第三章--一个价值管理的案例PPT课件.pptx

第三章一个价值管理的案例 2020 3 19 1 一背景 2004年 EG公司的销售额约为107亿美元 公司主要有三个事业部 消费品部 食品部和家具部消费品部生产各种消费品销往全国的杂货店 并已建立强大的品牌优势 多数产品的市场份额占有主导体外家具部是逐步收购8家较小的公司形成的 在家具领域属于一个中等规模公司 2005年合并为一个事业部 2020 3 19 2 食品部经营一项订餐业务和一个快餐连锁店 直到2005年初 食品部一直盈利 但竞争残酷 但集团管理层还是相信部门的经营方式和EG的品牌价值 为此 食品部在不断扩张 EG还拥有几项小规模业务 一家房地产开发公司 一家小型的消费者金融公司和几份报纸 所有这些公司盈利的 但利润较低 过去五年EG公司的财务绩效平平 盈利跟不上通货膨胀 资产回报率低于10 公司未能实现增长和盈利指标 股价已有几年低于市场水平 2020 3 19 3 销售额 10650EBITA 699 2020 3 19 4 二新任领导拉尔夫 1成立一个工作组 对公司进行各种评估2小组确定并评估经营改进机会的价值 如提高利润率 加快主营业务收入增长和提高资本效率3决定某些业务是否应该剥离4确定潜在的收购或指定新的增长举措5考虑如何通过改变资本结构和采取其他金融手段提高公司价值 2020 3 19 5 公司价值管理 潜在价值总额 真实价值 内部改进后的潜在价值 内部提升 资产处置后的价值 内部提升 资产处置和增长后的价值 当前市价 感知差距 改进经营 资产处置 引入新的所有者 新的增长机会 金融工程 沟通交流 2020 3 19 6 当前市价 2020 3 19 7 2020 3 19 8 2020 3 19 9 2020 3 19 10 2020 3 19 11 EG公司的现状价格 2020 3 19 12 2020 3 19 13 EG公司内部改进的潜在价值 2020 3 19 14 工作组对消费品部的建议 1工作部发现 消费部为EG的多元化发展和支撑其他绩效较差的业务提供现金流 始终严格控制研发和广告支出 小组认为 应增加短期开支 从而提高现有产品和销售 鼓励在未来引入其他高利润产品2价格有提升的空间3消费队伍的效率有所提高4成本还有压缩的空间 2020 3 19 15 2020 3 19 16 家具业务应该更关注利润率提高而非销售量增长 为此 家具部要建立更好的管理信息和控制系统 坚持走大众市场产品路线 放弃曾经计划进入的新的高端家具市场 2020 3 19 17 食品部的不良绩效看来不会有所提高 食品部使用自己的品牌对发展食品业务几乎没有价值 食品部难以形成规模经济 且食品业务对设施建设资金的需求很大 但设施建设产生的回报不足以抵补资本的机会成本 工作组认定 食品部应该精简现有业务 只保留能够盈利的经营场所 并选择更为谨慎的增长目标 2020 3 19 18 工作组对EG公司的小型业务也开展了评估 工作组还考查了EG总部的管理费用 找到了大幅度降低成本的机会 公司总部成本可降低50 2020 3 19 19 2020 3 19 20 EG公司对其他买主的潜在价值 2020 3 19 21 通过资产剥离来创造价值 减少母公司的成本1999年 Pactiv 一家特殊包装产品生产商 出售其铝业务 据公司管理层介绍 铝业务所消耗的资源和管理时间 在其他领域能发挥更大价值20世纪90年代 AT T的一个业务单元 生产电信设备 将产品出售给AT T的众多竞争对手 为避免利益冲突和消除客户的顾虑 AT T在1996年通过资产剥离 成立了朗讯公司2010年 东北高速公路股份有限公司一分为二 分别成立吉林高速和龙江高速 2020 3 19 22 业务单元发展的需要和企业本身资源不一致创立阶段 创立一项可行的业务扩张阶段 促进业务增长成熟阶段 提高效率 合理化产业结构 2020 3 19 23 2020 3 19 24 2020 3 19 25 由康恩贝和其子公司佐力药业的绩效表现可知 各项财务指标都得到较大幅度的提高 分拆上市显著地改善了这两者的经营绩效 康恩贝分拆佐力药业上市 使得母公司和子公司厘清了各自的经营发展战略 实现了专业化的经营和管理 提高了企业的盈利能力和成长能力 分拆上市后的佐力药业则拥有独立的融资平台 有充足的资金支持自身的项目建设 另外 在佐力药业上市之际 康恩贝出具了避免同业竞争以及绝不以母公司的身份压制其发展的承诺 从而给投资者提供了各自集中精力经营自身核心业务的预期 2020 3 19 26 根据南玻A和其子公司金刚玻璃的绩效状况可知 分拆上市使得南玻A的经营绩效得到提升 而金刚玻璃的绩效却呈下降态势 导致此现状的原因在于南玻5的经营范围与其子公司存在较大的相似 业务相关性较强 分拆上市后会使得原有的整合资源被分割 且过多偏向于母公司 导致金刚玻璃缺乏足够的资源维持可持续发展 因此 金刚玻璃出现经营不善 绩效下滑的现况 如果母公司只是一味的顾及自身的发展前景 而不为其子公司日后的发展考虑 则其分拆选择不可取 分拆动机亦值得商榷 2020 3 19 27 振华重工分拆其子公司华伍股份上市 使得华伍的绩效得到较大程度的提高 而自身的业绩却出现一定程度的下滑 振华重工分拆华伍股份上市后 使得自身的优资资产被分离出去 大大减弱了持续发展的能力 此外 分拆后会导致原有母公司规模经济的丧失 使得企业单位成本增加 压缩了自身的盈利和发展空间 渝三峡A分拆北陆药业上市 两者的绩效均呈现下降趋势 鉴于母子公司的经营范围存有较大的差异 业务相关性较弱 分拆上市对两者的专业化发展道路本应是一个利好 然而其经营绩效均出现了不增反降的现况 这不由得使我们对渝三峡分拆北陆上市的动机产生怀疑 此外 分拆上市使得原有企业的规模减小 规模经济效益的丢失亦可能是绩效出现下降的原因之一 2020 3 19 28 杠杆收购 在具体应用杠杆收购一般是按以下步骤进行 第一阶段 杠杆收购的设计准备阶段 主要是由发起人制定收购方案 与被收购方进行谈判 进行并购的融资安排 必要时以自有资金参股目标企业 发起人通常就是企业的收购者 第二阶段 集资阶段 并购方先通过企业管理层组成的集团筹集收购价10 的资金 然后以准备收购的公司的资产为抵押 向银行借入过渡性贷款 相当于整个收购价格的50 70 的资金 向投资者推销约为收购价20 40 的债券 第三阶段 收购者以筹集到的资金购入被收购公司的期望份额的股份 第四阶段 对并购的目标企业进行整改 以获得并购时所形成负债的现金流量 降低债务风险 2020 3 19 29 杠杆收购提高价值的地方 改进公司治理 消除多元化的负面效应 减少自由现金流过多诱发的公司投资净现值为负的项目 提高运行效率 减少代理成本债务有税收上的好处产生协同效应 2020 3 19 30 战略投资者 是否因为被收购企业市价被低估而创造价值通过协同效应创造价值实现协同效应代价高昂 2020 3 19 31 2020 3 19 32 2020 3 19 33 EG公司对其他买主的潜在价值 2020 3 19 34 新的增长机会 如果能够找到增加15亿 30亿的销售额 公司价值就能增加24 2020 3 19 35 金融工程的潜在价值 EG公司的自由现金流大而稳定 有能力支持更多负债 消费品业务产生了大量现金流 可以抵御过度负债风险 公司核心业务应成熟 不需要预留过大的财务能力 对资本的需求有限 2020 3 19 36 EG公司的新战略 2020 3 19 37 2020 3 19 38 2020 3 19 39 第3部分制度 1以价值创造为核心进行规划和投资分析2建立价值导向的目标和绩效评估体系3重组EG公司的薪酬制度 强调为股东创造价值4向投资者和分析师更明确 更制度化地沟通重新定义公司财务总监的职责 2020 3 19 40 1将价值融入经营计划和投资分析 1资本支出与公司战略和经营计划结合起来2并购的评估收购目标现状的价值管理层能够增加多少价值收购公司和被收购公司协同效应产生的价值收购能够创造的战略性选择的价值收购对其他潜在收购者的价值 2020 3 19 41 2确定以价值为导向的目标和绩效标准 长期的销售增长率和投入资本回报率确保长期的价值创造的指标改变业绩评估方式 2020 3 19 42 2020 3 19 43 3将薪酬与价值联系起来 用主观的方式对管理者的整体表现进行考核和奖励 而不是简单套用数字指标对管理者的辛勤工作而不仅仅是运气进行奖励推迟发放奖金 甚至推迟到退休以后 这样管理者就没有动力在退休前离开或追求短期绩效保留股票期权计划 改变期权固定执行价格为一个比照同类公司的指数价格 2020 3 19 44 4制定投资者沟通战略 建立公司与分析师和投资者之间的信任感1有利于为市场提供对公司进行合理估值所需要的信息2市场是精明的 市场可以告诉公司大量产