某公司供应链管理项目.ppt

组织提升与流程再造项目 基于对项目的理解 我们建议整个项目分五个工作系列进行 明确企业战略对组织要求确定集团管理模式确定集团总部组织变革方案确定品牌经营本部组织方案总部核心管理流程 目标 提供结果 核心业务单元营销管理体系诊断及方案设计 组织变革设计 2 营销管理体系设计 3 IT规划 4 项目咨询方法概述 实施计划与培训 5 确定IT技术解决方案 集团管理模式集团总部组织变革方案品牌与经营本部组织方案总部核心管理流程行动计划 制订实施计划实施培训 整和的行动计划提供培训 信息系统规划和方案建议总体IT策略系统方案建议实施计划 营销管理体系方案设计及行动计划 品牌管理供应商管理渠道 客户管理订单管理物流管理资金结算管理营销 销售队伍管理 战略评估 1 明确主要产品市场的发展趋势评估并明确 的发展战略 分析主要产品市场的发展趋势分析主要产品市场的核心成功要素评估 的发展战略及其实施计划确定 的发展战略陈述 1 供应链基本概念和管理方法2 供应商管理3 订单管理4 物流管理 内容提要 营销管理体系设计 供应链管理 1 供应链基本概念和管理方法 1 1供应链基本定义及目标1 2供应链管理现状1 3供应链管理模式1 4供应链绩效管理 1 供应链基本概念和管理方法 1 1供应链基本定义及目标1 2供应链管理现状1 3供应链管理模式1 4供应链绩效管理 供货商 供货商管理 顾客 顾客管理 流程 系统 人与文化 组织 供应链管理基本定义 供应链管理是指通过从新产品设计到市场投放 从顾客需求及消费到采购及供货商管理的整个供应链的管理 从而达到增强顾客服务及公司经济价值的目的 流程重组实施 流程 组织设计组织改变 组织 组织文化改变沟通 人与文化 ERP决策支持电子商务互连网数据仓库IT策略 评估系统解决方案系统整合 系统 11 1 1供应链基本定义及目标 供应链管理的目标 供应链管理目标 供应链策略内容 公司整体战略 目标公司战略关键成功要素 采购策略物流分销策略基础设施策略合作伙伴策略库存管理方法 通过有效的市场 产品和分销战略降低供应链的整体成本确保对于客户需求 改变的灵活性及反应速度通过降低成本增加利润通过优异的供应链服务和供应商整合增加销售通过高品质的订单交付提高公司形象提高公司总体竞争力 1 1供应链基本定义及目标 1 供应链基本概念和管理方法 1 1供应链基本定义及目标1 2供应链管理现状1 3供应链管理模式1 4供应链绩效管理 现有供应链管理模式 仓储 生产 OEM 订单管理 供应商 采购 运输 笔记本电脑 专业电脑 平板电脑 数码相机 一卡通 LED 笔记本电脑事业部 专业电脑事业部 市场管理部 市场管理部 笔记本电脑 专业电脑 一卡通事业部 深圳 智能显示技术有限公司 产品还未上市 产品还未上市 现有供应链管理模式主要建立在以事业部运作为核心的基础上 已经开始运作的笔记本电脑事业部和专业电脑事业部除其仓储由市场管理部统一管理外 其他运作如供应商的管理 采购 订单管理 运输全部由各事业部独立完成 LED供应链的运作则全部由深圳 智能显示技术有限公司独立完成 而 一卡通 事业部由于其项目的特殊性其运作也全部在一卡通事业部内独立完成 1 2供应链管理现状 组织结构以事业部为核心的供应链体系 分散的订单 采购及物流管理组织结构 战略还未建立供应链的整体战略缺乏供应链整体管理目标 绩效管理没有建立与采购 订单及物流管理相关的绩效考核标准与目标 供应链管理现状 1 2供应链管理现状 流程流程设计以各事业部为主 缺乏公司统一的采购 订单及物流管理流程 信息技术缺乏关于订单 采购及物流管理的信息管理系统 信息传递依靠电话 电子邮件 传真和表格等缺乏集成的统一的有关采购 订单及物流信息的数据库 数据分散在各个事业部 1 供应链基本概念和管理方法 1 1供应链基本定义及目标1 2供应链管理现状1 3供应链管理模式1 4供应链绩效管理 1 3供应链管理模式 近期 组织框架建议 建议的 品牌与通路事业总部近期总体组织结构 建议 供应链运作模式 根据 不同产品的特性 整合各事业部及销售大区相关的采购 订单及物流管理 将有利于资源共享和运作成本的降低 1 3供应链管理模式 供应链管理模式 独立的营运管理体系 采购管理 订单管理集中的订单管理体系 由营运中心 专业电脑及智能卡系统事业部各自的订单管理来统一负责全国产品的订单 物流管理由营运中心 专业电脑及智能卡系统事业部各自来统一计划和分配总部及各大区库存 根据 近期的组织结构 营运中心 专业电脑事业部和智能卡系统事业部将各自建立自己相对独立的订单管理 采购管理和物流管理体系 仓储管理及运输管理将由三方共享 订单管理 分销商 经销商 客户 物流管理 供应商 客户订单 采购订单 发货 发货 采购管理由营运中心 专业电脑及智能卡系统事业部各自采购管理进行产品的统一采购 1 3供应链管理模式 供应链模型 从供应商到客户 从订单管理 采购管理到物流管理 保证信息流 物流及资金流在其间的快速而有效的流动是供应链管理的主要内容 1 3供应链管理模式 视讯中心 订单管理统一负责由各大区发出的订单处理工作 接受与分解订单 直至最后成交将分解的订单信息 如价格 付款条件 配置信息 交货条件及信用额度信息发至渠道管理部 信用管理组及相关部门予以审核负责协调解决客户订单过程中的一切问题 如库存分配 发票 处理退货等 供应商选择进行市场调研 分析用户需求特点 进行产品规划 及时与供应商沟通 确保向销售大区提供适销对路的产品发展 实施采购战略 制定采购预算 计划整合 选择供应商 与供应商间的合同 价格的谈判及详细合同条款的最终确定 交由采购部门具体执行制定与供应商订单原则 销售和市场市场预测 销售计划市场价格制定及审批促销计划及价格分 经销商的选择市场销售 采购 库存管理汇总销售的产品需求预测及实际产品需求 制定销售和库存预测 计划决定产品库存管理原则 包括安全库存水平 补货原则监测销售状况并调节目标库存水平对库存周转率负主要责任对所需产品进行采购 仓库 配送管理负责总部仓库日常管理制订公司物流发展计划 统一产品及部件的物流及发货管理运输管理 供应链管理中相关部门主要职责 数字视讯产品及营销中心 各部门在供应链管理中的主要职责不同 但供应链运作本身是一个不可分隔的整体 只有各部门相互配合 使物流 信息流 资金流在各部门间及时传递 才可实现供应链真正的整合 销售统计公司内部管理统计 包括按照产品 销售人员分类的各大区实际销售额 订货量等数据统计 以及销售人员月度奖金的计算渠道相关数据统计 包括按照产品分类的代理商的订货量 销售量等数据统计 以及代理商返点计算 信用管理建立公司信用管理制度建立签约代理商信用档案 负责其信用额度的计算 跟踪并及时更新对分解的订单进行信用审核工作 反馈给订单处理部门 1 3供应链管理模式 大区 渠道 市场 营运管理部 营销中心 订单管理与经营财务部共同执行订单预算及审核客户订单处理工作 接受订单 负责协调解决客户订单过程中的一切问题 如协调发货 发票 处理退货等直至最后成交 供应商选择进行市场调研 分析用户需求特点 进行产品规划并及时与供应商沟通 发展 实施采购战略 制定采购预算 计划整合 选择供应商 与供应商间的合同 价格的谈判及详细合同条款的最终确定 销售和市场市场预测 销售计划市场价格制定及审批促销计划及价格市场销售 采购 库存管理汇总销售的产品需求预测及实际产品需求 制定销售和库存预测 计划决定产品库存管理原则 包括安全库存水平 补货原则监测销售状况并调节目标库存水平对库存周转率负主要责任对所需产品进行采购 供应链管理中相关部门主要职责 专业电脑事业部 专业电脑事业部将给客户提供系统集成及解决方案 根据其集成化的特点 供应链的管理将在其事业部内整合 1 3供应链管理模式 专业电脑事业部 市场企划部 业务部 订单执行客户订单处理工作 负责协调解决客户订单过程中的一切问题 如工程协调 发货协调 发票 处理退货等直至最后工程移交 供应商选择 采购一般由业主指定或招标完成根据合同采购工程所需其它零星设备 产品 备件 销售和市场市场预测 销售计划市场价格制定及审批市场销售 仓库 配送管理负责总部仓库日常管理运输管理 供应链管理中相关部门主要职责 智能卡系统事业部 信用管理建立公司信用管理制度对订单进行信用审核工作 1 3供应链管理模式 经营财务部 订单管理与经营财务部共同执行订单预算及审核 智能卡系统事业部 营销中心营运管理部 项目组 业务部 集成部 智能卡系统事业部供应链管理的成功关键更侧重于有效的项目协调 管理和控制 订单审核与经营财务部共同执行订单预算及审核 1 供应链基本概念和管理方法 1 1供应链基本定义及目标1 2供应链管理现状1 3供应链管理模式1 4供应链绩效管理 供应链管理整体绩效测量 为了反应 供应链管理的有效性 各事业部及营销中心应依照客户需求制订主要流程绩效测量指标 在制订流程绩效指标时可以从以下不同方面来测量 成本 到达客户所要求的产品质量和服务水平的流程成本 如处理每一订单所花成本 质量 供应链每一流程输出质量如何 如销售预测流程输出的准确性如何 服务 对待客户 最终用户服务流程的反应速度如何 如有多少客户问题是在客户期望的时间内解决的 时间 供应链某一流程从开始到结束的周期 如采购周期 订单周期等 可靠性 质量 成本 服务水平及完成时间的可靠性 一致性 如质量合格率等 以满足客户需求为依据 1 4供应链绩效管理 战略 关键成功要素 CSF 关键绩效测量 供应链整体绩效测量的制定 15 完美无缺的满足客户订单客户满意度产品质量满足客户订单周期供应链整体成本供应链库存周期 天数 客户对于产品和服务的满意程度对于市场的反应速度有效的成本运作 结合 的企业战略目标 业务计划和成功关键要素 参考其他企业最佳实践方法 可以将以下几点作为测量 各事业部及营销中心供应链整体表现的指标 这些指标的制订应该由管理层在每年年初制定业务计划时 根据当年的业务计划和供应链过去的表现制订出来在各事业部及营销中心制订相关人员的业绩考核指标时应与供应链的整体绩效考核指标一致 1 4供应链绩效管理 业务计划 建议 供应链管理采取的关键流程指标 KPIs 1 完美无缺的满足客户订单完美无缺的订单要素 完整发运按时到达 0 损坏文档正确 完美无缺的满足订单 全部订单 2 满足客户订单周期 TOFCT TotalOrderFulfillmentCycleTime 周期要素客户签字到接收订单订单录入到释放 订单录入 确认 计划和配置检查 订单释放到可发运 订单释放到生产 配置 分检 准备到发运 包括材料购买 可发运到客户接收 运输时间到客户 接收到客户签收 如 笔记本电脑没有问题的订单占全部订单的比率 如 笔记本电脑从客户签定合同到货物达到客户手中的整个周期 在管理中为了便于监督 可以将整个周期分解为各个小的周期 以便监测和改善有问题的环节 1 4供应链绩效管理 完美的订单 3 客户满意度订单满足周期完美无缺的满足订单订单状态 查询反应对于客户要求改变的灵活性和响应速度4 产品质量5 供应链整体成本 TSCC TotalSupplyChainCosts 供应链整体成本要素 订单满足成本材料采购 报废成本库存整体成本物流相关的财务和IT成本 不可接受 勉强接受 一般 总是满意 杰出的 供应链整体成品 TSCC 全部成本 供应链成本 相同期间的全部收入 如 通过定期的客户调查 季度或每年 掌握客户对于公司产品及服务的满意程度 及时调整以达到客户要求 只有明确了解供应链的整体营运成本与销售收入间的比例 才可以从相关问题入手 降低整体运作成本 建议 供应链管理采取的关键流程指标 KPIs 续 1 4供应链绩效管理 6 供应链库存周期 天数 有些公司利用库存周转率来代替库存天数作为公司绩效测量指标 最近季度的平均库存 91 最近季度的销售的产品的成本 建议 供应链管理采取的关键流程指标 KPIs 续 在供应链管理中 库存周期作为一个非常重要的指标测量公司在库存方面的投资回报率 1 4供应链绩效管理 2 供应商管理 2 1供应链采购目标及成功要素2 2数字视讯产品中心供应商管理内容及流程2 2 1确定产品策略2 2 2供应商选择2 2 3供应商绩效管理2 3系统集成项目供应商管理流程2 4供应商管理绩效考核指标 2 供应商管理 2 1供应链采购目标及成功要素2 2数字视讯产品中心供应商管理内容及流程2 2 1确定产品策略2 2 2供应商选择2 2 3供应商绩效管理2 3系统集成项目供应商管理流程2 4供应商管理绩效考核指标 2 支持公司整体战略目标降低整体采购 产品 成本提供良好的产品及服务降低库存投资 成本 提供足够的和可靠的采购来源支持并满足客户需求 供应链采购目标 供应链采购目标的设定是建立在公司整体战略和目标的基础上的 其目标可以概述为以下几点 2 1供应链采购目标及成功要素 供应链供应商管理成功要素 供应商管理流程设计及管理过程中 首先应该明确供应商管理的成功要素是什么 根据 的采购目标 我们可以总结出以下几点成功关键点 建立采购目标 战略和计划 并保证不断的审查和改善评估选择适合的合作伙伴及战略联盟供应商参与企业每月的预测 计划流程跟踪监测供应商表现确认采购数据的准确性 真实性以支持采购决策 2 1供应链采购目标及成功要素 2 供应商管理 2 1供应链采购目标及成功要素2 2数字视讯产品中心供应商管理内容及流程2 2 1确定产品策略2 2 2供应商选择2 2 3供应商绩效管理2 3系统集成项目供应商管理流程2 4供应商管理绩效考核指标 2 供应商管理 2 1供应链采购目标及成功要素2 2数字视讯产品中心供应商管理内容及流程2 2 1确定产品策略2 2 2供应商选择2 2 3供应商绩效管理2 3系统集成项目供应商管理流程2 4供应商管理绩效考核指标 考虑因素 首先 采购部门应该将所需采购产品根据此产品对于 各事业部业务的影以及 对于供应商的整体影响力 将采购产品进行分类 然后制订不同类别的产品的战略目标 确定每类产品或每个产品的采购策略 产品分类 采购产品对于公司业务的影响 低 高 供应商集中度可替代性潜在的新供应商 考虑因素 成本费用成本比例与主要业务的关系时间敏感度风险 质量 技术价格波动 利润影响客户价值 RiskReduction CompetitiveAdvantage CompetitiveTotalCost PurchasingEfficiency 通过与少数关键供应商间的整合 优化产品规划和库存来改进产品的质量和可靠性 建立竞争优势 通过标准化 自动化和简单化来简化产品获得流程 到达流程的有效性 通过平衡供方市场来合理化供应商数量 提高整体成本的竞争力 困难产品 关键产品 一般产品 平衡产品 保证供应的连续性此类产品应主要考虑产品的可及时获得性 应降低此类产品在质量和数量上获得的风险 可通过发展新的采购渠道或改进技术规格 将此类产品移到关键产品类 买方对于供方市场的影响 低 高 买方影响力市场占有率 2 2 1确定产品策略 根据目前 对于笔记本电脑和专业电脑供应商的影响力以及这两个产品对于公司业务的重要性 我们将这两个产品分别归为困难产品和关键产品 确定每类产品或每个产品的采购策略 产品分类 续 2 2 1确定产品策略 采购产品对于公司业务的影响 低 高 RiskReduction CompetitiveAdvantage CompetitiveTotalCost PurchasingEfficiency 困难产品 关键产品 一般产品 平衡产品 买方对于供方市场的影响 笔记本电脑 专业电脑 考虑因素 供应商集中度可替代性潜在的新供应商 低 高 买方影响力市场占有率 考虑因素 成本费用成本比例与主要业务的关系时间敏感度风险 质量 技术价格波动 利润影响客户价值 不同产品在不同时期的分类是有差异的 认清产品分类将对采购策略的实施和供应商的管理具有重大意义 内部价格比较少量和大量价格比较使用竞标 可能价格 模型 基本价格 受益性整体价格比较 扩展地理区域审查新的供应商计算汇率波动影响利用贸易机制的优势 修正内部工程标准合理化 标准化零部件寻找材料 零件的可替代品组织产品价值分析 设计研究产品生命周期成本研究系统与元件 分析 平衡主要竞争研究战略上的自制或购买建立市场进入联盟调整相互关系合伙关系合并 兼并合资实施战略联盟 合作伙伴建立 发展主要供应商 流程重组 如 去除重复性 优化 整合物流产品共同设计分享生产力利润支持供应商运做使用电子商务实施供应商管理的库存实施满足客户供应商负责的库存外包 减少供应商数量集中企业各业务单元的采购量在供应商间进行数量再分配合理化 标准化不同类别的采购协会 团体购买整合材料和服务的供应 以下是采购中常见的几种策略 确定每类产品或每个产品的采购策略 2 2 1确定产品策略 确定每类产品或每个产品的采购策略 在制定每类产品的采购策略时 应结合产品的分类特性而选择适当的采购策略 对于同一种产品 其采购策略不是唯一的 而可能是同时采用几种策略 同时采购策略也不是一成不变的 它将随着产品的采购类别不同而发生改变 因而不断调整采购目标和策略是供应商管理成功的先决条件 困难产品 关键产品 一般产品 平衡产品 最佳价格评估 数量规模效应 全球采购 联合流程改进 关系重整 产品重新设计 2 2 1确定产品策略 2 供应商管理 2 1供应链采购目标及成功要素2 2数字视讯产品中心供应商管理内容及流程2 2 1确定产品策略2 2 2供应商选择2 2 3供应商绩效管理2 3系统集成项目供应商管理流程2 4供应商管理绩效考核指标 建议 供应商选择流程 简介 选择供应商的过程使采购部能够回答以下问题 谁是潜在供应商对不同供应商应当采取何种策略如何从供应商名单中作进一步的筛选怎样评估供应商反馈 以及怎样选择供应商 确定每类产品或每个产品的采购策略 确定每一种产品或产品类别潜在的供应商 制定供应商选择办法 选择供应商 2 2 2供应商选择 采购策略 有六种关键的采购策略 最佳价格 联合流程改进 数量的规模效应 全球采购 关系重整 产品重新设计在不同产品类别的基础上选择合适的采购策略 建议 供应商选择流程 续 1 2为每类产品制定相应的采购策略 1 确定每类产品或每个产品的采购策略 2 确定每一种产品或产品类别潜在的供应商 3 制定供应商选择办法 4 选择供应商 要决定最好的策略需要对以下方面的深入了解 市场以及 和供应商之间的相对讨价还价能力 企业策略 的潜在采购量和金额产品类型 了解产品类别对企业的重要性和其采购的难易程度是很重要的 可将产品分为四类 战略性产品 困难产品 平衡产品 一般产品 1 1将所需采购产品进行分类 视讯中心各事业部 视讯中心各事业部 2 2 2供应商选择 建议 供应商选择流程 续 2 1为每个产品或产品类别列出有能力供货的潜在的供应商 2 2确认有潜力建立相互合作关系的供应商 1 确定每类产品或每个产品的采购策略 2 确定每一种产品或产品类别潜在的供应商 3 制定供应商选择办法 4 选择供应商 根据市场调查结果 各事业部应该建立一个数据库 包含有能力对每个产品或产品类别提供产品或服务的潜在和已存在的供应商 供应商信息的来源有 国内外产品发布会 新闻传播媒体 产品展示会 政府相关统计调查报告或刊物 工商名录 企业协会等等 根据市场调查的结果 确认建立在不同产品或产品类别的采购策略下潜在的供应商 视讯中心各事业部 视讯中心各事业部 2 2 2供应商选择 建议 供应商选择流程 续 3 1决定供应商选择办法 3 2根据经营规则决定获取供应商反馈的机制 1 确定每类产品或每个产品的采购策略 2 确定每一种产品或产品类别潜在的供应商 3 制定供应商选择办法 4 选择供应商 基于采购金额的不同 采购产品的时候 的各事业部可以按照采购金额的不同而需要得到不同供应商的报价 如RMB1到RMB5 000 可以从单一供应商口头寻价 需要书面确认价格RMB5 001到RMB50 000 需至少3家供应商书面报价 RMB50 001到RMB250 000 公开邀请提交报价 需要详细规格说明 大于RMB250 000 公开邀请投标 需要详细规格说明 具体金额可由 内部协商确定 视讯中心各事业部 视讯中心各事业部 决定供应商选择的办法 如直观经验判断法 招标法 采购成本比较法 ABC成本法等 开始联络供应商 等待供应商反馈 2 2 2供应商选择 建议 供应商选择流程 续 4 1供应商资格审查 4 2建立供应商评估方法 供应商必须具备相关执照才能销售生产某种产品 在评估供应商之前 确保他们有合格的营业执照当地的生产产品许可证等 4 3挑选评估供应商 1 确定每类产品或每个产品的采购策略 2 确定每一种产品或产品类别潜在的供应商 3 制定供应商选择办法 4 选择供应商 应当预先建立一个适用于不同产品采购策略的评估方法 重要的是这个方法将在任何指定的时期内对供应商进行准确和一致的评估 评估方法见后 评估小组可以根据 的供应商评分系统对供应商进行量化的评估 建议可以使用权重的方法评估每一标准的重要性 然后算出该项的总分 重要的是 相同类别的供应商必须使用一致的评分系统 以保证结果的可比性 评分方法例如 根据其重要性 至关重要10 很重要8 重要6 最不重要2 每一点都有一定的分值 得出一个总分 能够凭此评价供应商相对的优劣 评估表格举例见后 视讯中心各事业部 联合评估小组 视讯中心各事业部 品质管理 经营财务部相关人员 联合评估小组 视讯中心各事业部 品质管理 经营财务部相关人员 2 2 2供应商选择 建议 供应商选择流程 续 4 4与供应商就价格和其它条款进行谈判 4 5签署供应商合同 1 确定每类产品或每个产品的采购策略 2 确定每一种产品或产品类别潜在的供应商 3 制定供应商选择办法 4 选择供应商 与供应商就价格和其它条款进行谈判 涉及到协议的有效期 付款方式价格变更的机制和价格变更程度供应商对库存的所有权和管理供应商可满足订单的库存和订单频率供应商应达到的指标奖励或惩罚 建议使用 标准的合同格式及条款 一般情况 不得随意更改合同条款 签署供应商合同 协议 可以按照合同金额的多少设定不同的审批权 比如 采购经理批准不高于50万一年的合同事业部总经理批准不高于100万一年的合同视讯中心总监不高于200万一年的合同品通总经理批准高于200万一年的合同 具体审批金额及权限可由 内部讨论确定 视讯中心各事业部 法务部参加相关部分 视讯中心各事业部 及相关审批人员 2 2 2供应商选择 安全统计安全程序安全意识安全审计 按时交货生产周期交货周期定货周期服务反应速度 价格稳定性库存JIT相对采购价格最小订单量额外费用 运费 关税等支付条款 价格 成本 设计 研究 革新 新产品开发规划该供应商是否有足够的生产和配送能力满足 现在和将来因业务扩充的采购需要财务能力物流集成度 生产及后勤和分送发明 改革地理位置厂房及设备计划和安排灵活性 能力 技术 管理服务ISO9000状况其分供应商的质量控制生产返工 拒绝水平在其领域中的产品性能公司执照质量保证情况和售后服务顾客服务 如下订单后跟踪订单的服务管理团对经验和承诺 保修期 惩罚劳力稳定性和培训的程序电子商务采购存货 是否有良好的库存管理保证库存定期周转降低成本计划 是否致力于降低经营成本该公司的信誉 雇员的专业资格和技能过去与 集团合作的表现 或从别的客户得来的信息财务状况的稳定性 建议 供应商评估标准 建议 评选小组应该从以下方面评估供应商 每一标准的实际权重应与该产品的采购战略相关 质量 服务 其他 时间 2 2 2供应商选择 安全 建议 供应商选择流程图 视讯中心事业部 品质管理 法务 研究制定新的产品 决定采购策略及与供应商的关系 研究该产品的市场信息 决定产品的分类 经营财务 现有供应商可满足需要 根据规定索取供应商报价 投标 决定供应商选择办法 提供报价或参加投标 与供应商就价格和其它条款进行谈判 品通总经理 供应商资格审查 供应商 决定供应商评选方法及相关负责部门 共同考察评估供应商 签署供应商合同 大款项合同得到批准 更改供应商数据库 否 否 是 与现有供应商联系谈判 是 2 2 2供应商选择 供应商评估表 例 供应商 合同方 组织结构和管理 管理者质量 责任 8 质量系统 10 客户满意度 8 财务状况 10 地理位置 6 长期目标 5 资格 证明 10 业务规模和组织背景 8 价格 产品价格 10 价格的稳定性 10 供应商 合同方 经验 技术行业权威 2 相似工作经验 6 技术的满足程度 指标 10 设计能力 8 设备现代化程度 6 知识自主权 6 必备的标准 法规证明 许可 如ISO9000 生产许可证 6 技术方案的质量 8 在选择供应商时可参考以下评估表作为供应商挑选评估表 2 2 2供应商选择 重要性 得分 总分 供应商 合同方 资源技术后备能力 10 是否使用分包商 分包商水平 10 能力 培训 人员和管理 10 供应商 合同方 保修 惩罚明确的 可接受的惩罚 如迟交货的惩罚 5 产品 工作表现的保证 10 供应商 合同方 质量 流程质量不断改进状况 10 质量监测 质量控制 8 采购能力 控制 8 安全 6 工作流程 手册 8 标准化 10 供应商评估表 例 2 2 2供应商选择 在选择供应商时可参考以下评估表作为供应商挑选评估表 续 在选择供应商时 尤其是长期合作的供应商时 对供应商的评估是必不可少的 重要性 得分 总分 2 供应商管理 2 1供应链采购目标及成功要素2 2数字视讯产品中心供应商管理内容及流程2 2 1确定产品策略2 2 2供应商选择2 2 3供应商绩效管理2 3系统集成项目供应商管理流程2 4供应商管理绩效考核指标 供应商绩效管理模型 2 2 3供应商绩效管理 供应商绩效管理内容及目标 供应商绩效管理是测量和评估供应商的表现 主要包括 获得持续的绩效改进 包括成本 质量和交货各方面 绩效目标是每年经过与供应商相互协定的而建立的 鼓励供应商检查内部运作并不断改善企业本身的流程 根据内部的信息来源和供应商意见反馈 建立绩效等级评估系统 不断与供应商进行信息交流与共享机制 建立双赢的供应关系 2 2 3供应商绩效管理 制订绩效测量指标 评估绩效差距 差距改进优先化 达成共识 计划改变 实施改变 评估完成状况 重新审核测量指标 建议 供应商绩效管理流程 供应商绩效管理是一个循序渐进 不断改善的过程管理流程应从制定供应商管理绩效测量指标开始 建立供应商绩效测量的评分体系 由相关部门参与 视讯中心事业部 品质管理 经营财务 营运管理部等 共同进行每周 月的评估 与供应商讨论评估结果 找出差距 并制定出改进计划监督供应商实施改进计划 并在适当时候给予帮助 评估其改进状况 如在规定时间内仍达不到要求的 考虑淘汰旧有的供应商 选择新的供应商供应商的评估和绩效改进过程是不间断的 循环的过程 定期的与供应商之间关于产品及绩效管理方面的沟通 电话 邮件 定期访问及会议 有助于改进供应商的管理供应商考核的指标是根据公司当年的整体计划和采购目标制定出来的 应该每年进行重新核定 2 2 3供应商绩效管理 建议 供应商绩效管理的关键绩效指标 KPI 价格 相对于竞争者的价格价格增加价格减少采购时提供信息的精确度 能履行订单的真正库存量送货的精确度 实际送货日期对比订单指定的送货日期送货 来货通知的完整性送货 来货通知的准确性产品质量 来货因质量问题被拒收 发票的准确性 发票的完整性发票的准确性服务水平 实际服务水平对比服务水平协议交货能力 可被满足的订单 数量正确的订单 按时交货的订单 建议 可以从以下方面考核供应商表现 以量化的方法量度供应商绩效 在决定使用哪些作为绩效标准时要考虑的因素包括 收集和分析资料的固定成本现在或计划中的供应商信息系统的能力 2 2 3供应商绩效管理 建议 供应商绩效管理的评分系统 应建立供应商等级评分系统以评估供应商的绩效 迟交率 0 2 5 5 10 20 10851 将定性的和定量的评分分开用量化的关键绩效指标去评估供应商每周或每月的表现 用定性的关键绩效指标去评估他们的长期表现 按关键绩效指标组织和归纳成主要指标 如前所示 次要指标包括价格的增加 采购准确性 送货准确性等 为每一个关键绩效指标制定一套评分系统 使之可以一致地应用于所有的供应商 并按等级排列绩效考核需要相关部门的共同参与 如视讯中心事业部 经营财务部 品质管理部 营运管理部等 每个部门负责与自己部门相关指标的评估 供应商的最后得分是各部分的总和 选择供应商管理的绩效指标 给予每个关键绩效指标一个评分等级 例如 某个关键绩效指标的评分等级是 2 2 3供应商绩效管理 建议 供应商绩效的管理的评估方法 每周或每月的评估 总结目的是保持与供应商的沟通关键绩效指标是每月 周评估的基础这个评估 总结由负责管理供应商的视讯中心各事业部和营运管理部经理共同进行评估的频率取决于供应商的绩效虽然在性质上比年终的总结非正式 但包含重要决定的会议记录也应当保留下来 每半年一次的评估 总结目的是更正式地评估供应商绩效 并决定与供应商将来的关系 比如 增加 减少采购或产品类别改变供应商关系策略与供应商中止关系这种会议更加正式 应该保留具体的会议记录 记录应该包括讨论过的要点 同意了的行动 计划的实施时间表 并将复印件提供给供应商 参与采购 供应商选择的重要人员应该出席会议 他们包括 视讯中心事业部采购人员及经理 经营财务部 品质管理部 营运管理部等人员供应商绩效评估会议应该使用 量化的关键绩效指标与选择供应商相同的标准 2 2 3供应商绩效管理 建议 供应商绩效管理的绩效改进方法 绩效监控包括了采购过程的所有部分 处理订单过程的错误能履行订单量的百分比及时性 延迟交货 发票的错误产品质量价格 成本 企业评估至少每年进行一次 评估内容须包括以下范围的表现 新产品发展成伙伴关系状态的进展在没有伙伴关系的状态下有增长的交易范围交易量和额减少的范围要终止的供应商关系对主要的供应伙伴 评估是持续的过程 正式的评估是以联合会议的形式进行 2 2 3供应商绩效管理 供应商绩效管理流程图 视讯中心事业部 制定供应商绩效考核内容 与供应商沟通绩效考核内容及指标 不断跟踪监测供应商表现 与供应商沟通评估结果及改进措施 帮助并监督供应商绩效改进 定期评估供应商表现 供应商选择流程 需要替换供应商 结束 制定供应商绩销考核指标 定期评估供应商改进成果 视讯中心事业部 品质管理 经营财务 供应商 营运管理 供应商反馈及改进 是 否 2 2 3供应商绩效管理 供应商绩效管理 供应商考核评分表 例 2 2 3供应商绩效管理 评估内容 得分 1 供应商的送货业绩 12345678910及时供货率小于75 80 85 90 95 96 97 98 99 100 2 提前订货期 1510比竞争对手长 对紧急订单反应慢平均水平 对紧急订单反应快比竞争对手短 对紧急订单反应迅速 3 供应商的订单满足率12345678910订单满足率小于80 85 88 90 95 96 97 98 99 100 4 供应商的价格制订 1510经常高于市场价等于市场价低于市场价 5 供应商发票差错率 1510差错率大于10 并重复发生差错率大于2 无差错 订单交付能力 价格 发票 2 2 3供应商绩效管理 供应商绩效管理 供应商考核评分表 例 续 评估内容 得分 8 供应商的产品质量 1510质量合格率 90 质量合格率 95 质量合格率100 10 供应商技术支持1510提供帮助少有一定帮助提供很多帮助 6 配送单据的质量1510缺少重要信息有基本信息信息完整 7 供应商配送差错率 1510差错率大于10 并重复发生差错率大于2 不引起大的损失无差错 9 供应商处理质量问题能力1510提供少量帮助进行调查 但不够迅速立即深度调查 并进行补救 交货精确度 产品质量 技术支持 2 供应商管理 2 1供应链采购目标及成功要素2 2数字视讯产品中心供应商管理内容及流程2 2 1确定产品策略2 2 2供应商选择2 2 3供应商绩效管理2 3系统集成项目供应商管理流程2 4供应商管理绩效考核指标 系统集成项目供应商选择流程图 2 3系统集成项目供应商管理流程 对于专业电脑事业部和智能卡系统事业部的系统集成项目 其供应商的选择和绩效管理与消费类产品供应商的管理是不同的 项目组 品质管理 法务 新的项目确立 根据合同建立项目计划及预算 经营财务 客户指定供应商 根据规定索取供应商报价 投标 决定供应商选择办法 提供报价或参加投标 与供应商就价格和其它条款进行谈判 外聘专家 供应商资格审查 供应商 决定供应商评选方法及相关负责部门 共同考察评估供应商 签署供应商合同 更改供应商数据库 否 是 技术人员 向指定供应商采购 客户指定招标 招投标准备工作 在客户监督下 公司技术人员及外聘专家共同评标 是 否 根据合同内容完成采购需求及采购计划 公司常规采购产品 常购产品流程 否 是 系统集成项目供应商选择流程图 在专业电脑事业部和智能卡系统事业部的系统集成项目中 有部分产品属于公司的常规采购产品 如 WBT 其供应商的选择流程与营销中心供应商选择的流程基本一致 2 3系统集成项目供应商管理流程 市场企划 品质管理 法务 决定采购策略及与供应商的关系 研究产品的市场信息 决定产品的分类 经营财务 现有供应商可满足需要 根据规定索取供应商报价 投标 决定供应商选择办法 提供报价或参加投标 供应商资格审查 供应商 决定供应商评选方法及相关负责部门 共同考察评估供应商 签署供应商合同 大款项合同得到批准 更改供应商数据库 否 否 是 与现有供应商联系谈判 是 事业部总经理 与供应商就价格和其它条款进行谈判 系统集成项目供应商绩效管理流程图 2 3系统集成项目供应商管理流程 制定供应商绩效考核内容 与供应商沟通绩效考核内容及指标 不断跟踪监测供应商表现 与供应商沟通评估结果及改进措施 帮助并监督供应商绩效改进 定期评估供应商表现 供应商选择流程 需要替换供应商 结束 制定供应商绩销考核指标 定期评估供应商改进成果 市场企划 品质管理 经营财务 供应商 各业务部 供应商反馈及改进 是 否 对于长期合作的供应商 专业电脑事业部和智能卡系统事业部也应各自建立相应的供应商绩效管理的流程和体系 项目组负责人 2 供应商管理 2 1供应链采购目标及成功要素2 2数字视讯产品中心供应商管理内容及流程2 2 1确定产品策略2 2 2供应商选择2 2 3供应商绩效管理2 3系统集成项目供应商管理流程2 4供应商管理绩效考核指标 建议 自我供应商的管理水平的测量指标 13 视讯中心 专业电脑和智能卡系统事业部可通过以下指标来衡量各自供应商的整体水平以及各事业部自身供应商管理的水平 通过ISO标准的供应商 供应商提供80 的产品平均每个供应商的采购量 供应商认证 供应商数量减少 年 长期合同 采购成本节省 使用EDI交易 框架合同 事前发货通知 ASN 直接发货平均交货量客户的满意度快速解决问题能力 2 4供应商管理绩效考核指标 最佳模式采购管理应成为 发展的方向 战略采购 订货 收货 发票 1 采购计划2 绩效考核3 合作关系协议4 谈判5 合同6 价值分析7 供应商认证8 供应商流程电子商务 EDI框架合同自动补货供应商库存管理提前发货通知条形码产品发展 1 绩效考核2 ABC分层法3 目标库存4 常用代码5 定期运送安排6 预测7 安全库存8 订货数量9 订货频率10 库存实时状况11 框架合同12 提前发货通知13 条形码14 电子商务 EDI15 自动补货16 供应商库存管理 1 绩效考核2 库存分配3 标签序列号4 条形码5 提前发货通知6 JIT 及时 发货7 供应商库存管理8 收货评估 1 绩效考核2 统一发票3 自动转帐 电子付款 2 4供应商管理绩效考核指标 3 订单管理 3 1营销中心销售订单管理3 1 1销售订单管理成功要素3 1 2销售订单管理流程3 2营销中心采购订单管理3 3系统集成项目订单管理流程3 4订单管理绩效考核指标 订单管理流程分类 订单管理流程包含了计划 执行 监督控制的整个过程 根据订单性质不同可以分成以下两类 从客户订单签定到货物交付给客户的整个过程 其中包括客户订单的审批 配置的核对 订单录入 订单跟踪 货物分配 发运及客户签收 收款的整个过程管理 为满足客户需求及安全库存需要而向供应商下的采购订单 订单管理包涵从采购需求到采购货物接收的整个过程 其中包括采购需求的产生 采购审批 订单下达 订单跟踪 货物接收及付款的整个过程管理 销售订单管理 采购订单管理 3 订单管理 3 1营销中心销售订单管理3 1 1销售订单管理成功要素3 1 2销售订单管理流程3 2营销中心采购订单管理3 3系统集成项目订单管理流程3 4订单管理绩效考核指标 订单管理的成功要素 实现顾客承诺并超出客户期望值订单信息与物流及采购信息连接 及时传递及时更新销售价格 配置和存货信息不断跟踪反馈客户的咨询 投诉将客户需求转化为可测量的订单及物流管理的相关指标正确理解客户需求 如可靠性 按时性等 相关组织结构合理化信用状况查询及时准确 在线实时查询 整合的销售预测 订单与库存计划系统 信息及时 准确 共享 简单 透明 单一 友好的客户界面 销售订单流程设计及管理工程中 首先应该明确订单流程管理的成功要素是什么 根据 的供应链管理目标 我们可以总结出以下成功关键点 3 1 1销售订单管理成功要素 订单管理与其他部门间的关系 4 市场 渠道与销售 采购管理 经营财务 物流及仓储 客户信用状况客户信用限定应收应付帐款 制定销售价格政策制定 更改产品促销计划更新产品配置制定销售计划汇总销售预测 采购订单执行采购订单跟踪 货物实物的收发运输状态跟踪库存状态更改 订单管理 客户订单接受 执行客户订单成交 库存查询 分配发货通知包装 运输指令 采购订单状态查询 查对客户信用状况查对客户付款状况 销售订单管理的流程不仅仅是营运管理部门一个部门的事 它需要相关部门及人员的紧密配合 而订单管理在这里起了重要的协调及控制作用 3 1 1销售订单管理成功要素 客户订单管理流程 客户订单接收客户订单审核价格合同分 经销商信用额度配置 订单接收及审核 库存查询合理分配库存向客户确认订单及交付日期合同签署 订单确认 买卖合同改变或取消订单状态跟踪客户沟通与管理 订单跟踪 发货通知 确认客户签收货物客户发票解决订单遗留问题 发货签收 退货审批货物退回货物补发 退货管理 在 的销售订单管理的流程中 不仅限于接受订货 更重要的是回答问题 促进成交 存货查询 发货追踪 日程跟踪 直至最后把货品交到客户手中 它是在客户订单流程中公司与客户的唯一界面 负责协调解决客户订单过程中的一切问题 如库存分配 发票 退货等 3 1 2销售订单管理流程 客户订单管理流程 订单审批 1 1客户将填写好的订单传至订单管理中心 应使用由 批准的统一订单全部客户订单应由北京营运管理部订单管理统一接受 管理订单上应该标明客户名称 联系方式 商品名称 数量 单价 付款方式 运输方式 指定运货地点 要求到货日期等信息订单的传递方式可以通过传真 电子邮件或网上订单来实现 1 2订单管理中心进行订单的审核 订单审核的具体内容包括 订单客户是否是被批准的渠道分 经销商 如不在渠道分 经销商名单上应与渠道管理部门确认订单价格与价格政策 表 是否一致 如不一致是否有相关人员的批准 区域经理 大客户经理 营销总监等 客户的付款方式是否与公司要求一致 客户是否在其信用额度范围内 金额 帐龄 如有问题 需与信用管理部门核对客户是否使用的是公司的统一订单 如客户加填新的条款 公司是否能接受客户填写的配置是否正确 如果是复杂配置是否得到相关技术人员的核对客户填写的交付信息是否明确清晰 信息管理系统的使用能使订单审核自动化 流程简单化 营运管理部订单管理 营运管理部订单管理 3 1 2销售订单管理流程 客户订单管理流程 订单审批 续 客户将填写好的订单传至订单管理中心 订单管理中心进行订单的审核 被批准的分 经销商 公司可接受的合同条款 符合价格表 交货信息明确 信用额度有问题 正确配置 与渠道管理部核对 与法务部核对 与渠道管理部核对 与财务部核对 与相关技术人员核对 得到相关人员的批准 得到相关人员的批准 与客户核对 是 是 否 否 否 否 否 否 是 是 是 是 否 否 是 是 订单确认 3 1 2销售订单管理流程 客户订单管理流程 订单审批 续 在订单审批的管理流程中 应具备以下的信息 这些信息必须及时更新 才能达到交货的及时性和准确性 并保证公司利益不受损害 信息系统的应用将使这些数据的全面性 及时性 实时性 共享性成为可能 渠道分 经销管理信息 销售价格表 政策 客户资信报告 销售产品目录 库存报告 包涵了分 经销商的名称 合同开始及结束日期 经营产品 销售区域 公司负责人 合同签定人等 由渠道管理部提供 包含产品名称 类别 价格表 适用时期 适用客户等 包含客户名称 编号 信用额度及现在信用状况 由财务部门提供 包含产品类别 产品名称 产品编号及产品简介 由市场部门提供 包含当前的库存信息 产品名称 编号 现有库存数量 可用库存数量 同时也包含了现在采购数量及预计到货时间和数量 此报告应由库存管理部门提供 3 1 2销售订单管理流程 客户订单管理流程 订单确认 2 1查询供货能力 2 2与客户确认订单 查询库存状态和客户要求到货时间 如库中无货 查看货物采购状态 看产品是否能在客户要求时间内到货并运输到客户指定地点如在多个客户同时要货 而库存不可同时满足时 与销售部门按照客户要求的时间和客户的重要性协调货物分配 营运管理部订单管理 如库存产品及采购产品不能在客户规定时间内到货时 与客户联系 告知可以满足的到货时间 看客户是否愿意更改需求时间 在可以满足客户要求时 确认客户订单 一般应该在订单接受一小时内给予客户确认 每个订单应有一个唯一的订单号 订单号将贯穿整个订单管理过程 客户订单的确认方式有多种 可以将客户签订的订单盖章后传给客户 也可由电子邮件和网上确认 关键的确认内容是交货时间与地点 营运管理部订单管理 3 1 2销售订单管理流程 3 1跟踪货物状态 3 2解决客户查询 不断跟踪订单货物状态 尤其对于正在采购的货物 应与采购人员有很好的沟通 跟踪其预计到货时间及其实际到货状况 信息系统可以很好的解决采购货物跟踪信息共享的问题 使订单管理人员可以及时得到采购货物状态信息 营运管理部订单管理 在订单跟踪过程中回答客户关于货物状态和何时到货的问题以及其他相关询问 对于不可按客户预期要求到达的货物 一方面协调与其他订单调配的可能性 一方面在确实不可满足客户要求时 及时通知客户货物迟交 询问客户是否可以接受分批发货 并与区域销售部门解决由于货物迟交所带来的问题 不应多次延迟交货期 在第一次不可满足订单要求 与采购管理 物流管理及销售人员共同协商后 给予客户一个比较有把握的许诺 否则将对公司的交付能力的形象产生影响 客户订单管理流程