类集 硬件 软件 Craig分类集 PC 其他 物料清单 MRPII物料清单 物料清单 是一种描述装配件的结构化的零件表 其中包括所有子装配件 零件 原材料的清单 以及制造一个装配件所需的所有物料的数量MRP系统正确计算出物料需求的时间和数量 首先要使系统能够知道企业所制造的产品结构和所有要使用的物料为了便于计算机的识别 必须把产品结构图纸 零件表 结构表等文件格式转换成计算机所能识别的数据格式 物料清单物料的准确性对于一个制造型的企业影响是很大的 BOM的特征 物料清单上的每一个物料都有其唯一的物料编码 而一般的零件表的没有严格的规定 比如有些简单零件没有图号物料清单不是由开发部门单独设计的 其零部件的层次关系一定要反映实际的装配过程 比如零件表中的组合件 和装配过程中不一定会出现虚拟件 这与装配过程有关 应由生产 设计 工艺几个部门共同设计系统中的物料清单包含材料消耗定额 物料清单主要用于计划和控制 应该注意的是其数据是实际经验数据 不是定额和理论数据 必须反映企业生产作业的实际情况物料清单根据管理的需要 把零件的几种不同状态 在系统中看成是几种不同的物料以示区别 便于管理 BOM的特征 续 物料清单非常灵活 其中可以包括工具 水 电 等项目 也可以包括包装材料如产品说明书 标签等 在流程型的企业中 还可以把副产品 联产品 甚至是化学反映中消耗和可利用的热能物料清单不仅要反映结构关系 还要反映装配过程的时间要素 各子装配件的提前期偏置时间物料清单中的产品无关性 一个产品可能由若干部件组成 而部件又可以有自己的物料清单 每个部件的BOM是独立的 多个产品可以使用相同的部件BOM 便于工程变更和材料替换 BOM的作用 物料清单是联系与沟通各业务部门的纽带 它涉及企业内部的销售 计划 生产 供应 物料 成本 设计 工艺等部门 它体现了数据共享和信息集成反查和追溯 通过物料清单您可以查询任何一个物料从属的上层母件和顶层的最终成品 也可以查询物料的需求量物料清单是网络层次结构的扩展 这种网络性质使它可以扩展到多方面的用途 例如赋予每项物料以成本信息 构成成本BOM 利用子件和母件的数量关系 形成计划BOM 制造流程与BOM结构 BOM类型 BOM 计划BOM 模型BOM 选项组BOM 标准BOM 标准BOM 标准物料清单是最通用的清单类型 并列有法定组件 每个组件的要求数量 在制品控制信息 物料计划等信息 选项类BOM 选项类作为一个项目 成为模型物料清单中的一层 选项类还可以具有适用于其所有选项的法定组件 VGA B VGA显示器 选项类BOM可选 标准BOM可选 VGA A 标准BOM可选 模型BOM 模型物料清单定义了选项清单和选项类 指定了法定组件 您可以在销售模块中选择以订购配置 模型清单可以是按订单装配或按订单挑库类型的 计划BOM 计划物料清单是一个包括组件百分比分配的物料清单结构 培训用 计算机 科研用计算机 车间生产用 模型BOM35 不可选 模型BOM25 不可选 模型BOM40 不可选 计划BOM100 不可选 虚拟件 虚拟装配件是一个无库存装配件 您可以将所需物料组合在一起产生一个子装配件制品管理系统可以通过虚拟子装配件展开到组件 就好似这些组件直接连在父装配件上您可以定义虚拟装配件的工艺路线 计算具有工艺路线的虚拟装配件的制造和累计提前期 BOM实例 此模型为计算机的BOM结构其中只列举了一个膝上型电脑的模型 主要和替代物料清单 何谓基本BOM 主要清单是您建立产品最常用的组件清单 主要清单默认用来累计成本 定义任务以及计算累计项目提前期何谓替代BOM 替代清单则是另一相同基本装配件的组件清单 一个主要清单可以有多个替代清单何时用替代BOM 工程变更的策略 工程变更的原因 所谓的BOM的工程变更 就是对BOM中的物料项目 种类和数量的改变产品设计的更改原材料市场发生变化工艺上的变更生产设备 工艺制造场所的变化客户要求制造过程中临时考虑的因素 如设备故障 气温 湿度的等成本和经济核算方面的考虑错误纠正 常用的几种工程变更的方式 直接在BOM中替换 增加和删除物料项目或修改其数量 修改后原来的BOM会立即被新的BOM所替代 有条件的设定变更的生效时间 例如当某物料库存储备被消耗将用新的物料替代之设定生效和失效日期 对于进行批次控制的制造企业 如流程企业 物料和配方及工艺都是有一个生效和失效日期 可根据这些日期参数触发工程变更定制或一次性替换 例如当客户有特殊要求时 可以根据某一特定定单产生一个新的BOM 不改变原来的主控BOM 它的主控BOM只有一定的指导作用 只有具体落实定单后再展开其物料需求计划 工艺路线 工艺路线 工艺路线描述了产成品逐步制造的过程每个工艺路线可以包括多道工序对于每道工序你可以指定工作中心对于工作中心确定其使用的资源 工艺路线的作用 计算工件的提前期 提供运行MRP的计算数据计算占用工作中心的负荷小时数 提供运行能力计划的数据计算生产任务单中每项物料的开始和完工时间提供计算加工成本的标准工时数据按工序跟踪在制品 工作中心 工作中心 概念 工作中心是组织内的区域 是用于生产成品的生产资源包括机器 设备 人 是各种生产或能力加工单元的总称工作中心是能力范畴您可以在部门中收集成本 核销制造费用以及比较负荷能力 资源的概念 资源是广义的概念 可以是生产过程中用到的除了材料以外的任何东西 资源定义 定义资源定义资源成本定义资源管理成本可以指定每个资源是否对其进行计划以及是否将其与上一道或下一道工序重叠指定资源的使用比率 每小时单位数 每单位小时数指定资源24小时可用 在制品计划考虑班次的变化 资源使用 资源进行计费和计划时的基准类型项目 对资源使用数量就是制造每个装配件单位所要求数量的资源进行计费和计划批次 对资源使用数量就是每个任务或计划所要求数量的资源进行计费和计划 资源的属性 资源类型数量 货币 人工 设备 杂项 如排队时间 供应商 一个部门会包括很多资源资源计费方法人工 不自动计算此类资源费用 必须人工计入任务或重复计划WIP移动 完成工序后 在制品管理系统自动将此类资源计入任务或重复性计划 PO接收 采购管理系统中采购订单接收时 自动计算资源费用装配件不会在接收后自动移至下一道工序PO移动 采购管理系统中采购订单接收时 自动计算资源费用 并将装配件移至下一道工序的 队列 工序内部步骤 资源与工作中心 工作中心制造费用的体现工作中心生产能力的体现效率 完成的标准定额小时数 实际直接工作小时数利用率 实际直接工作小时数 计划工作小时数 工作中心的所用 生产能力负荷的基本单元作为车间任务排产的基本单元 以及车间任务完成情况的计划采集点计算加工成本的基本单元 提前期管理 提前期提前期概览 提前期指的是一种时间提前量 是与item 工序 和工序资源都有关的属性MRPII制造系统使用提前期来计划物料和资源需求在设置计划和可承诺量计算的时间栏时 使用项目累计提前期如何计算制造提前期如何计算累计提前期计算提前期的因素 项目提前期的属性 项目提前期的属性 固定提前期 制造与订单数量不相关的装配件所需的时间部分可变提前期 生成一个附加装配件单位所需的时间总提前期 订单数量乘以项目的可变提前期加上固定提前期即为总提前期 MRPII系统要求的提前期 提前期批量 采购件 处理前 处理 后处理 制造件 处理提前期 固定提前期 可变提前期 计算累计制造提前期和总提前期计划管理系统可以使用每个组件所用的工序偏置百分比来计算计划订单的组件需求日期能力管理系统利用资源偏置百分比计算资源的偏置日期与资源负荷使用动态提前期计算ATP检查的组件 工作日日历 工作日日历 工作日日历不同于生产日历 说明企业各部门 车间再一年中可以工作或生产的日期MRP的展开根据工作日日历进行车间排产根据工作日日历进行 重复工作日模式 您可以为给定的日历定义一系列的重复工作日模式例如 您可以有重复的两周模式 第一周工作五天 第二周工作三天或者您可以重复的17个连续工作日模式 接着四天休息 工作日历的作用 MPS和MRP根据工作日历展开计划 跳过非工作日历车间根据工作日历进行车间排产采购接收日期根据工作日历 MRPII计划与控制 MRPII计划与控制 MRPII的计划层次经营规划生产规划主生产计划物料需求计划粗能力计划能力需求计划 MRPII系统的计划层次 经营规划 生产规划 主生产计划 物料需求计划 能力需求计划 经营规划 经营规划是企业的总体目标 是企业的战略规则包括企业的产品研发 市场占有率 销售收入 利润等 特别是要在财务和经济效益方面作出规划他是以后各个层次计划的指导 生产规划 计划管理 计划管理 计划层次 经营规划生产规划主生产计划物料需求计划能力需求计划 计划管理 业务计划 BusinessPlanning 销售量 利润 市场占有率企业的总计划 它是根据市场需求 客户订单 企业的能力 员工技能 资源 技术 财务目标 资金周转 利润 策略性目标 服务水平 质量 费用降低 生产率 而制定的 总经理和企业的高层经理负责制定业务计划 计划管理 销售与经营计划 S OP 处理业务计划中的销售 生产和库存部分 是业务计划的执行计划 按有划分 每月一度的销售与经营计划会议是一个重要的会议 各部门经理参加 调整业务计划 回顾上有指标 分析市场变化 交流重点项目 讨论存在问题 包括确定预测 销售计划 产能计划 生产计划的一系列流程 计划管理 需求管理 DemandManagement 预测 销售计划 是预测企业将销售多少产品 以及销售部 市场部用何措施达到销售目标 顾客订单输入和承诺 是接收到的顾客订单 确定产品的可承诺性 它的输入使系统中的预测量减少 分销资源计划 管理分销中心的库存和调货 平衡全国库存水平和顾客服务 与销售和生产接口 计划管理 分销资源计划 计划管理 工厂间的MPS 顾客 顾客 顾客 成品仓 成品仓 成品仓 部件工厂 部件工厂 子部件工厂 子部件工厂 主生产计划 材料计划 主计划 材料计划 主计划 材料计划 计划管理 粗能力计划 RCCP 是高层经理在销售与经营计划会议上对实现计划所需能力的粗略估算 粗略能力计划在批准建议的计划之前指出工厂 工程 财务等中的潜在问题 它平衡企业现有的能力和要达到目标要求的能力 粗略能力计划考虑产品种类 重要资源因素 瓶颈 按时段 月 计划 主生产计划员负责粗能力计划 交销售与经营会议批准 计划管理 粗能力计划确定关键的工作中心把产品按大类分组估算需要的能力与实际的能力比较评估工程开发能力评估财务状况调整生产计划或能力 计划管理 主生产计划 MPS 按产品品种详细说明企业要生产什么 多少 什么时候 它考虑到现有的顾客订单 预测 库存 能力 它要有足够的长度 大于累计提前期 以周或更短的时间为单位 它的总和要与同期的销售和经营计划一致 与安全库存有关至少每周审查一次 分为计划稳定期 计划期 开放期主生产计划员负责主生产计划 计划管理 主生产计划 MPS 的基本原则 根据企业的能力确定要做的事情 通过均衡地安排生产来实现生产规划的目标 使企业在客户服务水平 库存周转率和生产率方面都得到提高 并及时更新 保持计划的切实可行和有效性 任何生产计划提前的修改必需经生产部门签字 任何将生产进度推迟的修改必须经市场部门的签字 例 某产品期未目标库存为100 当前实际库存为500 拖期订单为300 期间销售预测为1200 则编制生产规划如下 注 其中期初库存200 500 300库存变化为100 200 100总产量为1200 100 1100 计划管理 计划管理 主生产计划MPS 对于选定的产品 它是企业要生产什么的表示 它是主生产计划员对选定的产品所做的预先计划 主生产计划员维护MPS MPS又是推动MRP的计划数字 它代表企业计划生产什么 以一定的结构 数量和日期表示 不要把MPS和销售预测混淆 销售预测只代表需求 而MPS不但考虑预测 而且考虑其它重因素 待单 材料 能力 管理政策和目标等 来决定最佳的制造策略 计划管理 物料需求计划 采购计划 生产需求 销售需求 计划管理 独立需求非独立需求 计划管理 计划管理 物料需求计划物料需求计划的对象是非独立需求类型的物料物料需求计划的目的就是要编排好它们的生产和采购计划 使之在需用的日期能够配套备齐满足生产的要求 而在不需用的时期内不要过量压库 物料需求计划的运行方式 全重排式净改变式 计划管理 MRPII的主线是计划管理 物料管理是计划管理的监控和保证物料究竟是资产 还是负责 控制库存的准则 库存目的库存费用 详细能力计划 根据生产需要计算出能力的需求和时间 路径表示生产的过程顺序 以及每个步骤所需时间 按工作中心和时间比较需要的能力和可用的能力 生产计划员负责详细能力计划的制定 计划管理 能力需求计划 计划管理 计划管理 能力需求计划 材料需求计划MRP与能力需求计划CRP MRP 需要什么材料 什么时候 多少 CRP 需要什么能力 什么时候 多少 计划能力 需要的能力 计划管理 步步高MRPII计划管理 重新计划的考虑预测真的变化了吗 客户订单变化了吗 对生产计划有什么影响 有能力吗 有材料吗 成本多少 计划管理 订单的生命周期 订单的分类 客户订单 生产订单 采购订单订单的生命周期 指从产生一个订单 执行订单 到完成订单的整个过程订单周期的五个阶段 初始 已确认 准备下达 已下达 完成 计划管理 物料需求计划 物料需求计划内容 物料需求计划的基本概念物料需求计划的毛需求与净需求计算原理物料需求计划的需求分解计划方法比较物料需求计划的两种运行方式及其比较MRPII的系统实现 以及实施计划建议 物料需求计划基本概念 物料需求计划的对象是非独里需求项目物料需求计划是根据物料清单计算非独立需求项目的需求 包括非独立需求项目的生产和采购计划使非独立需求在需要的日期能够配套 满足生产 而在不需要的日期内又不要有过量库存 从最终产品开始展开 先计算第一级装配件然后从一级装配件 继续展开计算次级装配件重复以上过程 直至展开到采购件为止 净计算结果如何 采购ItemA采购ItemB采购ItemC 200030001500 毛需求的展开 MRP低层净需求计算原理 X A B C D 第0层 第1层 第2层 第3层 第4层 卡车 传动器 齿轮箱 齿轮 锻胚 库存量 2 15 7 46 假定要生产100辆卡车X MRP低层净需求计算原理 需要生产卡车100传动器毛需求100传动器库存和已定货量2传动器净需求98生产98台传动器对齿轮箱的毛需求98齿轮箱库存和已定货量15齿轮箱净需求83 MRP低层净需求计算 生产83台齿轮箱对齿轮的毛需求83齿轮库存和已定货量7齿轮的净需求量76生产76个齿轮对锻胚的毛需求76锻胚的库存和已定货量46锻胚的净需求量30 MRP低层净需求计算 净需求量是根据产品结构自顶向下逐层展开的净需求量通过一层一层的把库存量和已定货量分配到相应层次上的毛需求而得出得只有在确定了上属层次得净需求以后才能确定下属层次得净需求量 MRP低层净需求计算 时段1234567X计划订货下达2010Y计划订货下达1515A备品备件定货12A毛需求量 还应值得注意 来自于不同需求源的毛需求量 20 25 15 12 MRP的需求分解 时区123456789毛需求1015102051015预计入库量14库存量12221 9 29 34 34 44 59计划订货下达92051015 第0层项目A 毛需求92051015预计入库量库存量282819 1 6 6 16 31 31 31计划订货下达151015 第1层项目B MRP的需求分解 续 时区123456789毛需求92051015预计入库量库存量282819 1 6 6 16 31 31 31计划订货下达151015 第1层项目B 毛需求151015预计入库量库存量8722 8 23 23 23 23 23计划订货下达815 第2层项目C 最小定单数量最大定单数量订货批量倍数 定单修正因子 车间任务 采购申请 采购定单 现有量 计划定单 外部转库 销售定单 预测 内部定单 安全库存 何谓供应 何谓需求 MRPII系统运行方式 全重排式和净改变式两种方式的最主要的区别在于计划更新的频繁程度不同全重排式 系统将整个主计划进行分解 结合库存在手量 求出每一物料按时间分解的需求数据 需遍历所有最终需求 BOM文件 净改变式 频繁地采用局部分解 只对需求的变化部分进行分解 不需访问所有数据 MRPII系统运行方式 全重排式需要大量的时间运行 所以只能以定期 如一周 半月 的时间间隔运行 但处于此间隔中间的需要无法及时得到反应 在一个BOM和需求变动频繁的具体环境中这个问题显得特别严重 净改变法式MRPII系统具有实用价值的关键 将变化部分的需求进行局部分解 以较短的时间 如每天 运行 以便第二天能从系统得到最新数据 MRP净改变法 从净改变的角度看 主计划是一份连续存在的计划 在任何时候都可以通过加减各种需求量的净改变量而得到 净改变 每次分解只分解主生产计划中的一部分内容 由库存事务引起的分解只局限在该事务处理所涉及的物料及其下属物料 比较可行的MRP分解办法 以天为间隔运行净改变MRP 并处理库存事务 定期 取决于企业具体生产环境和主计划编制方法 辅以全重排法以对系统进行数据清理 设计净改变和全重排方法及他们运行的时间间隔是MRPII系统设置需考虑的一个重要参数 净改变法的副作用 采用净改变法能迅速应对变化的环境 副作用在于 系统常常过于敏感 系统可能要求人们不断修正已进行的作业 特别是对那些不能随意更改到货日期的已下达的采购订单 对策 让系统总是给出最新信息 根据系统提供的新信息 以适当的频度采取行动 采购员不立即采取行动 但必需密切关注这些新信息 即人为地抑制过度系统敏感性 展开 TheExploder逐层分解BOM快照 TheSnapshot获取所有的供应 需求信息的快照计划 ThePlanner产生所有物料的需求计划 MRP计划分解的三个主要步骤 几个概念 MRP计划建议 产生新定单提前现有定单推迟现有定单取消现有定单 几个概念 重点查看计划例外信息 提前 RescheduleIn推迟 RescheduleOut取消 Cancel紧急排产 CompressionDays过期定单 PastDue 执行MRP建议指令 计划员工作台 下达计划定单维护计划定单定义车间任务重计划车间任务取消车间任务产生采购申请 MRPII物料管理 1 物料管理的含义和目标2 合理进行库存量控制3 确定合理的订货批量4 物料信息的维护 物料管理概述 物料管理 1 物料管理的含义和目标 物料管理的含义 MRPII中所称 物料管理 是一个广义的物料管理的总称 其含义除了包括通常所称的库存管理和物料信息管理以外 更强调了对企业物流的管理 MRPII物料管理 MRPII物流管理 物料信息维护管理 库存管理 企业物料的二重含义 从企业供需链来看 物料必然是由于某种需要而存在的 且需求量可能会受其他物料的影响 物料的二重含义 库存物料不仅仅是一种资产 以备生产的库存物资 同时也可能是一种负担 超储物料 企业如何看待物料 从生产的角度看 库存物料是满足客户需求而储备 为对抗销售和生产不确定性而存在的 希望库存越多越好 从财务的角度看 库存物料是企业的一项库存资产 是对资金的占用 特别是对于物料呆滞 希望库存越少越好 引发了企业应该维持多少物料存量合适的矛盾 企业如何看待物流 物料管理另一方面是要保证企业物料流动的畅通物料由于存在独立需求及相互的依赖和制约 相关需求 此外还有时间的要求 在不需要某物料的时刻 要避免或减少过早保留库存 而在真正需要的时刻 又必须有足够的库存来满足生产经营的需要 引发了企业应该在何时保存物料的矛盾 物料管理的目标 物料管理的目标 在降低成本 减少库存资金占用的同时 保证物料按计划流动 保证生产过程中的物料需求 保证生产经营的正常运行 要达到最大限度地降低库存和利用最小的库存达到最大的客户满意度两方面要求 2 合理进行库存量控制 物料管理 企业简单地保持过量的库存 虽然有利于物流的畅通 但却实际上掩盖了生产中发生的许多问题 如计划不准 计划执行不严 设备负荷不均等问题 导致的结果 库存成本过大 占用了大量资金 部门职责分工不明 由于过量库存掩盖了许多问题 企业管理混乱难以及时发现 库存量控制为什么如此重要 控制库存需要考虑的两方面 1 库存目的安全库存 预期储备 批量库存 2 库存费用采购成本 订货费用 保管费用 短缺损失 MRPII的核心 按时段的MRP 物料需求计划 实现了库存控制功能的专业化 解决了究竟应该保持多少库存合适和何时保存物料两大难题 MRPII 存货控制的工具 MRPII存货控制 两种提高客户服务的方法 是为对抗需求不确定性而使用的方法 A 安全库存 适用于供需数量不确定性较大的物料B 安全提前期 适用于对时间不确定性较大的物料 如国外进口物料等 3 确定合理的订货批量 物料管理 订货批量的几种常用方法 MRP订货法最大最小订货法经济订货批量法 EOQ 不管是以何种方法确定的订货批量 在企业实际执行中 可能会由于某些因素必须进行调整 主要可能的因素 A订货的上限和下限B报废率 即损耗系数 需要加成一定数量C批量倍数 要向上调整事前定义这些参数以便计算机自动进行调整 订货批量的调整 批量倍数在MRPII中应用的一个实例 一根标准钢棒长10M 刚好可以切割成5根长2M的钢棒并直接用于生产 现某任务需要用到16根2M的钢棒 即共需要32M 订货批量 的钢棒 但具体采购应采购4根10M长的钢棒 即批量由32应调整成为40 订货批量的调整 续 订货批量的调整 续 需要特别关注的问题 由于存在物料相互影响的关系 所以在确定上述批量调整因素时应仔细考虑 对于处于BOM较高层次的物料的特别慎重 原因在于 如果较高层次物料未进行严格控制 那么通过MRP的向下分解 会导致连锁反应 使库存失控 4 物料信息的维护 物料管理 物料信息的重要性 库存数据 库存余额 在手量 是运行MRP的基础数据 如果库存数据不够准确 那么该物料的MRP计划也是不准确的 进而生成的订单也就失去了意义 物料数据被广泛应用于MRPII其他模块 所以库存物料准确度必需达到95 MRPII中物料信息的基本内容 必需仔细定义下列基本物料属性主属性库存属性BOM属性成本属性采购 收货属性计划属性在制品属性 库存准确度的含义 库存准确度达到95 是指 MRPII系统中所存的库存余额和实际库存在计数容限内相匹配 对于大多数通常物品 计数容限即是指数量对于如螺栓或液体等物料 计数容限是指测量计数 而非清点计数 如通过称重计数 量体计数等转换方法来实现95 的库存准确度 如何达到必要的库存准确度 1 严格的工作规程和工作态度2 详细的MRPII事务处理系统3 周期盘点和物理盘点 严格的工作规程和工作态度配合ISO9000 制订MRPII库存管理严格的工作规程 库存管理员良好的工作态度 库存准确是MRP正常工作的关键 更是整个MRPII的关键 工作好坏对其他部门都有重大影响 如何达到必要的库存准确度 如何达到必要的库存准确度 详细的事务处理系统 对于各种出入库事务处理 规定不同分类以区别 如采购入库 杂项入库 销售发货出库 杂项出库 库存移动 在制品发料出库 在制品完工入库 以库存余额和库存发生额 事务处理 检验库存准确度 如何达到必要的库存准确度 周期盘点和物理盘点 A物理盘点 定期盘点 B周期盘点 永续盘存 类别数量年盘点周期频率加权值C4000半年一次28000B1500每季一次46000A250每月一次123000合计 17000年工作日 250日盘点数 68 库存ABC分类与周期盘点 周期盘点与物理盘点流程 定义分类标准 确定范围部品分组 设置盘点频率 冻结库存 计划物理盘点 误差容限 物料盘点 库存核对 容限内 相应处理 周期盘点与物理盘点 周期盘点的作用 随机抽查物料以检验准确度 随机发现库存事务的错误 可校正不准确记录如果周期盘点做得很好 可以不做定期对全部物料的物理盘点 比较可行的做法是将周期盘点做为一项物料控制制度 同时针对不同类别物料采取其他辅助方法 在必要时 如年终 做一次全部物料的物理盘点 车间管理与作业控制 车间作业控制的含义 控制生产作业计划不偏离MPS MRP 保证主生产计划的正确执行对车间作业中出现的异常情况及时处理 及时反馈到主生产计划中去车间作业的执行结果可以在主生产计划层得到很好的监控 如何实施车间作业控制 在下达加工单时要先复查物料的短缺情况 以及系统的能力平衡情况 通过查询一系列的报表实现控制加工成本 加强车间报废的处理流程 以及追加发料的控制 车间管理控制的一些概念 加工单 是一种面向加工件说明物料需求计划以及资源需求的文件 派工单 是面向工作中心说明加工优先级的文件 说明工作中心在一周或一个时期内要完成的生产任务 车间工序优先级的确定 派工单上加工的优先级一般是按照工序开始日期的顺序排列的 多数情况下二者的优先级顺序是一样的确定加工优先级一般要考虑 订单的完成日期订单剩余完成日期剩余工序数 车间工序优先级的确定 急迫系数分析法 CR 完工日期 当前日期 剩余提前期CR 负值CR 1CR 1CR 1最小单个工序平均时差LSPO 完工日期 当前日期 剩余加工时间 剩余工序数 车间不合格品管理 不合格品管理概览 管理仓库中的不合格品管理车间中的不合格材料管理车间中不合格的产成品 管理车间中不合格的材料 进行材料需求计划 BOM设定材料报废系数 BOM事物处理选项适当多发料退料到仓库 管理不合格的车间产成品 设置步骤强制废品标志增加工序标志材料需求计划设置材料需求收缩率 MRPII采购管理 MRPII采购管理