1采购与供应链案例59幅.ppt

象限分析在采购策略的应用 供应象限图 关键物资 高风险高价值 需要和少数关键供应商结成战略性合作关系 瓶颈物资 高风险低价值 要么不断开发新的供应商 要么修改自己的需求 将这类瓶颈类产品转化为其他物资 杠杆物资 低风险高价值 扩大寻源范围 通过招标降低总成本 常规物资 低风险低价值 通过标准化自动化采购流程简化采购过程 降低成本 第一章采购与货源决策 一 案例分析预备知识1 货源决策 即产品或服务自制或采购决策 2 影响货源决策的主要因素分析 企业发展战略 货源决策与企业核心竞争力适应性 匹配性 自制与企业特点 发展战略相适应 与核心竞争力直接相关 现有产品研发能力和工艺水平 企业质量体系 供应市场的竞争程度 监控供应商的能力及环境的不确定性 成本因素3 自制与采购选择原因及其优势 劣势 自制原因 数量少 质量要求高 特殊加工 供应商无法满足 自制优势与劣势 可控 有助于企业形成核心竞争力 自制也存在风险 采购原因 采购优势与劣势 二 采购定义与采购原则1 采购的定义 购买 狭义的采购是公司购买产品和服务的行为 广义的采购是公司获取产品和服务的过程 租赁 借贷 交换2 采购的原则 质量第一的原则 价格合理 程序科学原则 信誉最佳原则 集中采购原则 三 采购对运营管理的影响1 采购可以降低运营成本采购成本是企业成本控制中的核心部分 是企业成本控制中最有价值的部分 2 采购可以优化供应链企业必须依靠采购力量 选择恰当的供应商 充分发挥其作用 供应商可以通过提高其供应的可靠性和灵活性 缩短交货周期和增加送货频率等措施来保证采购企业可以缩短生产总周期 提高生产效率 减少库存以增强对市场需求的应变能力 四 采购效应分析1 利润杠杆效应2 资产收益效应3 信息传递效应4 企业运营效应5 市场竞争和顾客价值效应6 企业形象效应7 沟通培训效应 五 案例分析案例1概要 国外零售企业国际化采购运作及运作中发生的问题 全球化采购是趋势 涉及许多部门 不仅仅是采购部门 1 公司背景 规模 经营品种 价位 客户基础 名次 商品的来源 2 进口程序 过程 时间 付款方式 到货日期 配送中心的工作性质 3 采购部门的运作4 确定问题采购人员货物经手人海运部财务部配送部5 进行变革的需要 1案例概要 本案例描述了一家国外零售企业国际采购的运作以及运作中发生的各种问题 WW公司是法国一家大型零售商 拥有800多家店铺 主要客户群为有小孩的年轻家庭 商店主要出售5类商品 玩具 童装 娱乐产品 磁带 录像制品 CD 糖果以及家庭厨房用具 商品价位中低档 WW公司零售商品货源采购 2 3亿欧元从法国代理商购买 4 7亿欧元从远东直接采购 45 为亚洲生产的产品 2公司运作 进口程序 清关代理机构完成清关 并从港口提货发给WW配送中心 2 公司运作 采购部门 采购部门负责 1 计划采购范围 2 需求预测3 发出采购定单 4 确定产品数量和交付时间表 采购部门采购周期 2 公司运作 采购部门 衡量采购业绩的指标 毛利 采购部门获取毛利的途径 1 大量采购压低进价 2 降低运费 3 通过公司的零售和促销活动 预计的销售价格 到岸价格 毛利 2 公司运作 采购部门 ww公司面临的风险 1 大量产品属于时尚产品 季节性强 2 并非所有店铺都安装有epos系统 无法了解历史数据 因此 预测不准 3 供应商路途远 交货期无法保证 4 汇率的变动 5 呆滞产品的风险 3 确定问题 10 3 1采购人员 主要问题1 漫长而不稳定的交货期 商品到达法国港口到最终清关手续完成有很大的不确定性 长和短 主要问题2 质量控制系统不很有效 从而导致与供应商的纠纷难以解决 交付产品质量 样品质量 10 3 确定问题 10 3 2货物经手人员 主要职责 负责采购 海运部门和配送中心的协调工作 管理库存 将产品自配松中心调拨至各店铺 包括时间 数量 主要问题1 无法对供应商装运计划得到控制 主要问题2 由于实行CFR价格 无法得准确及时的装船和发运信息 特别是采购定单一旦发出 只能等待海运部或从银行收到单证原件 否则 无从知道信息 3 确定问题 10 3 3财务部门 主要问题1 缺乏对于货币购买数量和购买时间的总体控制 主要问题2 公司存有大量的外国货币存款 汇率变化会带来损失 3 确定问题 10 3 4配送管理 主要问题1 无法对货物的到达作出及时跟踪 因此很难对于人员和资源进行有效分配和整合 主要问题2 呆滞产品导致仓库饱满 仓储费用超支 4 进行变革的需要 10 4 1需要搞清楚公司供应链的有关运营费用 10 4 2潜在机会点 供应商运费的下降空间 15 的CIF价格为运费 10 4 3从整体上考虑各部门流程的衔接 10 5 补充课件 10 5 1国际贸易中的价格术语 10 5 补充课件 10 5 2国际贸易中的不同付款方式 案例一分析结果思考1 一 全球化采购的特点1 全球化采购 采购过程复杂 涉及众多领域的相关内容 采购周期长风险大 零售业实施全球化采购是发展趋势 涉及企业中许多部门 而不仅仅是采购部门 2 定位有小孩的年轻家庭 五类商品全年销售约15亿欧元3 进口商品占一半 进口商30 直接进口占约70 这些商品5000个集装箱每天约14个集装箱进口 满足销售 4 价格低廉 增加产品的竞争力 节省产品开发和生产时间 增强对市场的反应能力 降低产品研发和资本投资风险 二 零售业与制造业采购不同1 制造业产品采购数量多 品种少 标准化程度高 技术性强 保质期长 包装简易 2 零售业采购产品数量少 品种多 保质期要求高 包装要求严格 采购需求按生活导向 随季节变化趋向稳定 思考2 一 采购过程存在问题1 缺乏POS系统对销售数据收集和预测2 供应商远金融风险3 订购数量大 产生库存积压风险 资金占用大利息高 4 环节多工作推诿5 清关工作的单证和程序处理不稳定6 质量检验部门不能检查样品 要检查进口货物 材料和工艺质量 7 货物经手人是多余环节应取消 采购人员负责商品 进销存整个工作 8 手工报关存在问题 采用电脑进行综合管理 电子报关9 配送中心信息不灵 无法做人员和资源计划 10 库存数量大 没有科学掌握购销存 11 部门之间协作不好 采购过程混乱 二 采购人员在采购过程存在问题1 采购人员对采购过程没有负责 开始订货到进入每个店没有及时跟踪 2 对整个采购过程的商品信息掌握不够 要采取集中采购的原则 3 采购流程可以改进 采购人员与指定的海运和配送人员协调 科学合理安排采购时间 缩短采购周期 提高采购效率 4 取消货物经手人环节 三 流程改进 针对问题解决1 WW公司应对进口商品进行质量检验 而不仅对样品检验2 建立采购管理信息系统 连接财务 采购 配送和海运部门 商场建立POS系统与采购系统连接 掌握配送中心库存 商场库存 每天销售量 3 采购订立合同后 财务通知银行开信用证 供应商装船后结汇通知采购人员货发出 4 采购人员根据船期通知财务 海运和配送部门 做好付款 报关和入库准备 5 商品到岸后经检验合格后财务部门付款赎单 海运部门负责报关 6 财务付款后 通知海运部门报关 通知采购部门与配送中心衔接做好商品检验准备 每个步骤信息透彻 做好计划 完成采购任务 7 供应商质量管理8 供应商绩效评估 思考3 采购与财务 海运 配送协调问题1 将海运部门与采购部门合并 提高办事效率 便于双方人员任务明确 及时沟通 2 配送中心要加强质量验收工作 采购员要参与商品验收工作 及时掌握产品质量 3 加强计算机网络连接 该公司采购最大问题之一是采购 与库存和销售信息不畅通 没有掌握商品变化情况 采购 海运 验收等工作脱节 使整体销售处于被动局面 4 及时从下订单到销售时间长 影响经济效益 5 管理手段落后 环节多 信息不畅通 6 产品验收松散 采购与验收不协调 出现问题互相推诿 7 采购可以优化供应链 思考4 贸易价格条款不合适 1 国际贸易价格条款应采用信用证 2 进口商品验收应在港口取货时进行 有权威的质量检验部门抽样检验 而不是样品 配送中心做好验货准备 3 建立供应商资格认证体系 选择产品质量好 信誉高 价格适中的供应商 是做好采购工作的根本 第一章采购与货源决策 思考5 案例分析报告 5个部分 1 前言 案例背景 主要问题 主要措施和建议方案和收益 简明扼要 2 现况描述 对企业采购与供应链营运状况进行分析3 存在问题分析4 结论 明确产生各种原因 找出主要和根本原因5 建议 提出改进方案 估计预期收益 案例分析报告 一 前言 言简意赅 进行概述 1 案例背景采购是零售业的最主要环节 决定企业成功与失败 WW公司亚太地区采购遇到问题2 主要问题3 主要措施3 建议方案与其收益 二 现状描述 正文部分主要对现状进行描述 根据PESTN模型 ABC分析法对企业采购与供应链运营情况进行分析 三 识别问题并进行要点分析 根据现状描述发现企业采购与供应链管理过程存在的问题 对表现的问题进行分析四 结论 明确问题产生的各种原因 并找到重要原因和根本原因 五 建议 提出改进方案 对方案进行评估 估算改进方案的预期收益 怎么做才能赢利 预期收益 案例1WW公司零售商品货源采购 全球化采购 1 WW公司全球采购特点1 WW公司全球采购 主要是根据商品分部 玩具 家庭必需品和童装 进行采购的 2 WW公司全球采购 其中部分来自于从法国进口商购买 更多的是直接从远东采购 2 零售业采购与制造业采购的区别 1 零售业采购主要采购的是产成品 而制造业采购主要采购的是原材料和零部件等 2 零售业采购注重高效 而制造业采购为的是确保及时供应和稳定 3 零售业采购追求价格 而制造业采购倾向于质量 2 WW公司采购人员在采购中存在的问题 1 由于采购人员不了解清关时间 是交付周期漫长 2 由于采购的质量控制完全由质量保证部门事先检查 产品交付则由配送中心进行抽样检验 而采购人员难以获得获得对采购质量的有效信息 3 略4 WW公司所用的国际贸易术语不太合适 因为WW公司采用的是C F报价 而C F报价中交付费用占了多达15 可见C F不合适 最好采用FOB 从而带来运输和交付费用的减少 PESTN分析 政治 法律环境 经济环境 社会 文化环境 技术环境 自然环境进行分析 SCP范式 市场结构 structure 市场行为 conduct 市场绩效 performance 范式 简称SCP范式 SCP范式源于梅森和30年代其他学者的研究成果 但是SCP范式的衰落正是产业组织理论迅速发展的结果 SCOR模型 是供应链的诊断工具 它涵盖了所有行业 SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题 客观地评测其性能 确定性能改进的目标 并影响今后供应链管理软件的开发 流程参考模型通常包括一整套流程定义 测量指标和比较基准 以帮助企业开发流程改进的策略 SCOR不是第一个流程参考模型 但却是第一个标准的供应链参考模型 SCOR模型主要由四个部分组成 供应链管理流程的一般定义 对应于流程性能的指标基准 供应链 最佳实施 bestpractices 的描述以及选择供应链软件产品的信息 SCOR 供应链运作参考 模型把业务流程重组 标杆比较和流程评测等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中 SCOR是一个为供应链伙伴之间有效沟通而设计的流程参考模型 是一个帮助管理者聚焦管理问题的标准语言 作为行业标准 SCOR帮助管理者关注企业内部供应链 SCOR用于描述 量度 评价供应链配置 规范的SCOR流程定义实际上允许任何供应链配置 量度 规范的SCOR尺度能使供应链绩效本衡量和标杆比较 供应链配置可以被评估以支持连续的改进和战略计划编制 80 20分析法 决策和分析 收集80 的数据 在最初有效的20 的时间内 作出80 的相关分析 库存管理 大约80 的存货仅仅占据所有销售额的20 管理 任何工程的80 的价值源自20 的行为 协商 问题的20 或更少将包含争议部分的80 的价值 在最后20 的有效时间内将会出现80 的让步 D P付款交单DOCUMENTAGAINSTPAYMENTD P 一般是出货后将提单等单据送银行 进口商付了货款后银行将提单等单据交进口商清关提货 因为提单是有价单据 通俗地说即一手交钱 一手交货 对出口商来说有一定风险 如果货到进口国后 进口方资金出现问题货或市场发生变化 进口方可能会不到银行赎单 对出口方来说 如何处理货物就是一个非常棘手的问题 所以 在D P付款条件下 要争取30 左右的电汇 T T 预付款 这样有相对的保障 D P付款交单为托收的一种 即出口商将货物发出后取得的所有单据 包括B LINVOICEP L 交至银行 进口方去本土银行付款后即可取得单据 即取得货权 当然是对买方有利 货物已经发出 或者已经到港 单据就在银行 此时想耍赖都还可以 D A承兑交单同上所述 此时单据已在买方银行 只要买方去承兑 30 60 90天后付款 银行即可交单 这样对出口方风险会更大 T T电汇合同订立时在合同规定时间内给卖方电汇一定款额 有可能是押金或者30 advance 当然没有一个进口商愿意在货物没发出前就将所有货款电汇至对方帐户 除非相当信任 或者资金雄厚 如果是后付款 那对出口商的风险可想而知 L C信用证是当今最为流行的一种付款方式 以银行做为中间人 出口方交单至银行 进口方将货款交到银行 银行将左手的单据和右手的货款交换后即完成贸易过程 9 1案例概要和公司背景 9 2公司采购流程 9 3问题与挑战 挑战1 中央采购执行不力 挑战2 供应商管理 挑战3 仓库管理 挑战4 产品库存管理 挑战5 运输 案例2PX集团公司集中采购管理 9 1案例概要和公司背景 本案例是一家国内领先的建筑装饰工程公司的物流运作的真实情况 介绍了建材行业物流管理模式 探讨了该企业在推行集中采购政策的过程及带来的问题和挑战 PX是一家大型建材装饰工程公司 与EAST和OCEAN形成三足鼎立的局面 经历了广告战 品牌战 价格战 服务战 组织架构图 物流副总裁 财务中心 人力资源 工程管理 公装公司 生产基地 北京公司 运营管理 特许加盟 商贸公司 采购部 销售部 物流配送 加盟公司 直营公司 市场分布 国内市场20家直营公司 20家加盟公司 直营公司以大中城市和经济发达城市为主 加盟公司以中小城市为主 而且分布在直营公司的周围 9 2该公司采购流程9 2 1主材采购 地方分治 采购 包括 卫生洁具 瓷砖 五金 门窗 灯具 主要由分公司向当地供应商采购 北京分公司 一共有100多家供应商 采购额度达到5000万元 主要竞争对手的情况 OCEAN采购量与px公司接近 但主要靠产品来拉动装修业务 而px公司采取的是 以装修来带动产品销售 east公司则定位在高端产品 PX公司在采购上 定位不清楚 采购人员不知道是定位在高端还是低端产品 对客户需求不很了解 9 2 2基础材料采购 中央集中 采购 包括板材 油漆 电线 腻子 白乳胶等建筑装饰材料 公司有30家供应商 分布在东北 山东 广东 河北 北京等地 总部负责统一采购 管理 向各分公司统一发货 以期达到降低成本 防止假冒等情况发生 而且统一使用 PX 商标 而且标准要高于国标 委托外加工 9 3问题和挑战挑战1 公司推行的集中采购基础材料的工作执行情况不理想 主要原因如下 公司基础材料集中采购时未能结合分公司当地的市场需求 以北京的材料供应全国市场 供应的材料未必是当地所需要的 对于加盟公司和直营公司的运费上不统一 导致加盟公司对中央采购的抵制情绪猛涨 定单处理系统落后 电话 传真 导致定单处理时间过长 挑战2 供应商管理存在问题 供应商的积极性没能得到重视 公司一味要求供应商降低价格 而忽视了供应商的营销能力和促销计划 不了解真实的需求信息 客户的需求信息由销售人员转告采购部门 信息往往不准确 无条件退货 严重影响供应商的积极性 公司缺乏一个统一的系统来处理有争议的帐单 往往延迟给供应商结帐 导致公司信誉受损 定单的完成准确率低 进而延误工程进度 挑战3 仓库管理问题 无统一的仓库管理制度 分公司的仓库未采用先入先出的原则 导致产品过期 分公司的仓库面积 设备 员工方面的财务信息 不适合物流管理之用 挑战4 库存管理问题 紧急定单多 断货现象较严重 不仅影响成本 还对施工进度 给客户造成影响 库存结构失衡 定货时间和数量不准 产品特性 保质期短 也导致了紧急定单和缺货现象的加剧 公司总部和分公司沟通较少 对库存总体控制不力挑战5 干线运输问题 目前采用集装箱进行北京总部到分公司的运输 大多数不能及时运到 无法保障及时的供应 逐渐改为公路运输 但片面强调招标来选择服务商 很多中标公司不能履行职责 案例2思考题1 PX集团各分公司自行采购主材 原因有二 一则是为了满足各分公司的不同客户的不同需求 二来则是灵活采购 快速采购 从而确保采购的时效性 PX集团统一采购基础材料和施工工具 原因在于集中采购可以实现规模采购 从而降低采购成本 2 PX集团公司目前存在的物流管理问题的根本原因在于PX集团的集中采购 3 建材企业物流管理特点 建材企业采购的商品包括主材 基础资料和施工工具 对于主材 由各个分公司采购 其物流是由供应商直接送货到各个分公司 进而分公司不用保持库存 而基础材料和施工工具则由总部采购 并将其送至总部后 由总部对各分公司进行配送 4 通过招标选择承运商 会过于看重招标商报价 即价格 而忽视物流承运商的物流服务 更加不能满足履行原有的承诺 案例3W公司全球采购案例 一 公司概况1 W公司优势高质量保证 定位高端产品2 降低成本的压力3 保持品质优势和独特性 生产控制器元器件和部件 二 采购现状及主要问题1 成本过高影响整体竞争力和利润水平 案例3思考题 一 全球采购遇到风险 1 实施全球化采购过程中可能或遇到如下问题 运输 金融 产品质量 时间 供应商的能力 还有 1 采购组织2 海外供应商的选择3 采购制度4 采购流程2 对策 1 提高采购的地位 改进采购组织结构 2 建立统一的供应商资格认证体系3 采取适合全球采购的采购方式 4 实施全球采购流程管理 二 全球采购流程中最重要的环节是建立供应商资格认证体系和产品质量保证 原因在于根据案例可知实施全球采购策略的关键是开发国外供应商 所以建立起全球采购的供应商资格认证体系尤为重要 三 根据案例 WW公司采购流程有一定的合理性 其流程有利于WW全球采购策略的实施 有利于达到其全球采购的目的 降低企业的采购成本 从而取得了竞争优势 四 案例分析报告1 动机 降低采购成本2 借鉴 政策调整 组织机构设置 采购方式确定 采购流程管理 采购流程需要调整 第2章采购谈判 2 1案例分析预备知识2 1 1采购谈判谈判是一项集艺术和技巧于一体的活动 1 采购谈判及性质谈判是指谈判参与方为了满足自身需求 通过协调而争取达成一致意见的行为和过程 采购谈判是买方与卖方之间通过商谈或讨论以达成协议的过程 或者说是一种买方与卖方之间经过计划 讨论以及分析而达成相互接受的协议或折中方案的过程 采购谈判具有以下性质 1 采购谈判具有内在动力源 2 采购谈判具有双赢性 3 采购谈判利益具有界定性 2 采购谈判构成要素 1 采购谈判主体 2 采购谈判客体 3 采购谈判目的1 采购谈判主体 参与采购谈判活动的供给方和需求方2 采购谈判客体 采购谈判的标的和议题 供需双方共同关注和期待顺利解决的问题 3 采购谈判目的2 1 2采购谈判过程与技巧1 采购谈判准备工作 1 采购谈判人员准备 2 采购谈判小组规模 3 采购谈判人员素质1 良好的政治素质和道德品质2 过硬的心理素质3 合理的知识结构4 较高的能力素养 2 正式谈判过程 1 开局阶段 2 试探阶段 3 报价阶段 4 议价与磋商阶段 5 让步阶段 6 成交与签约3 采购谈判语言技巧陈述技巧 入题技巧 阐述技巧 提问技巧答复技巧说服技巧 2 2案例分析案例1 S厂采购谈判案例思考1 采购谈判主体 供应方日本 采购方中国 采购谈判客体 采购谈判的标的和议题 生产制造技术与设备及其测试仪器 谈判的目的 双方达成最后的成交 引进制冷设备和技术 对于S制冷设备厂以较低的价格取得所需的生产制造技术与设备及其测试仪器 而对于日本株式会社则想以较高的价格出售其技术和装备 双方谈判属于 小组谈判而非一对一谈判 也可以说是属于零和谈判而非双赢谈判 价值型谈判 思考2 过程划分 1 技术确认开始时间2天争议小2 价格谈判争议大 马拉松 3 价格焦点 运输费用谁承担 测试仪器价格 马拉松 强硬 黑白脸 撤销合同 服软4 对方口气强硬5 找出对方不合理的要求 提出我方观点6 对方拖延战术 我方适应 7 对方再强硬我方对出 8 找出对方弱点 提出换厂商 对方怕生意做不成 最终成交 思考3 谈判组出国前做了谈判人员准备和确定了谈判小组规模 作了两手准备 但是对于谈判应做而未做的准备工作主要有谈判人员组成和素质 谈判队伍以政府官员 工厂领导及技术人员 缺乏商务谈判的主谈人员 没有与我国进口部门沟通 报关费用问题思考4 新旧设备采购相同点 无论是新设备还是旧设备都涉及到设备的出口许可证问题 且都能满足企业对设备的技术需求 新旧设备采购不同点 采购新的设备价格高 旧设备价格低但要能用 还要进行改造 旧设备需要进行技术翻新 较新设备相对来说麻烦些 注意事项 进口许可证问题 设备翻新问题 案例2W公司采购谈判案例分析思考题 45页 1 德方技巧 陈述技巧 答复技巧等 态度强硬 大幅度提高价格 然后看中方如何说服德方 谈好的东西再提高价格 看中方态度 2 按照事先约定的安排进行 不要过于讨好 认为你离不开他 什么条件都能允许 接待的时候可以礼貌点 谈判的时候则要有自己的立场 谈判必须双方公平 3 在工厂人多 外贸人少时 为保持谈判形式一致 可以让外贸人员为商务主谈 而工厂人员可以保持沉默 只是最后对决策进行把关 内部协调好说法一致 工厂提供准确的信息和资料 外贸人员将情况汇总 主谈人员抓住对方的弱点和破绽击破 根据掌握的真实情况 以理服人 4 处长是以理相争 以理服人 并把对方认为的卖点变成其最大的弱点 从而在谈判中变被动为主动 处长抓住设备的性能 提出单一设备性能高不等于整套设备性能高 5 说服技巧的使用 良好的人际关系 赢得他人的信任 分析你的意见可能导致的影响 简化对方接受说服的程序 6 恐怕不行 只有先否定对方 给对方以最后通牒 否定对方 然后提出自己的降价方案 让对方感觉到压力 进而会妥协 7 处于公平调节人的身份 双方都能接受 尤其买卖双方关系紧张时 调解人作业更重要 作为调解人 对双方来