业务流程概述.ppt

企业业务流程 案例 玉树地震救援美国飓风救援 救灾动态 卡特琳娜飓风与汶川地震 中美两国政府在自然灾害面前表现之异同 地震应急救援预案突发公共事件总体应急预案突发事件应对法 管理体制初探 什么是体制 体制是制度的外在表现形式 是制度的具体实现形式 制度与体制的 交叉 特征 一与多体制 机构设置 权限划分 运行程序 机构设置 组织形式 法定的联系方式 权限划分 权力配置 法定的意志表达 运行程序 机制体系 法定的运作过程 重新认识体制的 奥秘 体制是一项特殊的 资源 是一种投入少 产出高 见效快的资源 农村改革的成功便是体制的成功 长期以来人们比较重视物力资源 财力资源以及人力资源的开发而忽视对体制资源的开发 物力资源 资本资源 人力资源都将取决于体制资源的开发 体制的优化与否直接制约着物力资源与人力资源的潜力挖掘与效能发挥 体制作为资源的理论论证 体制的哲学论证 命题一 体制是人最直接依托的生存环境 体制人 现实中的人与其说是 经济人 道德人 或 社会人 不如说是 体制人 人与社会的关系 人与 体制 的关系 从哲学上看 体制具有二种性质 人为性 人是设计 实践 变革体制的主体 为人性 体制在根本上应该是为人所用的 压抑人性的体制是 罪恶 的体制 结论 不良体制导致 人格危机 优化体制促进人格独立 经济学论证 命题二 体制是一种无排它性的 公共产品 规则面前人人平等 体制的 效用 以实现为标志 科斯 交易费用 理论 总成本 生产成本 制度运行成本 生产成本 市场成本 组织成本 政府管制成本 结论 创新体制可以大大降底企业运作的 交易成本 政治学论证 命题三 体制是权力配置与运作的特定方式 体制的重要性质是 权限的划分 改革体制便是改革权力的动作方式 结论 变革体制可以合理配置管理运作的 行政权力 伦理学论证 命题四 体制是一种特定的人际交往模式 人的本质 人与人之间关系的总和 结论 开发体制可以充分激发企业成员的 人性潜力 实现企业的 人性化 管理 管理学论证 命题五 体制是培训人员造就人才的最好学校 管理者眼中无庸人 好体制从使虫变龙 坏体制使龙变虫 结论 重构体制可以改变管理成本与管理效益的投入产出比 社会学论证 命题六 体制是关系的组合系统 它有着自己的 结构 功能 与 体制行为 方式 电子元件的组合方式与可靠性 碳组合成石墨与金刚钻 结构不同而已 体制的 合成缪误 与 倍增效应 结论 变革体制是使 体制行为 成生正效用的重要前提 流程基本常识 企业业务流程是企业战略落地的实现形式横向联络系统的核心通则不痛 痛则不通解决怎么干的问题用体制而不是能人管理 业务流程存在的前提 企业管理是处理一个个具体业务 设计到企业各种资源的优化整合 企业管理的绩效体现在一线员工行为产生的结果 其行为需要各种支持和提供支持 但一线员工由于其职权局限和管理素养的局限 无法有效优化和整合企业资源 企业业务流程就是公司最高层意志的具体实现形式 是法定的员工工作方式 实现对公司资源的集中 优化 高效利用 实现了公司意志分化到个体落实 管理靠制度 制度靠流程 流程靠表单 其拟定具有高度复杂性 系统性 但表现形式是简单的 高效的 易于操作的 解放军三大条例 流程设计 管理流程的基本定义 流程 的定义是 一个或一系列有规律的行动 这些行动以确定的方式发生或执行 导致特定结果的出现 一系列连续的操作 简单地说 流程就是将输入转化为输出的一系列活动 企业流程有很多种类 包括生产 交易 销售和招聘等各种流程 生产流程是指依靠机器生产 对原材料进行物理加工 并把最终产品交付外部用户的过程 它不包括货运 配送或促销等各种过程 交易流程则为生产流程提供支持 或者也可能作为一个独立 单一的流程而存在 例如订购原材料 整理工资单或处理客户订单等 流程的三个要素 设计管理流程的必要条件 1 输出的时间要尽可能的越短越好 2 保证客户得到一个满意的输出 产品 服务 3 是一个完整的整体 4 与企业管理水平高低有直接的关联 流程设计的障碍 流程管理所带来好处 1 节约大量的管理时间2 极大地提高工作效率3 工作标准化 程序化4 信息得到反馈及共享 如何做好流程管理设计 评估流程步驟控制 了解核心流程的步驟及控制店 流程 xxx 流程的设计 管理结构和工作流程总览 流程设计要求先把流程树划出 流程树概览 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制 2 第二级流程绘制表格 1 子流程5 子流程6 子流程4 子流程1 子流程2 子流程3 1 2 3 4 5 6 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制 4 第三级流程绘制表格 作业流程 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制 5 简单的流程图符号 开始 结束 任务 活动 决策点 流程 流程图的符号 在制作流程图时应确定 延滞时间流程的总时间多长 完成每一环节的时间和环节之间的停顿时间 依赖关系哪些地方的任务依赖于其他任务的输出 人员指派各项任务由谁来完成 问题区域经常出现的问题一一列举价值增益某个环节是增加价值还是增加成本 文字说明和工作表单 没有完全表达出来的意思用文字说明程序图是路径 工作表单是实用工具合理设计控制点 制定工作程序的步骤 立项调查起草草案研讨会审批准颁布培训检查监督修改 补充 废止 立项调查 起草什么流程 解决什么问题 谁负责 谁配合应急解决 改善优化调查哪些项目和部门 人员 调查方式是什么调查报告汇总和评审 起草草案 草案框架和目录目录下属条款文字组织要点 杜绝希望性和原则性立场和角色 给谁看验证针对性 有没有解决调研处理的问题符合smart原则 明确性可衡量可执行相关性时限性 研讨会审 会审人立场带来下属问题会审思维模式会议室导航模拟冲突性预测可行性优化空间 培训 受训人教材准备模拟工具考试 监督检查 对待流程的态度流程稽核周期 责任人 稽查报告 异常处理稽查方法应急措施补丁 修订 补充 废止 无事可做的法国大兵员工关注怎么做 我们关注为什么维护与提升 企业业务流程设计方法 梳理实现公司战略的组织结构人员三定 定编定岗定员流程包设计子流程设计动作说明动作标准设计流程表单流程稽核程序 好程序的标准 有效简单效率省钱 流程的四个阶段 潜意识流程书面流程形式化行事化流程流程固化 根据现状画出公司总体流程 企业基本流程理论上是什么样子谁能画出自己主管的工作的主要流程 生产型企业总体业务流程 企业主要流程体系 研发部 产品编号和条码管理程序报价作业程序产品档案制作程序工时统计程序设备管理程序市场调研程序研发立项管理程序 生产部 订单排程程序生产报表填制和报送程序质量管理程序交期管理程序订单调度程序在制品流转程序生产例会管理程序5S管理程序 财务部 工资核算和发放程序现金收支管理程序报销管理程序成本核算管理程序物料进出仓管理程序财务报表管理程序 流程实践1 研发材料由老板亲自买回来 直接开始打样 样品评审通过 开始生产 这时候不知道供应商和价格 不知道怎么采购 好不容易找到买回来了 入库没有成本价 又返回研发部报价 花费2个小时 物流管理程序 流程实践2 员工发工资 车间全部人员都涌到财务部 全厂停工半天 发出来后很多员工发现账目不对 回去核对又拥挤在一起 估计两天也处理不完 一般是少发钱 补钱又发现储备金不够 去取钱排队花费半天 好不容易把员工的工资补发完毕 财务部内部又发现账目对不上了 工资管理程序 流程实践3 订单旺季只管往车间投单 在线库存越来越多 周期越来越长 想要的产品没有 车间员工累