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GOM7 SupplyChainMgmt1 GOM7 供应链管理1 ACanofCoke Smelting Rolling CanMaking Label Filling Distribution Retailing Therearemoreopportunitiesinbettermanagementofglobalsupplychainsthanyouthink 一罐可乐 澳大利亚矾土矿 冶炼 辊压 制罐 贴标签 填装 分销 零售 一个英国家庭的冰箱 改进全球供应链管理的机会之多超乎想象 ACanofCoke Smelting Rolling CanMaking Label Filling Distribution Retailing ABritishHouseholdRefrigerator TimeinthePipeline 319Days 3Hoursof ActualWork 一罐可乐 澳大利亚矾土矿 冶炼 辊压 制罐 贴标签 填装 分销 零售 一个英国家庭的冰箱 流程时间 319天 实际工作 3小时 ACanofCoke Why319daystodo3hoursofwork ProductionisbatchedateverystageTransportisbatchedateverystageProductgoesthroughanaverageof14storagelotsandwarehouses Everystep plants transports warehouses sales Ismaximizingitsownoperationalefficiency Isthistoomuchlocaloptimizationandnotenoughglobaloptimization 一罐可乐 为什么319天做3个小时的工作 每个阶段批量生产每个阶段批量运输每件产品平均经过14次存储和入库 每一步骤 工厂 运输 仓储 销售 都在最大限度地提高其运转效率 是不是局部最优化过多而全球最优化不足 SCResponsiveness Consumers Makingthesupplychainsmoreresponsive Isnoteasy MultiplepartiesLagged distortedinformationflowsVariabilityandunpredictabilityImbalanceSpeciallyforsupplychainsacrossnationalboundaries 供应链的响应能力 客户 提高供应链的响应能力 不容易 多方面信息流滞后 扭曲可变性和不可预测性失衡特别是跨国供应链 SCResponsiveness Consumers Whatcanwedo CoordinatetheSupplyChain RedesigntheSupplyChain ManagetheDemand Avoidthe Bullwhip Effect 供应链的响应能力 客户 怎么办 协调供应链 重新设计供应链 需求管理 避免 皮鞭 效应 SCResponsiveness The Bullwhip EffectOrdervariabilitytendstoincreaseaswemoveupthesupplychainlikethe bullwhip CONSUMERS The BeerGame example 供应链的响应能力 皮鞭 效应沿类似于皮鞭的供应链上移时 定单的可变性呈上升趋势 客户 啤酒游戏 示例 SCResponsiveness Coordinatethesupplychain1 ShareMoreInformation POSDataForecasts shareanddojointly Schedules shareanddocollaboratively 供应链的响应能力 协调供应链1 增加共享信息 供应产品 POS 数据预测 共同分享与共同进行 供应链计划 共同分享与协作进行 SCResponsiveness Coordinatethesupplychain2 ChangeControlsintheChannel Supplier Supplier Supplier 供应链的响应能力 协调供应链2 改变渠道控制 供应商 供应商 供应商 Consumers Intra OperationInitiative 3 CreateMoreOperationalFlexibilityInvestinpostponementIncreasemodularityShareplatforms CommoncomponentsReducechangeovercosts andbatchsizes ReduceweightofcapacityutilizationasKPI 供应链的响应能力 客户 运营内部举措 3 创造更多的运营灵活性延期方面的投资增加模化程度共享平台 共用元件减少转换成本 和批量大小 降低作为关键绩效指标 KPI 设备利用率的重要性 Consumers Whatcanwedo RedesigntheSupplyChain ManagetheDemand FitthesupplychaintoProduct s clockspeed 供应链的响应能力 客户 怎么办 协调供应链 减少供应链 需求管理 使供应链与产品的 时钟速率 相适应 Therootcauseoftheproblemsplaguingmanysupplychainsisamismatchbetweenthetypeofproductandthetypeofsupplychain SCResponsiveness 供应链的响应能力 造成问题困扰许多供应链的根本原因在于产品类型和供应链类型不相匹配 SCResponsiveness Functional vs Innovative productsDifferent ClockSpeeds Functional Innovative GasolinePrintersPencilsDigitalcamerasCerealsFashionapparel FittheSupplyChaintoProduct s Clockspeed FunctionalProductsInnovativeProducts PhysicallyEfficientSupplyChainMarketResponsiveSupplyChain 供应链的响应能力 功能 产品对 创新 产品的不同 时钟速率 功能 产品 创新 产品汽油打印机铅笔数码照相机谷物时装服饰 使供应链与产品的 时钟速率 相适应 功能产品创新产品 物理效率高的供应链市场响应型的供应链 SCResponsiveness 供应链的反应能力 SCResponsiveness 供应链的响应能力 SCResponsiveness GetoutoftheupperrighthandcellToothpasteisaproductcategoryinwhichamovetotheleft frominnovativetofunctional makessense Yetbecausetheindustryhaslargelyretaineditsemphasisonaphysicallyefficientsupplychain mostcomputercompaniesfindthemselvesfirmlypositionedintheupperright handcell Alean efficientdistributionchannelisexactlyrightforfunctionalcarsbuttotallyinappropriateforinnovativecars whichrequireinventorybufferstoabsorbuncertaintyindemand 供应链的响应能力 脱离右侧单元上游牙膏是一个产品类别 在这个类别中向左侧移动 即从创新型移向功能型 是合理的 但是 由于该产业大都保持以物理效率供应链为重点 多数计算机公司发现自己牢牢地处于右侧单元上游的位置 精益 高效的分销渠道对功能型轿车来说完全正确 但是对创新型轿车来说则根本不适用 因其需要库存缓冲来吸收需求中的不确定性 SCResponsiveness ResponsivesupplyofinnovativeproductsThefirststepissimplytoacceptthatuncertaintyisinherentininnovativeproductsOnceacompanyhasacceptedtheuncertaintyofdemand itcanemploythreecoordinatedstrategiestomanagethatuncertainty Itcancontinuetostrivetoreduceuncertainty forexample byfindingsourcesofnewdatathatcanserveasleadingindicatorsorbyhavingdifferentproductssharecommoncomponentsasmuchaspossiblesothatthedemandforcomponentsbecomesmorepredictable 供应链的响应能力 创新产品的反应性供应第一步只不过是接受这一事实 不确定性是创新产品所固有的 一旦一个公司承认了需求的不确定性 它就可以运用三种相互协调的策略对这种不确定性予以管理 它可以继续致力于降低不确定性 譬如通过找到可以充当前导指标的新数据来源 或者通过让不同产品共享尽可能多的共用元件 以提高元件需求的可预测性 SCResponsiveness Itcanavoiduncertaintybycuttingleadtimesandincreasingthesupplychain sflexibilitysothatitcanproducetoorderoratleastmanufacturetheproductatatimeclosertowhendemandmaterializesandcanbeaccuratelyforecast Onceuncertaintyhasbeenreducedoravoidedasmuchaspossible itcanhedgeagainsttheremainingresidualuncertaintywithbuffersofinventoryorexcesscapacityNewmovement masscustomization buildingtheabilitytocustomizealargevolumeofproductsanddeliverthematclosetomass productionpricesSportObermeyer sapproach whichhasbeencalledaccurateresponse hascutthecostofbothoverproductionandunderproductioninhalf enoughtoincreaseprofitsby60 供应链的响应能力 它可以通过缩短前导时间和增加供应链的灵活性来避免不确定性 这样 它就可以按订单生产 或者至少可以在临近需求实现并可进行准确预报的时间点上制造产品 一旦不确定性得到尽可能的减少或避免 它就可以通过利用库存缓冲力或超剩余产能来防范残余的不确定性 新发展 大量定制化 培养大量产品的定制化能力 并以接近批量生产的价格发货 奥伯迈耶体育用品公司采用的方法 即所谓精确响应 将生产过剩和生产不足的成本都降低了一半 足以将利润提高60 Theintangiblecostsofcoordinationincludethecostofinventorymeanttoensurethatproductsareavailable Reason1 managerstypicallyplaceorderswiththeirownsuppliersbeforetheyreceivetheir customers orders sotheymustforecast orguess howmuchdemandtherewillbeforwhichoftheirlargevarietyofitems SportObermeyerplacesitsordersinNovember butonlyreceivesitsfirstordersfromretailersinMarch allforasellingseasonthatbeginsinSeptemberReason2 Theorganizationsinsupplychainoftendonotshareinformationaboutsalesforecasts instead eachlevelofthesupplychainusesfinishedgoodsinventorytotrytohaveonhandwhatisneededfortheircustomers eachsuppliermakesextraorders just in case swellingrawmaterialsandfinishedgoodsinventories Becausetheypassordersupanddownthesupplychainwithlotsofguessing they inaddition tendtoexaggeratesmallchangesseenattheconsumerlevel justasinalargegameoftelephoneinwhicheachpersonwhispersthemessagetheyheartothenextperson butthemessagebecomehighlygarbledafterafairlyshortseriesoftransmissions SketchofSportObermeyerTimingofOperationsandOrdersThroughouttheYear 协调方面的无形成本包括为确保产品供应而付出的库存成本理由1 经理人一般在他们收到 客户 订单之前向自己的供应商提出订单 因此 他们必须预测 或者猜测 其种类繁多的货品当中到底哪一种商品有需求 需求量有多大 奥伯迈耶体育用品公司在11月份提出订单 但直到次年3月才收到首批零售商的订单 全部是为9月份开始的销售季节订的货 理由2 供应链上的各个单位一般不共享销售预测信息 而供应链的每一层都尽量利用成品库存保证现货以应客户所需 每个供应商都超额订购只为 以防万一 使得原材料和成品存货猛增 由于在供应链中向上和向下传递订单时带有大量的猜测因素 他们 还 倾向于夸大发生在客户层的微小变化 就象一场大型的电话游戏 每个人都把自己听到的信息悄声传给下一个人 但是经过短短的一段传递之后 原来的信息已经面目全非了 奥伯迈耶体育用品公司全年运作和订单时间选择略图 SCResponsiveness Consumers Whatcanwedo RedesigntheSupplyChain ManagetheDemand 供应链的响应能力 客户 怎么办 协调供应链 重新设计供应链 需求管理 运用动态定价和高度协调的市场推广手段 SCResponsiveness Consumers Summary CoordinatetheSupplyChain RedesigntheSupplyChain ManagetheDemand Avoidthe Bullwhip Effect Watchthe Clockspeed Managethe Yield 供应链的响应能力 客户 小结 协调供应链 重新设计供应链 需求管理 避免 皮鞭 效应 观察 时钟速率 管理 产出 SCResponsiveness ASimpleRule RegardInventoryVelocityasaKeyPerformanceIndicator KPI Foreveryoneinthechain 供应链的响应能力 客户 一条简单规则 将存货速度视为供应链上每个人的一项关键绩效指标 KPI GlobalIssues DutiesanddrawbackTaxesExchangeratesTransferpricingLocalcontentandoffsettradeMultipletransportmodes 全球性的问题 关税和进口退税税收汇率转让价当地含量和补偿贸易联运方式 TypicalTypesofAnalyses Manufacturing ServicesStrategyHowmanyplantsdoIneed Whereshouldeachplantbelocated Whatproductsshouldeachmake Whatprocesstechnologiesshouldeachhaveandhowmuchofeachprocessisneeded Whatpartoftheworldshouldeachplantserve 典型的分析类型 制造 服务策略我需要多少工厂 每个工厂设在哪儿 每个厂应该制造什么产品 每个厂应该有什么样的工艺技术 每个工艺需要多长时间 每个工厂应该面向世界哪个地区服务 TypicalTypesofAnalyses SupplyBaseDesign VendorConsolidationHowdoIsimultaneouslyperformsupplierselectionforallthepartsinthesamecommoditygroup Howmanysuppliersisbestandwhichsuppliersshouldsendwhichpartstowhichplants OutsourcingWhatpartsofmysupplychainshouldIkeep in house andwhatpartstooutsource Whatifathirdpartyhasahighervariablecostbutalowerfixedcostthanin houseproduction 典型的分析类型 供应基地设计 卖方合并我如何从同一商品组中同时选择所有零部件的供应商 有多少最佳供应商 哪些供应商应把哪些零部件发给哪些工厂 外购我应该把我的供应链上的哪些部分留在 内部 哪些部分进行外购 如果有第三方的可变成本比内部生产高而固定成本较低 那该怎么办 TypicalTypesofAnalyses NewProductPipelineDesignHowshouldIfitthenewproductintomycurrentsupplychain ShouldIsingleormultiplesourcethisproduct Howmuchdomyfixedcostsaffectthisdecision Whatisthecross overpointtoopenupasecondandthirdsourceofsupply MergersandAcquisitionsConstantlyredesigningtheglobalflow 典型的分析类型 新产品的传输渠道设计我该如何把这个新产品安放到现有的供应链上 这个产品需要单渠道供应源还是多渠道供应源 我的固定成本对这一决定的影响有多大 开辟第二和第三供应源的交叉点是什么 并购不断地重新设计全球性的流动 SupplyChainDisruptions AnalyzetheeffectsofstrategicdisruptionsUnexpectedloss changeofasupplychainpartnerWaystomitigatethethrea