供应链的整合与优化.ppt

8供应链的整合与优化 内容提要 8 1供应链运转失灵8 2供应链的整合8 3供应链优化方法 8 1供应链运转失灵 供应链的失灵主要是由于供应链不同节点企业的目标不一致造成的 同时也受到供应链的不确定性因素的影响 8 1 1供应链不确定因素来源分析 供应链上成员企业的共同利益和目标 最终客户 供应链存在许多不确定因素 客户需求预测不确定性定单信息传递中的失真现象 逐级放大 成员企业缺乏供应链竞争意识业务流程的动态性和复杂性 链式反应对事情结局的影响 差之毫厘 谬之千里 例 民谣掉了一枚铁钉 损坏了一只马蹄铁 跌翻了一匹战马 摔伤了一位骑士 输掉了一场战争 亡掉了一个帝国 8 1 2牛鞭效应 bullwhipeffect 供应链失灵的结果就会导致牛鞭效应 BullwhipEffect 或称长鞭效应 即 供应链需求波动放大效应 DemandAmplification 供应链中 需求信息以订单形式进行传递 但订单是买方在对各种信息和猜测进行处理后的结果 订单数据经常扭曲真实的市场动态信息 即订单变化大于销售变化 并且越往上游走这种扭曲会越大 宝洁公司管理人员在考察其婴儿一次性纸尿裤的订单分布规律时惊奇地发现 虽然婴儿对产品的消费比较稳定 零售商那里销售波动也不大 但厂家从经销商那里得到的订单却出现大幅波动 同一时期厂家向原材料供应商的订货量波动幅度就更大 惠普公司也发现 代理商收到的订货量的变动比客户需求量的变动要大 而汇总到总公司的订货量的变动则更大 宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应 在南方的一个小镇上 居民喜欢在下班后到酒吧中休闲娱乐 镇上有很多类似的啤酒馆 每天的啤酒销量大致相当 每种品牌的啤酒销量也比较稳定 酒吧老板们每天从零售商那里进货 啤酒销量低于某一个数量的时候 就开始订货 补足到库房能容纳的数量 他们这样经营 一直没有出现什么问题 有一天 某个酒吧的客人开始争相喝一种 情人 牌的啤酒 库存不足导致脱销 酒吧胡老板紧急向零售商加订平时需求量的20 但仍然不能满足需求 啤酒案例与牛鞭效应 第二天 胡老板不得不再加大订量是平时需求量的1 5倍 不妙的是 上一级的零售商面临着众多的酒吧同样的需求暴涨 于是 众多零售商开始向批发商加大订量 结果被告知 目前 情人 牌啤酒已经脱销 增加的订量不可能短期马上补足 只能补足现在增订量的50 也就是说 胡老板要求增加100箱 却只能拿到50箱 因为制造商不可能马上增加产量 制造商在两周以后才开始加班订货 生产 运输和配送 但怎么增产 也不能满足需求 而经销商们 酒吧和零售商 不愿意丧失千载难逢的大好销售时机 仍然加大增订的量 提升至平时需求量的1倍 甚至2倍 胡老板也开始要求增加150箱 甚至200箱 但啤酒总是迟迟不能按照订量到达这样的情况维持了整整8个星期 突然有一天 胡老板的客人的口味又恢复了常态 情人 牌啤酒不再受欢迎 销量骤然跌回原来的水平 恰在这时 胡老板前几周加订的 情人 牌啤酒都给补足了 胡老板的库房都装不下了 这么多天迟迟不来 痴痴等待的啤酒来得却不是时候 胡老板损失惨重 望着这些啤酒发愣 和胡老板同样遭遇的有酒吧老板们 零售商们 批发商们 还有配送商们 其中损失最大的是 情人 牌啤酒制造商 牛鞭效应 是指由于供应链的固有属性 链中企业对信息的曲解沿着下游向上游逐级放大的现象 沿供应链 订货变动性增加 牛鞭效应产生的原因 需求信号处理 短缺配给博弈 批量订单 价格波动 8 2供应链的整合 处理不确定性的三个步骤 减少不确定性 如通过发现新数据来源 寻找先进的指数 试着在产品中使用通用部件 避免不确定性 如通过压缩前置期 按订单生产 延期成形 增加柔性 如果前述做法无效 可以这样 用库存作为缓冲 库存太多远没有库存太少带给供应链的代价大 保持富余的能力 8 2 1供应链中的信息共享 供应链的复杂性决定了SCM离不开企业间的基于信息系统的信息共享 供应链信息共享不是所有信息的共享 而是部分信息共享 而另一部分信息需要保密 这是由供应链上成员企业间的又竞争又合作性质所决定的 库存信息共享销售数据共享销售预测信息共享订单状态跟踪信息共享物品能力信息共享新产品开发信息共享其他信息的共享 供应链信息共享的类型 技术问题合作伙伴不纯的信息共享动机非合作的竞争问题共享信息的可信度问题共享信息的时机问题信息共享的效率问题信息共享与保密问题 供应链信息共享的障碍 8 2 2供应链整合的模式 第三方模式 上下游企业将共享的产品信息 销售数据 库存数据或订单数据等传递给第三方 第三方将这些数据集成并进行统一管理和协调上下游企业间的信息共享 同时 第三方也可作为一个交易平台提供相应的交易服务 如第三方可通过提供一个电子界面 使供应链成员获取浏览信息目录并提交购买订单且将该订单分发给相应分销商等服务 直接互联模式这种模式下供应链各节点成员独自管理各自信息系统中的数据 并通过IP地址限制 用户口令和密码技术等手段实现供应链中对接节点成员间的信息共享 信息中心模式 供应链各节点成员将需要共享的信息传递给某一信息中心 中心在对这些信息进行集成和统一管理的基础上为相关节点成员提供信息共享服务 并实施供应链的集成运作 基于供应链的信息协同不管是苹果线上店还是苹果线下体验店 都是实现全面的信息协同 同样 ZARA的全球门店每天的数据都会在每天下班后同步到西班牙的全球信息中心 所以 全渠道模式的软肋在整个供应链的信息协同 本质上是以信息来代替库存 目前国美在线已经建起了一个共同体 在订单 库存 结算 商品推广 消费者数据等方面实现了充分的协同 实现了自身线上与线下的协同 实现自身与供应商的协同 使得资源得到最优利用 让收集的数据作用得到最大化发挥 国美供应链的变革整合 高效的顾客反应 缺乏协作 拥有协作 多余的文件档案 太多的不必要服务 错误的配送 缺货 条款 战争 存货水平太高 重复劳动 商品过剩 协作使得整个供应链能够实现高效的顾客反应 8 3供应链优化方法 8 3 1供应链优化 供应链优化的目的是要去除供应链流程中的非增值环节 即凡是对消费者没有附加价值的所有浪费 都必须从供应的通路上排除 以达到最佳效益 8 3 2快速反应 QR 美国纺织品行业供应链优化方法 20世纪70年代后半期 美国的纤维纺织业出现了大幅度萎缩的趋势 纺织品进口大幅度上升 到80年代初 进口产品几乎占据了美国纺织品市场的40 1984年美国84家大型企业结成了 爱国货运动协会 该协会在积极宣传美国国产品的同时 委托克特 萨尔蒙公司调查 研究提升美国纤维产业竞争力的方法 克特 萨尔蒙公司的研究报告表明 美国纤维产业的主要问题是 尽管在整个产业链的某些环节存在着生产效率比较高的现象 但是整个产业链或供应链的效率却非常低 报告提出通过信息的共享以及生产商与零售商之间的合作 确立起能对消费者的需求做出迅速响应的QR体制 在克特 萨尔蒙公司的倡导下 从1985年开始美国纤维行业开始大规模开展QR运动 正式掀起了供应链构筑的高潮 QR的含义 QR是指在供应链中 为了实现共同的目标 零售商和制造商建立战略伙伴关系 利用EDI等信息技术 进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换 用多频度小数量配送方式连续补充商品 以实现缩短交货周期 减少库存 提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法 以沃尔玛公司为例 其QR系统具有以下两个特点 大力推广和使用EDI系统 条码技术和POS技术 针对预定的库存目标水准 供应商受托进行自动或近于自动的补充供应活动 8 3 3有效客户反应 ECR 体系 ECR首先出现在美国食品杂货行业 是美国食品杂货行业开展供应链体系构造的一种实践 ECR在美国食品杂货行业得到全面认可和实践的原因1 零售业态间的竞争激化 2 日益膨胀的促销费用和大量进货造成成本高昂 消耗增加的压力 3 构建新型的供应链管理体系的需要 ECR的战略主要集中在以下四个领域 有效的店铺空间安排 efficientstoreassortment 有效的补货 efficientreplenishment 有效的促销 efficientpromotions 有效的新产品引入 efficientnewproductintroduction 贯穿供应链各方的4个核心过程 图ECR的供应链过程 在ECR实践中 商品分类管理和店铺空间管理具有十分重要作用 商品分类管理按卖场 部门 大类 品种等合理布置商品 从而有效地进行货架和卖场管理 店铺空间管理是指店铺的空间安排 各类商品的展示比例 商品在货架上的布置 客户购买路径等进行优化管理 ECR与QR的比较 ECR主要以食品行业为对象 其主要目标是降低供应链各环节的成本 提高效率 而QR主要集中在一般商品和纺织行业 其主要目标是对客户的需求做出快速反应 并快速补货 ECR与QR的比较 二者共同特征表现为超越企业之间的界限 通过合作追求物流效率化 具体表现在如下三个方面 贸易伙伴间商业信息的共享商品供应方进一步涉足零售业 提供高质量的物流服务企业间订货 发货业务全部通过EDI来进行 实现订货数据或出货数据的传送无纸化 8 3 4供应商管理库存什么是VMI 供应厂家在销售商的允许下设立库存 确定库存水平和补给策略 并拥有控制权 而销售商在为供应厂家提供方便的同时 自己不设库存 减少资金占用 减少积压风险 集中精力专门致力于市场销售 VMI是一种供应链上下游企业之间的合作性策略 该策略的关键原则是 1 合作性原则 供货厂家和销售商都要有较好的合作精神 相互信任与信息透明是很重要的 2 互惠原则 VMI不是关于如何分配或谁来支付成本的问题 而是关于减少成本 使双方成本都减少的问题 3 目标一致性原则 双方在观念上要一致 明白各自的责任 如库存放在哪里 什么时候 什么条件下动用 是否要管理费等要在协议中具体规定 4 连续改进原则 使供需双方协调互动 不断改进 消除浪费 共享利益 供应商管理库存的模型 VMI模型 战略伙伴间的框架协议 供应链节点企业之间要处理的关系 VMI的实施 自愿和协调原则客户至上原则目标一致原则成本最小原则 VMI实施的原则 VMI实施的具体内容 建立供应商和需求方合作协议权力转让和机构调整构建信息系统为最终客户建档建立监督机制 8 3 5协作计划 预测与补货 协作计划 预测与补货的目标和内涵 供应链中的信息共享是CPFR系统实现的基础 CPFR首先在沃尔玛及其供应商WarnerLambert之间得到实施 在原来的信息共享机制下 沃尔玛通过与其供应商共享POS数据 实现滞销商品的削减 迅速进行补货等功能 供应商也能有效地控制本企业的产品销售 CPFR的目标是开发一组业务流程 使供应链中的成员能够实现功能合作 从而显著地改善预测准确度 降低成本 减小库存总量 发挥出供应链的全部效率 CPFR提供了连接业务计划和保证同步运行的流程 使供应链从初始供应商到最终客户得到集成 为改善企业利益和向客户提供更大价值带来了新的机