张海成-打造杰出的班组长-【中华讲师网】PPT课件.ppt

打造杰出班组长 主讲人 张海成 可编辑 1 第一讲 班组长的角色与责任意识 一 作为工厂管理的首要目的是什么 有料可进 有货可出 有钱可赚 企业赚不赚钱的关键在哪里 企业赚钱是不是我们的管理就做的很好 可编辑 2 第一讲 班组长的角色与责任意识 现场与管理企业管理人员分为那三个层次 如何来理解他们之间的关系 可编辑 3 第一讲 班组长的角色与责任意识 班组长 在现场里 直接管辖20人左右生产线的作业员 及负责其生产结果的人 班组长的工作是将资源投入以生产出成品的管理 所谓的生产资源投入指的是 人员 Manpower 材料 Materials 机器 Machine 方法 Methods 测量 Measurement 可编辑 4 第一讲班组长的角色与责任意识 二 小王的困惑 小王工作三年了 表现出色 技术娴熟 和班组的同事关系也很好 今年年初 老班长退休后 小王被任命为班组长 小王发现一个奇怪的现象 当他还是工人的时候 大家在一起无话不谈 不分你我 而他一旦被任命为班组长 好像与大家产生了很大的隔阂 有些话大家开始避开他说 在行动上也开始疏远他 这是为什么呢 工人眼中的干部 干部眼中的工人 可编辑 5 第一讲班组长的角色与责任意识 兵头将尾 双重角色 双重压力 管人 无权 干活 代言 坏人 好人 里气 外嫌 难 可编辑 6 第一讲班组长的角色与责任意识 制造业最为缺乏的人才 懂技术 懂管理的T型人才 据国资委中国生产力中心统计 在1000家企业的3000名车间主任和厂长当中有2000多人曾经在企业中担任过班组长职务 优秀班组长是生产管理干部的直接来源 面临现场种种问题 厂长 车间主任 班组长 工人各自在不同的角色上来演好生产这出 大戏 而如何扮演好 坏人 和 好人 的角色关系到班组长工作能否有效开展 代言人 与 缩边边 可编辑 7 第一讲班组长的角色与责任意识 左右为难VS左右逢源 班组长是一种通过影响力领导员工的职务 一般情况下 需要注意与员工的沟通方式 特殊情况下 可以采用简单有效的方式 班组长无论是有意识还是无意识缩短与工人的距离是可以的 但是消除这个距离是不对的 君子之交淡如水与 亲密有间 可编辑 8 第一讲班组长的角色与责任意识 五 优秀班组长的五种角色 1 责任者2 带头人3 督导者4 变革者5 左右手 可编辑 9 第二讲 班组长与现场管理 现场的定义 实际发生行动的场地所有的企业都要直接从事三项与赚取利润有关的活动 开发 生产 销售 广义而言现场指的是创造这三项主要活动的场所狭义的现场是制造产品和提供服务的地方 可编辑 10 可编辑 11 可编辑 12 第二讲 班组长与现场管理 现场与管理 发生在现场的资源管理活动 主要分为维持和改进两种情况 前者去遵照现行标准去工作和维持现状 后者则牵涉到改进这些标准 现场管理层的支援 顾客的期望 顾客的满意 现场位于管理层的顶层 可编辑 13 管理层的控制 现场 顾客的期望 顾客的满意 传统企业现场模型 现场位于管理层的下层 现场 老是出错的地方 失败和客户抱怨的源泉 可编辑 14 改善与管理 在改善的范畴里 管理有两项主要功能 维持 是从事保持现有技术 作业及作业标准上的活动 以及支持这些标准所需的训练和纪律改进 改进可以再区分为改善Kaizen和创新Innovation改善指是持续不断的努力 产生诸多的小步伐改进 逐次积累创新指的是借助大笔的资源投资于新技术和新设备 改进 维持 可编辑 15 改善与管理 是什么阻碍了组织理想的授权 开口扳手的故事 工具损毁 工作受到影响开工具更换单找班长签字 工作未能如期完成 作业员工具被偷走 为保证工作顺利进行 需要更多的工具 每个人的柜子装满了工具 超出工具预算成本 所有工具更换单由主任或者经理签核 你的工具花了公司30元 不 你错了 这工具花了公司40元 可编辑 16 改善与管理 企业内众多彼此限制的因素 阻碍了理想的授权 随着组织的多层化 致使在系统 流程 程序各个方面出现累赘 混淆取代了清晰 复杂取代了单纯化 事务流程的演变与扩充 通常未能给予妥善规划 提案的主要目的是鼓励员工去提案 可编辑 17 2 PDCA循环 为什么我们的部属总是 说了你总不听 听了你总不做 做了你总是错 错了你总不改 可编辑 18 全面质量管理的代表人物 戴明博士生于1960年 他在休哈特统计过程方面取得了辉煌的成就 戴明博士最早提出了PDCA循环的概念 所以又称其为戴明环 戴明博士 P D C A 2 PDCA循环 可编辑 19 何谓PDCA循环 PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序 P Plan 计划 包括方针和目标的确定以及活动计划的制定 D DO 执行 执行就是具体运作 实现计划中的内容 C Check 检查 就是要总结执行计划的结果 分清哪些对了 哪些错了 明确效果 找出问题 A Action 行动 对检查的结果进行处理 认可或否定 成功的经验要加以肯定 或者模式化或者标准化以适当推广 失败的教训要加以总结 以免重现 这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环 可编辑 20 处理 计划 检查 DO Plan Check Action 执行 P D C A 执行计划执行措施 检查工作调查效果 遗留问题转入下期 标准化巩固成绩 分析现状 寻 找 原 因 主 要 原 因 制 定 计 划 PDCA循环 可编辑 21 PDCA循环在现场改善活动中的应用 特雷司 克鲁塞斯是一家阿根廷一家专门制造无皮香肠 火腿和腊肠的公司 该公司每天搬出的肉类食品多达100吨之多 在2005年1月到2006年5月期间 公司发生了27件意外事件 损失了78个人 天 公司在在原料接收仓库 由一位经理和3位工人组成了一个小组 由他们来规划出安全方案 解决问题的难点 在搜集有关意外伤害的资料时发现资料和数据缺乏 仅仅在2005年后期的资料才能找到 根据这些资料进行分析 小组终于确定意外伤害中有52 是皮肤受伤 33 是切伤和15 是其他受伤 小组成员举办了头脑风暴讨论会 针对意外伤害探究原因 他们设计了一份 惊吓报告 连续四个星期让作业员在每次因临近的意外伤害 让他们受到的惊吓时填报 以做成资料进行分析 可编辑 22 可编辑 23 特雷司 克鲁塞斯公司在4个星期内依据事故类别及次数所做的帕累托图 可编辑 24 改善行动 依据资料和现场获得的情况 特雷斯公司改善小组采取了以下行动 1 更换电动吊车2 要求供应商在出货之前将屠体切成四份 以取代在卡车内的切割3 要求供应商将猪头切下来以后再将猪肉运装4 提供作业人员安全装备 如能耐震击的安全帽5 消除在冷冻卡车内清洗屠体的作业6 更换电动吊车的吊钩 可编辑 25 一 提前做好上班准备1 提早15分钟上班2 召开班前会班组管理的载体 班前会优秀的班组长应该具备的能力提笔能成文 登台能讲课 即兴能演讲 对屏能飞键 第三讲 现场管理从每天开始 可编辑 26 二 班中巡视检查异常1 检查设备 量具和工具的情况2 认真巡视现场 随时处理问题3 认真做好小时生产记录4 处理变更 指挥生产5 检查和培训员工操作技能6 问候成员 振奋团队精神 第三讲 现场管理从每天开始 可编辑 27 三 班后交接五走五不走1 填写交接班记录2 下班时的处置工装不擦洗 保养不好不走 材料配件不堆放整齐不走 工具吊具不清点摆放好不走 原始记录不记好不走 地面环境不打扫干净不走 第三讲 现场管理从每天开始 可编辑 28 我们的一生大约有25000天 其中工作的时间不超过10000天 那么您如何安排您一天的工作 您知道您每天要做什么吗 大事讲原则 小事讲变通 协调制度与弹性 第三讲 现场管理从每天开始 可编辑 29 班组长工作内容卡片 可编辑 30 一家炼油厂在准备维修阀门时发生了猛烈爆炸和巨大火灾 该炼厂在两个球型储气罐内存有易燃物质异丁烷 球型储罐通过管线连接到烷基化装置 管线操作压力为50PSIG 有一个阀门位于该管线地下部分的一个竖井中 炼厂工人发现 在竖井中的一个10in阀门周围出现了小气泡 他试图用一号球罐提供的水将地下管线冲洗干净 当他认为已经将管线的易燃物质清空到1号球罐时 他关闭了1号球罐的阀门 高压水冲击着已经关闭的 通往1号球罐的阀门 阀盖的脱落致使管线系统大开 导致可燃气体不可控制的大量泄漏并且发生爆炸 火灾和爆炸事故导致7人死亡 13人受伤并彻底摧毁了两套烷基化装置 一套延迟焦化装置 检查及异常汇报的重要性 阀门待修时发生的悲剧 可编辑 31 事故调查结果认定 竖井中的10in阀门附近的硫酸管线泄漏 腐蚀了阀盖栓导致事故发生事故启示 腐蚀是全球性的严重问题 经常出现的腐蚀问题影响到管线 阀门 容器的使用 而该工厂员工对管线并未给予充分的重视 由于该工厂设备已经老化 管线严重腐蚀事故时有发生 而现场管理人员未能对管线进行严格的定期检查 职能警示 班组长 强化对设备的定期检查 发现异常及时上报并做记录 管线检查的标准 检测的原因 检测的工具盒检测操作程序 则有公司技术 安全 检修部门参与制定 警示 可编辑 32 四 现场员工的管理及执行力训练 影响我们执行的两种思维 任务的思维方式和结果的思维方式企业里面任何其他事务都可以有说法 唯独生产作业任务是死的 可编辑 33 四 现场员工的管理及执行力训练 结果要体现出一种价值 心诚则灵 凌志车是如何诞生的 可编辑 34 四 现