ch3供应链构建与优化.ppt

第3章供应链设计与重构 1 了解供应链设计的基本内容与原则 2 掌握基于产品的供应链设计步骤与策略 3 了解供应链网络设计内容与方法 4 掌握供应链合作伙伴选择策略与步骤 5 了解供应链优化与重构 案例背景 DeskJet打印机是惠普的主要产品之一 该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产 装配和运输 从原材料到最终产品 生产周期为6个月 在以往的生产和管理方式下 各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装 为了保证顾客订单98 的即时满足率 各成品配送中心需要保证大量的安全库存 一般需要7周的库存量 产品将分别销往美国 欧洲和亚洲 案例 惠普台式打印机供应链的构建 HP打印机供应链流程 存在的问题 惠普打印机的生产 研究开发节点分布16个国家 销售服务部门节点分布110个国家 而其总产品超过22000类 欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应 电压110伏和220伏的区别 以及插件的不同 语言 操作手册 等有不同的要求 以前这些都由温哥华的公司完成 北美 欧洲和亚太地区是它的三个分销中心 这样一种生产组织策略 称之为 工厂本地化 FactoryLocalization 案例 惠普台式打印机供应链的构建 存在的问题 惠普的分销商都希望尽可能降低库存 同时尽可能快地满足客户的需求 惠普公司不得不采用备货生产 Make To Stock 模式以保证对分销商供货准时的高可靠性 因而分销中心成为有大量安全库存的库存点 占用了大量的流动资金 若某一地区产品缺货 为了应急 可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装 造成更大浪费 案例 惠普台式打印机供应链的构建 解决方案 供应商 制造点 温哥华 分销中心 经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链各个节点 供应链是一个由采购原材料 把它们转化为中间产品和最终产品 最后交到用户手中的过程所组成的网络 在这个新的供应链中 主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成 包括印刷电路板组装与测试PCAT PrintedCircuitBoardAssemblyandTest 和总机装配FAT FinalAssemblyAndTest 案例 惠普台式打印机供应链的构建 解决方案 各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应 PCAT过程中 电子组件 诸如ASICs ROM和粗印刷电路板 组装成打印头驱动板 并进行相关测试 FAT过程中 电动机 电缆 塑料底盘和外壳 齿轮 印刷电路板总装成打印机 并进行测试 在温哥华生产通用打印机 运输到欧洲和亚洲 案例 惠普台式打印机供应链的构建 解决方案 再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器 电源插头和用当地语言写成的说明书 完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中 电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件 从而改变了以前由温哥华总机装配厂生产不同型号产品 保持大量库存以满足不同需求的情况 将定制化工作推迟到分销中心进行 延迟 策略 实现根据不同用户需求生产不同型号产品目的 这样一种生产组织策略 称之为 分销中心本地化 DCLocalization 案例 惠普台式打印机供应链的构建 案例 惠普台式打印机供应链的构建 效果 电路板组装与总装厂之间基本实现无库存生产 打印机总装厂对分销中心实施JIT供应 以使分销中心保持目标库存量 预测销售 安全库存量 原来需要7周的成品库存量现在只需5周 减少库存总投资18 年节省3000万美元储存费用 达到98 订货服务目标 通过供应链管理 惠普公司减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间 实现了降低库存量 降低成本 并提高服务水平的目标 案例 惠普台式打印机供应链的构建 效果 由于价格降低 又进一步节省了运输 关税等项费用 客户化延迟使得产品对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性 一旦发现决策错误 可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正 案例 惠普台式打印机供应链的构建 对比惠普公司的新旧供应链方案有什么不同 美国本土的惠普公司 主要面对美国本土的消费者 能否采用新的供应链方案 为什么 问题 一 基于产品的供应链设计 一 产品类型1 功能性产品变化小 市场需求稳定且可预测 生命周期长等特点 主要以产品功能满足消费者的基本生活需求 由于产品功能明确 变动性小 市场竞争充分 其边际利润较低 一 基于产品的供应链设计 一 产品类型2 创新性产品市场需求不确定性大 周期短 更新快 市场需求变化频繁 难预测 如时装 产品设计生产跟随时尚潮流 周期非常短 一旦迎合了市场 就可以在短期内大量销售 并获得单位产品的高额利润 产品需求特征的比较 需求不确定性 考虑供应和需求不确定性的产品类型 二 考虑供求不确定性的供应链类型 一 基于产品的供应链设计 三 产品类型与供应链类型匹配策略1 功能性产品重点降低生产 运输 库存总成本费用 2 创新性产品重点市场响应速度 四 步骤 一 基于产品的供应链设计 一 基本内容1 组织机制 1 供应链网络设计 2 供应链成员和合作伙伴选择 3 业务流程2 供应链管理程序和运行基本规则 1 信息支持系统 2 先进制造模式 二 供应链设计 构建 规划 供应链设计 构建 规划 内容 二 原则自顶向下和自底向上相结合简洁性集优化 互补性 协调性动态性 不确定性 创新性战略性 可预见性 二 供应链设计 构建 规划 三 评价指标1 柔性 灵活性 2 稳定3 协调4 简洁 价值增值 5 集成 二 供应链设计 构建 规划 一 基本内容1 供应链结构 战略匹配 2 节点设施的功能3 节点设施的区位4 节点的容量配置5 节点的供求配置 三 供应链网络设计 供应链网络设计内容 供应链网络设计内容 二 影响因素1 宏观经济与政治因素关税和税收减让汇率和需求风险政治因素2 战略与基础设施因素反应能力与效率权衡取舍3 技术与竞争性因素 三 供应链网络设计 供应链网络设计考虑因素 反应能力与效率权衡取舍关系 反应时间与设施数量关系 响应时间 设施数量 库存成本曲线 运输成本曲线 成本 设施数量 运营成本曲线 总运营成本与设施数量关系 三 步骤 三 供应链网络设计 四 模型构建与求解1 模型构建为了使得供应链上的总成本最小 可以通过0 1混合整数规划来建立优化模型 为网络设计提供辅助参考决策方案 三 供应链网络设计 四 模型构建与求解2 模型数据信息要求 1 供应源和市场的区位 2 潜在的设施地点的区位 3 市场需求预测 4 每一地点设施成本 劳动力成本和原材料成本 5 每两个设施布局地点之间的运输成本 6 每一地点的库存成本及其与设施数量的关系 三 供应链网络设计 四 模型构建与求解3 模型求解方法 1 解析法 2 计算机模拟 仿真 3 启发式算法 三 供应链网络设计 五 算例分析1 算例背景某一多元化制造企业准备进行海外扩张 已选定三家供应商和两个市场 需要在A B C三个备选区域进行工厂和仓库选址布局 要求仓库建设在新建工厂区域 下图显示了各节点及运输成本 元 单位 三 供应链网络设计 三 供应链网络设计 三 供应链网络设计 供应链上各节点的供需能力 单位 年 三 供应链网络设计 工厂及配送中心的建设成本 元 五 算例分析2 模型构建与求解现需要进行供应链网络设计 问工厂和仓库如何进行区位设置 节点之间的怎样进行供给配置 才能保证市场需求的前提下 使供应链总成本最小 此模型可以通过Excel的 solver 进行求解 求解结果表明最优决策为 在B和C两地各新建一个工厂和一个仓库 总建设成本为1475000元 总运输成本102000元 并给出具体的配送方案如图所示 三 供应链网络设计 三 供应链网络设计 一 涵义SupplyChainPartnership SCP 供应商 制造商关系 supplier manufacturer 卖主 供应商 买主 Vendor Supplier Buyer 供应商关系 SupplierPartnership 零售商 供应商关系 RSP 供应链成员之间形成的一种协调关系 以保证实现某个特定的目标或效益 供应商和制造商 零售商之间 在一定时期内的共享信息 共担风险 共享利润的协议关系 四 供应链合作伙伴关系 二 类型 四 供应链合作伙伴关系 三 供应链合作伙伴关系特点 四 供应链合作伙伴关系意义 四 供应链合作伙伴关系意义 五 供应链合作伙伴关系评价指标体系 关于选择供应链伙伴的标准 因素 华中理工大学CIMS供应链管理课题组调查统计 表中所列因素标准与国际上所考虑的趋势是一致的 六 评价选择方法 1 直观判断法 2 招标法 3 协商选择法 4 采购成本比较法 5 层次分析法 6 神经网络算法 四 供应链合作伙伴关系 七 供应链合作伙伴关系评价选择流程 八 合作策略与关键事项1 重视合作伙伴的选择并相互信任2 基于目标和物质技术基础设施信息等资源共享3 建立信用和绩效评价系统使权责明确4 建立供应链合作控制协调系统解决合作伙伴之间矛盾与冲突 包括方法和态度 四 供应链合作伙伴关系 一 业务流程重构 BPR 根本性地重新思考与设计供应链流程 对企业内部业务流程进行改造 继而对企业间相互关联的流程进行整合 旨在提高供应链整体效率 缩短供应链响应时间 增强供应链竞争力的过程 打破按职能设置部门的企业管理方式 代以业务流程为中心进行彻底重新设计剔除无效活动 1990Hammer 迈克尔 哈默 提出企业流程再造BPR BusinessProcessReengineering 五 供应链优化 重构 美国福特汽车企业采购流程改造前 美国福特汽车企业采购流程改造后 会计部在改善前职员超过500人 改善后仅需要125人 有部门人数甚至减为原来的1 20 MRO产品采购流程重构前 MRO产品采购使用e流程再造后 使用者使用部门 采购部门 供应商 订购 在线目录 产品与交货信息 规则 标准需求检查预算 招标采购 银行业务流程重构前 银行业务流程重构后 百视达 Blockbuster 录影带出租连锁店基本情况 买进录影带 US 60 带 出租录影带 US 3 次 问题 买进太多会亏本 买进太少会供不应求 如果你是录影带出租连锁店负责人 怎么解决问题 解决 百视达和电影公司签订收入共享协议买进录影带 US 9 带 出租录影带 US 3 次 租金平分 供应链上下游企业间业务流程重构 二 方法1 标杆法 Benchmarking 选择基准目标进行对比 找出差距 并力争赶上和超过 将本企业各方面的状况与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程 是将外部企业的成就业绩作为企业自身的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的一种方法 五 供应链优化 重构 2 约束理论TOC Theoryofconstraints 以色列物理学家高德拉特 EliyahumGoldratt 在最优生产技术OPT OptimizedProductionTechnology 基础上创立和发展起来的 关于改进和如何最好实施改进的一套管理理念和管理原则 帮助企业识别出在实现目标过程中存在着制约因素 约束 并如何实施改进来消除这些约束 从而更有效地实现企业目标 用来增加产销率 实现企业文化从 成本核算型 转化为 产销增加型 的一套有机结合的工具和技术 是继MRP